人力资源发展需求评估

人力资源发展

HumanResourceDevelopment

第四章人力资源发展需求评估ASSESSINGHRDNEEDS

大纲

一、引言Introduction二、策略／组织分析Strategic/OrganizationalAnalysis三、工作分析TaskAnalysis

四、个人分析PersonAnalysis

五、人力资源发展优先级PrioritizingHRDNeeds六、人力资源发展流程模式争论TheHRDProcessModelDebate

七、对于ISD(教学系统设计)的攻击TheAttackonISD

学习目标LearningObjectives

一、需求评估目的及利益。

二、策略／组织分析目的，暨解决的四项议题。三、工作分析的五项步骤。四、进行工作分析。五、计划与发展训练及人力资源发展计划个人绩效缺失及发展需求的重要性。六、多元化方式搜集数据以进行个人分析之利弊。七、排定训练及人力资源发展需求优先级的重要性。案例OPENINGCASE

人力资源发展是组织寻求繁荣及改变组织文化的关键因素。国泰航空公司(CathayPacificAirways)是一家以香港为总部，在五大洲拥有超过85条航线的国际航空公司。但在90年代的一项研究显示国泰的服务虽好，但仍然不是顾客所冀求的温暖和友善。有些人甚至形容它的服务人员如同机器人一般。这项调查让我们再次检视公司应该如何聘用、训练及管理员工。

国泰航空(CathayPacific)在其机上服务训练部门作了一项重大的改变。过去，训练者策划并彻底信奉的课程计划是在机上提供一套标准化的服务程序。然而，为了让顾客印象更深刻，尤其是商务旅客，国泰认为需要做更多。

序论INTRODUCTION

人力资源发展的目标是藉由下列各点来增进组织效率：一、解决最新的问题(solvingcurrentproblems)二、防患于未然(preventinganticipatedproblem)三、包含参与的个人与团体都能获得最大利益。(includingasparticipantsthoseindividualsandunitsthatcanbenefitmost)

总之，若能顺利地描述出组织需求，人力资源发展将会是有效用的(包括一开始所举例的国泰航空经验)。这些需求要如何被确认?答案是透过执行需求评估。人力资源发展应该使用4阶段来计划及执行：1.需求评估needsassessment

2.设计design

3.推行implementation

4.评价evaluation

本章将讨论该方法的第一阶段，即需求评估，以及各种评估活动如何用来设计、执行，及评价人力资源发展计划及其活动。

训练与人力资源发展流程模型

Trainingandprocessmodel

(FIGURE4-1)

评估Assessment1.需求评估Assessmentneeds2.需求排序Prioritize设计Design1.定义目标Defineobjectives2.发展(设计)课程Developlessonplan3.文献探讨/收集文献Develop/acquirematerials4.选择训练师/领导者Selecttrainer/leader5.选择方法和技巧Slectmethodsandtechniques6.拟定期程表Scheduletheprogram/intervention执行Implementation人力资源发展的推广或介入DelivertheHRDprogramorintervention评价Evaluation1.评价标准Selectevaluationcriteria2.评鉴设计Determineevaluationdesign3.执行方案评价或介入Conductevaluationofprogramorintervention4.验收成果Interpretresults需求评估的定义及目的1

Definitionandpurposesofneedsassessment1需求评估Needsassessment是组织人力资源发展部门确认需求并订定处理方式的过程。需求评估可确认下列事项：组织的目标及有效达成这些目标的能力。「现有的员工能力」与「有效率的完成目前应有的工作绩效所需的能力」之间的落差。

当前技术及未来工作成功执行所需技术间之落差。

启动人力资源发展所需条件。

需求评估的定义及目的2需求分析虽然如此地重要，然而大多数组织并未经常彻底的执行需求分析。假如某组织有任何须要需求分析的情形发生，却往往因为面对的竞争压力，而使得组织没有余裕去进行必要的需求分析工作。需求评估不被执行的原因：1.需求评估困难且耗时。

2.行动比评估研究更加重要。

3.人们觉得现有信息已足以说明组织的需求，所以需求评估是不需要的。

4.需求评估得不到组织的支持。

训练或人力资源发展需求是什么?1

Whatisatrainingorhrdneeds?1组织的期望与实际情形有落差，所以有人力发展的需求。例如：航运业、警察。RobertBrinkerhoff:主张组织分析不能仅局限在绩效表现，而是要另觅其他训练需求的方法。RobertBrinkerhoff提出2种需求分析方式:1.诊断需求Diagnosticneeds:确认影响绩效的不同因素。2.分析需求Analyticneeds:找出更好更新的方法来执行。本章再提出1种需求分析方式:遵行需求Complianