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绩效考核操作指南绩效考核指南优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）目录第一章绩效考核的目的………………2绩效考核的概念………………2绩效考核的宗旨与意义……………………2绩效考核的目的………………2第二章绩效考核的流程………………2绩效考核的流程………………2月度绩效考核的流程…………3第三章绩效考核的分工………………3部门绩效考核的分工…………3个人绩效考核的分工…………3绩效考核的文件管理…………4绩效考核的保密性…………4第四章绩效考核的指标设定…………4绩效指标设定应考虑的因素………………4不同纬度的相互关系…………5部门KPIs制定的依据和流程………………5个人KPIs制定的依据和流程………………6绩效指标的变更处理…………6给予的建议…………………6KPIs制定的原则………………6指标的衡量标准确定………………7考核指标的权重分配……………7让指标达成共识………………7第五章绩效考核的考核操作…………7绩效考核的评估时间…………7绩效考核如何评估…………8第六章绩效考核的申诉处理…………8第七章绩效考核的述职指南…………9述职的考核项…………………9述职考核评审程序……………9述职考核文件准备……………10文件格式…………10工作思路…………10KPIs完成情况分析………………10亮点与暗点分析…………………11管理提升与创新措施………………11第一章绩效考核的目的第一部分绩效考核的概念绩效考核的操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职责所进行的衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与工作行为。工作成果反映了履行岗位职责，完成关键绩效指标的程度，是重点；工作行为反映了作为一名益田人所应认同的核心价值观的行为反应。第二部分绩效考核的宗旨与意义绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障益田人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动益田事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化益田事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。第三部分绩效考核的目的绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。目前，我们的考核主要针对以下三个方面•设定绩效指标•评估过去绩效•改善目前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位益田员工的进步与成长•评估培训发展需要•协助计划职业生涯•评估未来发展潜能第二章绩效考核的流程持续反馈和指导人力资源部组织持续反馈和指导人力资源部组织绩效评估会议评估人考核委员会决定所有部门的评估结果，各部门在此基础上强迫分布被评估人完成评估，表格原件返还HR部门归档分析完成指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部接受评估申诉设定（评估）年度绩效指标评估人签字被评估人签字分管副总/部门负责人签字季度指标设定与评估/培训需求分析（年度）评估人签字被评估人签字分管副总/部门负责人签字设定月度绩效指标/进行考核评估人签字被评估人签字分管副总/部门负责人签字人力资源部综合分析评估结果人力资源部书面通知员工绩效评估结果沟通特殊项目绩效指标设定与考核绩效考核流程步骤一：提交资料步骤二：组织资料、考核委员会会议组织步骤一：提交资料步骤二：组织资料、考核委员会会议组织步骤三：述职与考核步骤四：提交资料步骤五：分析，等级投诉步骤六：存档部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料：述职材料（PPT电子文档）部门考核直接上司的打分电子文档个人考核直接上司的打分电子文档下月绩效指标考核表电子文档（部门）人力资源部负责组织相关材料，呈报考核委员会各部门的述职材料电子版部门月度绩效指标考核表打分情况部门经理个人月度绩效指标考核表打分情况考核委员会考核前会议确定公司月度等级，确定部门等级比例、月度考核标准与程序人力资源部负责组织述职会议述职程序如下：人力资源部主持每个部门逐一汇报上月业绩指标达成情况解答考核委员会提出的问题考核，确定部门考核结果人力资源部通知述职人考核结果部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料（原件）：部门上月绩效指标考核表考评结果员工上月个人绩效指标考核表考评结果上月双向沟通记录表上月绩效指标变更表人力资源部对考核结果进行分析人力资源部接受员工对考核结果的投诉人力资源部处理投诉人力资源部依据考核结果，计算个人奖金数额，报计划财务部人力资源部处理相关记录，建立考核档案并归档以下资料：公司各部门本月绩效指标考核汇总表部门（上）月绩效指标考核表结果员工上月个人绩效指标考核表结果上月双向沟通记录表上月绩效指标变更表绩效考核结果序列表绩效考核评审事实记录表提交截止时间为上月的月末提交组织截止时间为述职日的前一天时间为每月的月初头三天内（遇法定节假日顺延）提交截止时间为述职后三个工作日内归档截止时间为每月中旬接受时间和分析时间在述职后五个工作日内结束月度绩效考核的流程第三章绩效考核的分工第一部分部门绩效考核的分工–部门负责人•制定部门关键绩效指标KPIs–分管副总•审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完成情况，给以完成百分比，填写相关部分内容并签字确认–人力资源部•收集汇总月度绩效指标考核表，述职材料、组织并确保述职考核以适当的方式进行–考核委员会•按一定的程序评审部门达标情况、分解部门各等级人数百分比，确定部门、述职人的等级第二部分个人绩效考核的分工–部门负责人•评估他/她下属的工作完成情况及表现，并就未来指标和改进措施与员工达成共识，签字确认–分管副总•审阅绩效指标和考核事实结论并签字确认–人力资源部•确保考核工作以适当的方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持–个人•根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）达成一致，签字确认第三部分绩效考核的文件管理•部门绩效指标考核表——分管副总处•部门负责人个人绩效指标考核表——分管副总处•员工个人绩效指标考核表——部门负责人处•各表格原件——人力资源部第四部分绩效考核结果的保密性•绩效考核结果的保密是坚持公平公正公开原则的具体表现•部门考核结果将张榜公布–8个部门（A：B：C=2：4：2）；各特殊项目组单列•个人考核结果保密–为了保证机密性，员工的绩效指标考核表只能由主管（部门负责人）单独填写，并且不须任何第三者重新复印或打印。同样，只有相关员工才能为自己复印一份留存。第四章绩效考核的指标设定第一部分绩效指标设定应考虑的因素公司公司战略和指标客户维度指标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程进行改善？指标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？指标测评员工学习提升维度指标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？第二部分不同纬度的相互关系利润利润运作成本销售财务客户满意客户内部流程流程优化内部管理员工建议员工士气气,能力员工学习和创新第三部分部门KPIs制定的依据和流程公司战略公司战略任务主线公司关键业务流程组织结构图框架部门设置部门职责部门内关键业务流程岗位设置岗位职责岗位工作流程部门内组织结构图公司层面的绩效考核部门层面岗位层面公司KPIs部门KPIs个人KPIs职位说明书依据与公司KPIs的联系指标是否能与公司KPIs相吻合?可控性结果是否能在职责范围内可控或影响?简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性指标是否能量化?第四部分个人KPIs制定的依据和流程•员工个人的绩效指标要结合部门的关键绩效指标•设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完成•指标设定要依据SMARTS原则•指标的设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与部门承诺的KPIs进行•为保证总体绩效的重点明确，指标的数量不超过5个或6个。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效评估的合理性•个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方案最终取决于公司管理层的决定指标激励指标激励评估教练沟通企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化是我们益田核心价值观的具体体现，每一位益田人都必须以益田人的方式行事第五部分绩效指标的变更处理•部门关键绩效指标变更处理–一般不允许有变更–如果有流程或项目进度方面的问题，参见绩效指标变更表的填写说明•个人关键绩效指标变更处理–指标变更的主要原因在于对潜在的障碍估计不足导致，行动计划缺乏有的放矢，需填写双向沟通记录表记录变更事实–一般情况下，员工个人的变更由主管确认，部门负责人审核即可–一般在每月中期评估时允许微调第六部分给予的建议KPIs制定的原则•KPIs指标体系依据不同部门的工作性质与工作思路，应有不同的权重比例分配，权重比例分配的好坏直接影响述职部门的实际工作成绩•依照公司的发展阶段，我们给予以下建议：•关键指标不是工作的罗列，一般应不超过6项–关键指标是能够给公司或部门带来变化、改进的一些突破性的工作概括•关键指标的表述应简洁，概括–关键指标的设定应按动词+名词+修饰成分展开»如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门的水、电开通/跟进xx样板间图形设计效果图、立面图完成等指标的衡量标准确定•应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定–如威尼斯水、电开通以时间确定–样板间装修完成以时间、验收标准和成本支出合理化作为考核标准–采购物料完成可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质量等方面进行考核•如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集的–建议单列并作出标记–应主动寻找依据给以支持•建议：当分管副总或部门负责人在某一指标完成情况不能够给以连续分数的百分比评价，建议两者协商，确定衡量标准的几个等级（建议六个或四个等级）并建立等级标准以利于评估考核指标的权重分配权重分配应依据工作的轻重缓急程度设置，不宜过于分散或集中–既重要又紧急的事情–重要不紧急的事情–不重要但紧急的事情–不重要不紧急但是常规作业的事情•权重比例按项目由高到低排列–每一正在报建、待建、开工的项目根据项目周期都应列举出来–不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标•如跨地区作业人力资源供给等分析工作及实际支持工作•前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、待批项目的投资分析工作等•每一关键绩效指标的权重不能低于10%，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权让指标达成共识•当对指标达成共识时，应努力使每个人承诺实现这些指标。如果具备以下条件，每个人都会乐意而为之–指标被认为是值得的–每个人参与设定指标–个人的需要在设定指标时得到考虑–每个人知道衡量其指标完成情况的标准•指标只决定结果，主管应鼓励员工自由发挥其创造力（公司核心价值观允许的能力和行为）以完成指标第五章绩效考核的评估操作第一部分绩效考核的评估时间•考核者的任务是不断地检查和指导，帮助员工为实现即定的指标而作出努力，这类定期讨论的次数取决于每个员工和不同环境的需要。然而，为了更好的达成指标，一次月度中期的正式评估沟通是必需的。•填写沟通记录表，帮助员工分析潜在障碍，需要的资源支持，以及员工应采取的行动计划–留存，备索第二部分绩效考核如何评估•实际完成评价应在和员工沟通讨论的基础上，找出发生偏差的地方和原因•实际完成评价是依据考核标准对指标进行评价，应以百分比表示达到的程度–比如，“组织实施公司5月度绩效考核工作”权重20%，按照考核标准，比如完成了85%，将85%填写在实际完成评价栏中•得分=权重*实际完成评价百分比=20%*85%=17%•将结果相加，即为最终结果得分。比如75%，得分可以定为75分AB结果权重%完成情况百分比A*B=（A1*B1+A2*B2+…+An*Bn）A1B1A1*B1A2B2A2*B2………•重大事项加减分应列出事实依据，给以不超过5分的加减分•绩效指标完成总体评价与改进计划–应指出KPIs完成过程中突出的优点和不足之处–指出没有完成工作的主要原因是什么–针对不足，提出改进计划和建议(一般月度只给予建议即可，但季度则必须给出改进计划，提高办法)•绩效指标结果确认并签字–每一位被考核者有权利知道考核的事实与经过–部门负责人应列举事实和例证来支持你的观点–确保讨论没有被、访客等打搅–预备至少半小时的时间进行讨论–讨论面对面成45度角第六章绩效考核的申诉处理•绩效考核的签字不代表对考核结果的认可，只代表对考核评估过程的事实记录•申诉处理应在规定时间内（3日）提出，并填写相关表格——考核申诉表，交人力资源部•申诉的处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部收集事实记录，并按相关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并终裁第七章绩效考核的述职指南第一部分述职的考核项•月度考核重点考核KPIs完成质量（100分）–在当月的月末完成本项工作，由部门负责人（主管）将电子文档提交人力资源部-KPIs完成情况反映出部门对承诺之事的执行能力，是部门考核的重点，考核依据分项完成情况，给以完成百分比后，乘以权重得到•述职材料提交时间（5分）–提交资料时间按公司要求，每延迟一天提交减1分，延迟两天减3分，延迟三天减5分，延迟4天取消述职资格。监督打分部门为人力资源部•述职思路（45分）–述职客观性（10分），针对KPIs完成过程中的障碍与不利因素，是否努力调动周边环境和资源，主动解决问题–述职完整性（10分），对于没有列入的一些工作，非重要KPIs的认识与分析，比如没有完成的KPIs的认识，临时增加的任务等–述职的思想性（20分），工作思路的回顾与总结，反映部门工作的整体构想，是针对部门工作计划能力与预见能力的评审–临时增加的任务（5分）记录重大事项加减分第二部分述职考核评审程序•部门等级的确定–部门分管副总陈述打分理由与事实依据（占50%）–考核委员会成员发表看法，填写考核打分（组长20%，其他成员30%）–考核委员会进行等级评定，人力资源部监督等级评定的误差(标准差误不高于5分，原始分数不高于15分)•有歧义产生–部门分管副总陈述理由与事实–考核委员会正副组长商议，仲裁最终结果，签字确认•没有歧义，考核委员会组长签字确认•部门各等级比例人数的确定与分配–按照公司强迫分布比例与参考比例分配表及部门等级的实际情况，由人力资源部给出参考值，考核委员会最终确定•部门述职者的等级评定–根据述职者的述职质量和工作责任完成情况与能力，综合考虑确定–根据部门等级按先后顺序转换成60—95分之间的5分一档的分数*80%–个人绩效指标完成情况20%打分单位为考核组长与分管副总（各占50%）–20%指标完成情况中，考核组长与分管副总打分相差4分以上，分管副总解释原因–考核委员会评议，并依据考核组长的意见修改数据，记入成绩–两项分值相加分数在90分以上，获得A等级；80—90分之间，获得B等级；70—80分，C等级；60—70分之间，D等级；60分以下，E等级–物料供应部以及特殊项目组，依据本部门（项目公司）工作完成情况、所有部门总的得分情况和标准差进行分数转换（暂定）–原则上不允许出现述职人高于部门等级的情况第三部分述职考核文件准备文件格式•最多15页PPT文件（宋体）–第1—2页：工作思路描述–第3页：KPIS完成情况汇总说明–第4—12页：分项说明与描述–第13页：未完成KPIs与临时增加的任务说明–第14页：暗点与亮点分析（逢第三个自然月/季度时使用）–第15页：管理与创新措施（逢第三个自然月/季度时使用）工作思路说明：工作思路描述构成了整个述职模版的纲领，它是把整个述职模版串在一起的逻辑纽带。工作思路的描述要尽可能精炼和简洁，以后各个部分内容都是围绕着这个纲领性的描述展开的。–针对什么机会或问题•工作策略应当明确地指向市场机会、与竞争对手的差距或存在的主要问题–达到什么样的目的•KPIs及相关的工作指标的完成和承诺–采取什么措施•包括收入增长和竞争力提升的关键措施，客户满意度和供应商管理措施，组织学习与成长措施等–在什么时间和范围内•KPIs及相关工作指标承诺和完成的时间和范围限定

•不同部门，面临的生存与发展的紧迫问题各不相同，因此，相应的工作思路也是不一样的。体现在述职模版的内容中，就会具有不同的KPIs指标体系，不同的工作措施或者在同类措施中采取不同的侧重点。KPIs完成情况分析•KPIs完成说明如以时间为主要衡量标准的，请指出提前完成的天数如以数量和质量为主要衡量标准的，请具体说明完成的质量情况等如以成本为主要衡量标准的，请指出经验值和市场之间的节约程度等KPI指标定义指标考核标准实际完成自我评价自我打分•未完成情况分析–尽量以事实和数据的差距来进行有效的说明•如清盘结算帐务差距/工程进度差距/设计图纸确认稿完成的数目差距/销售楼盘套数金额等–由于不可控因素导致项目进度未如期完成的情况，应提供相关资料给以支持•如拜访次数/沟通次数/会议纪要/车辆使用情况等有依据可查询的资料•临时增加的任务完成情况及分析–作为临时增加的任务，涉及因素很多，关键在于计划性和预策能力不足造成的，短期内不能得到根本解决，如有情况发生，请指出是流程的问题还是部门相互配合有待进一步解决。如果是本部门独立操作的问题，则要作出分析，考核委员会会根据情况发生的多寡给予处理意见，并在重大事项加减分项给以加分或减分亮点与暗点分析•“暗点与亮点”是在完成KPIs指标和提升公司竞争力方面存在的主要不足和突出成绩，并作简要说明。此项内容的目的，旨在促使部门明确当前存在的主要问题，和在公司范围内推广成功经验。3332211暗点亮点5管理提升与创新措施•公司学习型组织的定位需要不断的创新和持续改进•管理提升、组织学习与成长、资源的有效利用与外联内通等方面都可以作为不断创新和持续改进的内容•为此，我们建议：–管理提升应根据公司的整体指标，部门的工作重点与努力方向及指标展开–组织学习与成长应主要围绕着员工能力和素质，建设项目展开，其中重点是吸引和留住关键业务人才、关键管理人才和关键技术人才的措施和效果，提高员工整体素质的措施和效果等–资源的有效利用和协同其他部门完成项目进度的配合程度•可参考的方面：–可合作性和开放性•外部联合开发的进展与内部资源共享的程度–项目管理水平•结构化项目开发过程管理水平及团队工作效率–员工成长•自我管理与提高的水平及努力程度附考核评审程序述职。述职人按要求格式和时间述职提问答疑述职人离场，评议分管副总阐述打分理由和事实，并填写述职考核打分表考核小组其他成员填写述职考核打分表资料交人力资源部统计处理，同时进行述职人评议程序人力资源部提供数据处理结果，并将结果提交考核委员会考核委员会评议，确定最终考核结果什么是KPI

KPI是KeyPerformanceIndication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如何制定KPI绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。

一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。1、抓考核项目；2、计分方法；3、制定考核项目的界定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6、考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源；8、制定考核周期；（参考）车间主任绩效考核表车间主任绩效考核表

管理指标：（35分）

1、工作计划性：（10分）

（1）工作计划的制定:

（5分）

①

及时性：（2分）

每月25日前制定出本部门各项工作计划；

于3月10日，6月10日，9月10日，12月10日前制定出下季度各项工作计划；

于12月10日前制定出下年度的工作计划；

②

完整性：（3分）

制定计划项目符合公司规定；（1.5分，缺一项扣0.5分扣完为止）

制定的每项计划符合公司规定，内容详实无缺项；（1.5分）

（2）

工作计划完成情况：（5分）

①超额完成工作计划；（5分）

②按时完成工作计划；（4分）

③工作计划的完成率在80％－99％；（3分）

④工作计划的完成率在60％－79％；（2分）

⑤工作计划的完成率在60％以下；（0分）

2、人力资源管理：（10分）

（1）对下属的考核：（5分）

①

在公司规定时间内完成考核；（1分）

②

制定绩效计划有下级参与；

（1分）

③

考核数据真实；

（2分）

④

及时就考核结果与被考核人进行沟通；（1分）

（2）下属的培养：（5分）

①

能根据工作需要进行授权；（2分）

②

能对下级工作进行指导；

（1分）

③

当其不在时下级能替代其工作；

（2分）

3、消耗分析：（5分）

按时提交消耗分析报告，未按时扣2分。

4、领导能力：（5分）

①

能确保部门目标任务完成；

（2分）

②

能及时排解工作中出现的纠纷；（1分）

③

正确传达公司有关信息，未造成下级在未知情的情况下出现工作失误或错误；

（1分）

④

能迅速、正确做出决策；（1分）

5、控制能力：（5分）

①

有监督的措施和办法（如：现场监督，要求口头、书面汇报等）；（1分）

②

能确定工作中的重要环节；（1分）

③

能对工作出现偏差提出纠正措施；（1分）

④

纠偏具有效益；（2分）

业绩指标：（50分）

6、生产消耗的控制：（10分）

①

严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5％以上；（10分）

②

严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5％以内；（8分）

③

严格控制生产消耗，生产消耗指标达标；（5分）

④

生产消耗超标在5％以内；（2分）

⑤

生产消耗超标在5％以上；（0分）

7、产品质量控制：（10分）

①废品率低于指标的10％以上，或1批次产品出现100个以内的不合格品；（10分）

②废品率低于指标的10％以内，或1批次产品出现100-200个的不合格品；（8分）

③废品率达标，或1批次产品出现200-300个的不合格品；（5分）

④废品率超过指标的10％以内，或1批次产品出现300-500个的不合格品；（2分）

⑤废品率超过指标的10％以上，或1批次产品出现500个以上的不合格品；（0分）

8、发出产品降价控制：（5分）

①

发出产品因质量问题降价在2000元以下；（5分）

②

发出产品因质量问题降价在2000-3000元；（4分）

③

发出产品因质量问题降价在3000元；（3分）

④

发出产品因质量问题降价在3000-4000元；（2分）

⑤

发出产品因质量问题降价在4000元以上；（0分）

9、生产进度目标控制：（10分）

①

按时完成生产计划，保证生产期；（10分）

②

延误生产期1次或影响一批次产品的生产期1天；（8分）

③

延误生产期1次或影响一批次产品的生产期2天；（5分）

④

延误生产期2次；（2分）

⑤

延误生产期3次以上（含3次）或影响一批次产品的生产期3天以上（含3天）；0分）

10、安全生产：（10分）

①定期对生产员工进行安全生产教育；（2分）

②定期进行安全检查；（3分）

③及时处理安全隐患；（5分，未及时扣2分，未采取处理措施扣5分）

④直接经济损失500元以内的安全事故，出现1次扣3分；出现直接经济损失500元以上的安全事故，此项得分为0分。

11、环境卫生管理：（5分）

①按公司规定进行检查；（1分）

②及时督促相关人员进行整改；（1分）

③所负责区域整洁；（3分）

工作规范指标：（15分）

12、执行工作流程：（5分）

①能按照公司相关规定高效地处理日常事务；（5分）

②能按照公司相关规定处理日常事务，有失误1次；（4分）

③能按照公司相关规定处理日常事务，有失误2次；（3分）

④能按照公司相关规定处理日常事务，有失误3次；（2分）

⑤

能按照公司相关规定处理日常事务，有失误4次以上（含4次）或一次工作失误造成的影响较大；（0分）

13、遵守公司制度：（5分）

①能很好地遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定）；（5分）

②能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度1次；（4分）

③能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度2次；（3分）

④能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度3次；（2分）

⑤能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度4次以上（含4次以上）或一次违反制度情节较严重；（0分）

14、部门支持：（5分）

①能及时与公司相关部门协调配合；（2分，出现一次未及时的情况扣1分）

②配合的形式符合公司有关规定；（1分，出现1次不符合规定的情况扣0.5分）

③配合的内容符合公司规定；（2分，出现1次不符合规定的情况扣1分）

15、额外加分：

①经常提出技改和合理化建议，被公司采纳，在实际工作重取得了较好效果；（5分）

②经常提出技改和合理化建议，被公司采纳；（4分）

③经常提出技改和合理化建议；（3分）

④偶尔提出技改和合理化建议；（2分）

车间主任绩效考核表

月度考核□

季度考核□

年度考核□

被考核人姓名

考核日期

考核人：

啊

考核内容目标分值实际得分领导意见

管理

指标工作计划工作计划的制定5考核人意见：保安部员工月绩效考核表保安部员工月绩效考核表岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容配分自评上级考核工作任务20%能保质保量，提前完成任务18-20

能保质保量，按时完成任务14-18

在监督下能完成任务10-14

在指导下，偶尔不能完成任务10以下

工作能力30%对客服务10%面带微笑，主动为客服务，热情周到，严格部门服务用语的规定。9-10

面带微笑，主动为客服务，热情周到，7-9

面无微笑，主动为客服务5-7

态度不好，粗鲁、说脏话5以下

工作技能20%在工作改善方面，指挥手势突出，遵守我部门巡查制度，能达到原浴海湾保安服务，18-20

有时在工作方法上有改进，指挥手势良好，遵守我部门巡查制度，基本能到原浴海湾保安服务14-18

偶尔有改进建议，能完成任务，遵守我部门巡查制度，指挥手势一般。10-14

工作技能无改善，勉强能完成任务，不能遵守我部门巡查制度，指挥手势差10以下

工作协调10%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力9-10

爱护团体，常协助别人7-9

肯应他人要求帮助别人6-7

仅在必要与人协调的工作上与人合作5-6

精神散漫不肯与别人合作5以下

安全责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务，熟知各种突发事件的处理程序及消防规定，严格巡查各个区域，做好登记，安全无事故14-15

工作努力，能较好完成分内工作，能处理一般突发事件，了解消防知识，严格巡查各个区域，不能做好登记，安全无事故11-14

强调的工作事项需要督促方能完成，不能个人处理事件，不了解消防知识，严格巡查各个区域，不做做登记，安全无事故7-11

无责任心，做事粗心大意，无主见，规定不熟，有事故6以下

工作勤惰10%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成9-10

守时守规不偷懒，工作认真8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7-8

借故逃避工作、训练，不守工作岗位5-6

时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5以下

纪律性15%自觉遵守和维护酒店各项规章制度14-15

能遵守酒店规章制度,但需要有人督导11-14

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度7-11

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢6以下

考核人签名

领班确认

合计100

经理确认

总经理确认

以上每发现一次扣除1分，如发现有安全问题扣除所有绩效分数，同时承担相应责任。基层员工绩效考核姓名：

岗位名称：

总评分：

项目及考核内容配分自评上级审核工作业绩30%能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30

能跟踪，按期完成工作任务25-29

在监督下能完成工作任务15-24

在指导下，亦不能完成工作任务15以下

成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10

具备成本意识，并能节约9

尚有成本意识，尚能节约8

缺乏成本意识，稍有浪费3-7

无成本意识，经常浪费3以下

工作态度

30%职业道德5%职业行为规范执行很出色5

职业行为规范执行基本不出错4

职业行为规范执行时有违反现象2-3

职业行为规范执行不认真2以下

信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10

收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动8-9

收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成5-7

收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少5以下

合作精神15%与他人或部门沟通协调很有成效15

与他人或部门合作有效12-14

与他人或部门时有合作7-11

与他人或部门很少合作7以下

工作能力

20%市场了解与开发10%对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色10

对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效8-9

对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效5-7

对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力5以下

产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10

对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9

对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7

对产品，材料及相关技术的掌握能应付5以下

纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下

考核人签名

总经理确认

考核日期

基层员工考核表（非业务部门）姓名：

岗位名称：

总评分：

项目及考核内容配分自评上级审核工作任务25%能保质保量，提前完成任务25

能保质保量，按时完成任务18-24

在监督下能完成任务12-17

在指导下，偶尔不能完成任务12以下

工作能力10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10

有时在作业方法上有改进，7-9

偶尔有改进建议，能完成任务5-6

工作技能无改善，勉强能完成任务5以下

工作协调15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15

爱护团体，常协助别人13-14

肯应他人要求帮助别人10-12

仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9

精神散漫，不肯与别人合作7以下

责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15

工作努力，能较好完成分内工作13-14

有责任心，能自动自发10-12

交付工作需要督促方能完成7-9

敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意7以下

工作勤惰15%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成15

守时守规不偷懒，勤奋工作13-14

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业10-12

借故逃避繁重工作，不守工作岗位6-9

时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位6以下

工作质量10%无工作错误，并经常改善10

无工作错误亦无改善建议7-9

需在指导下才能做好工作质量5-6

在指导下工作，仍有错误5以下

纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下

考核人签名

总经理确认

考核日期

_______年出纳员月度绩效考核表月份：11月份被考核人：考评人：考评日期：考核项目KPI权重自评分上级评分业务考核指标（85分）1、全面负责公司的收支工作，准确、及时，确保资金的安全。10

2、每天逐笔登记现金日记帐，除备用金外，当日货款当日存银行，每天盘点，做到日清日结。5

3、付款必须严格按费用报销程序付款，审批不完整的凭证不予付款。10

4、支票应视同现金安全存放，领用时应按票号登记日期、用途、金额、领票时签名。5

5、每月末制订现金收支一览表，反映每月的收入来源、支出去向，资金结余状况。5

6、根据店长下达的订货计划订货，及时跟踪货物入库、欠货情况5

7、及时与财务一起跟踪厂家往来返点5

8、每天及时上交前一天的销售报表及其他凭证。5

9、严格执行借支管理条例5

10、月末列出借支明细，及时催促还款。5

11、及时反馈厂家的即时优惠政策并跟踪落实。10

12、负责公司采购，保证节约和及时。5

13、跟进各品牌经销合同之销售任务，倾力获取厂家返点。10

工作态度（5分）积极主动、团结互助、严守公司秘密、讲究职业道德、日事日毕。5

部门反馈（5分）工作态度、工作质量、工作效率、服务等。5

劳动管理（5分）无迟到、早退、旷工、怠工5

小计

100

奖励(小计)奖励事由：

实际奖励分：其它惩罚惩罚事由：

实际惩罚分：总计(总考评分)实发工资=应发工资×（总考评分÷100）

总经理核准

评分、考核说明：100分：准确无误的执行或表现优秀；80分：执行但较少错误或表现达到要求；60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差综合部绩效考核表

编号：KH004部门：

职务：

姓名：

填表时间：

年

月

日内容考核项目考核标准权重(分)自评主管考评总结简述（需改进的地方）业绩考核部门人员的管理部门人员工作无失误,失误一次扣2分，投诉后未处理未回复一次扣4分。5

各部门的协调(其他部门内部事宜、其他部门需要支援事宜、部门需要其他部门支援、协调部门、及部门与部门之间的纠分)未在当天或事后4小时内完成，一次扣1分，投诉一次扣2分5

公司规章制度和企业文化监督和执行未按规章制度监督及执行,一次扣1分，投投诉一次扣2分。5

审核事项：考勤、办公用品的采购及维护、水电费等。审核误差率不超过2%，一次扣1分，投诉一次扣2分5

完成材料收集、档案管理、公文制定、文件处理等工作整理失误差错率不超过2%，一次扣2分5

公司报刊、信函传递、发送工作接送信函、文件错一次，扣2分5

固定资产的管理固定资产流失一次扣2分,并按其重要性参照相关制度考核5

各部门员工的投诉及申诉的调整、处理、上报。调查、处理及上报的真实性误差率2%5

文件的打印、复印，协助人力资源部执行、监督考勤

5

企业宣传:说明书、彩页、笔记本等印刷，展会宣传未影响生产及出货等，一次扣2分5

采购：公司大件办公用品的购买；按申请的数量及质量购买5

做好集团的公关和接待工作，策划组织集团各种公开活动茶水的供应及时性，5分钟没有供应的，一次扣2分，10分钟没有供应一次扣5分5

上级领导临时交办的工作

5

考核组长（主管）签字：70

被考核人：□确认

□不确认申诉事项：

被考核人签名：申诉处理方案及结果：

人力资源部签字：被考核人改进措施：

考核人签名：被考核人工作体会：

被考核人签名：主管（经理）：

直线领导：沟

通面谈时间：

沟通结果：①完全达成一致②基本达成一致③存在部分分歧④分歧严重分歧点：

解决方案：

备

注(成绩与过失说明)

部门主管绩效考评表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）被考核人姓名：

岗位名称：

总得分:项目及考核内容配分自评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下

策划能力15%策划有系统，能力求精进15

尚有策划能力，工作能力求改善13-14

称职，工作尚有表现11-12

只能做交办事项，不知策划改进7-10

缺乏策划能力，须依赖他人7以下

工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15

能胜任工作，效率较高13-14

工作不误期，表现符合标准11-12

勉强胜任工作，表现平平7-10

工作效率低，时有差错7以下

责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14

尚有责任心，能如期完成任务11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下

沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9

尚能与人合作，达成工作要求7

协调不善，致使工作较难开展5-6

无法与人协调，致使工作无法开展5以下

授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7

欠缺分配工作权力及指导部署之方法，任务进行有困难5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下

工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10

品行诚实，言行规矩，平易近人8-9

言行尚属正常，无违规行为7

固执己见，不易与人相处5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下

成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10

具备成本意识，并能节约8-9

尚有成本意识，尚能节约7

缺乏成本意识，偶有浪费5-6

无成本意识，经常浪费5以下

备注：关于“工作任务”项目须另附上工作计划及工作总结供参考和审核，否则本项按7分以下。被考核人签名

直接上级签名

总经理确认

考核日期

总分=自评分*0.5+上级评分*0.5

2、无直接上级的由综合管理部代总经理考评。部门绩效考核考核内容权重考评标准描述考核小组成员考评很好（90-100）好（80-89）一般（79-70）欠佳（60-69）差（60以下）1财务经营业绩0.5（该项分数由财务部测算、提供）

2工作品质0.1部门计划完成出色，完全实现部门工作职责部门工作计划任务达到要求，基本实现部门工作职责部门计划任务及职责履行情况未达到要求，正处于进步阶段部门工作任务未达到要求，部门职能削弱工作不能达到要求水平，无法实现部门职能，且处于退步状态

3工程设施设备管理情况0.1（该项分数由工程管理部考核、提供）

4责任事故0.1无任何责任事故无重大责任事故发生一起重大责任事故发生一起以上重大责任事故

5人力资源管理与控制0.1注重人力资源管理，各项制度落实有效，保持合理的人员流动率能落实人力资源相关管理制度，保持合理的人员流动率基本执行人力资源相关制度，人员流动率略高（低）人力资源相关制度落实较差，出现人员非正常流动现象人力资源管理失控

6经营管理0.1为公司经营管理提出建设性意见并被采纳为公司经营管理提出可行性建议为公司经营管理提出建议没有提出可行性建议，但对公司经营管理现状比较了解对公司经营管理状况漠不关心

7顾客满意度0.1顾客非常满意，没有被投诉没有被投诉，顾客有良好反映没有被投诉，顾客反映一般偶尔被投诉经常被投诉

8团队建设及与其他部门的配合、协作0.1团队意识强，部门内部团结融洽；主动与相关部门沟通，配合程度高具有团队意识，部门内部团结，遇到问题主动与相关部门沟通、解决部门内部无纠纷，能配合其他部门开展工作部门内部无纠纷，部门间偶尔有配合，但遇到问题常加以推诿部门内部有纠纷，从不与其他相关部门配合

该部门的综合得分：

分

（最高分为120分）该部门绩效考核系数：考核小组成员：该部门成绩与优势：该部门需改进之处：部门负责人签字：

年

月

日总经理签字：

年

月

日平衡计分卡（BSC）(转)一、什么是平衡计分卡

平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。

并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。

可从以下三个方面理解平衡计分卡：

1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。

2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。

平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。

二、平衡计分卡中所包含的平衡

平衡计分卡包含以下系列的平衡：

1.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部

流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，

缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业

务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。

2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。

3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

三、平衡计分卡所包含的要素

平衡计分卡包含了以下多种要素：①维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度；②战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标；③绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度；④目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量要求：⑤行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的目标值；⑥任务。任务是执行战略的行动方案过程中的特定行为。

平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：

1.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。

2.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。

3.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问

题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等

4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。

财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的统一

四、平衡计分卡的指标体系设计

在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。

同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：①Specific—目标必须尽可能具体，缩小范围；②Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④Relevant—体现与客观实际与其它任务的关联性；⑤Time-based—目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。

在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责和BSC所分解的指标，确立关键绩效考核指标(keyperformanceindictor，简称KPI)。并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些KPI指标固然重要，但不能突出公司的战略和价值定位。

首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡的最根本的目标是企业战略执行，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。

其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也没有抓好，这就是我们常说的“有所不为才能有所为”。

最后，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是表象，没有战略KPI就没有意义。而不同企业的KPI及其数量和数值都因企业的战略不同而存在很大的差异。不要以为有了KPI，企业的一切问题都能解决了。

五、实施平衡计分卡的基本步骤

1.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，

运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。

2.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

3.与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

5.加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。

6.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的结果挂钩。

7.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。

8.定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。

六、实施平衡计分卡过程中应当注意的问题

平衡计分卡作为企业的一种战略执行的管理系统，它是对先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。在实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：

1．回到根本，为什么要用平衡计分卡

对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

2.设计一个量身定制的“战略地图”是企业级平衡计分卡成功关键

如果仅从四个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去确定关键成功绩效指标是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。每个公司都有自己独特的战略地图，应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！

3.关键绩效指标（KPI）的分解

建立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。

4.灵活建立平衡计分卡

企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，不能闭门造车。从某种程度上，如果邀请重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的战略目标和建立指标体系，这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终才能达成企业的目标。

5.必须量身定做

平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，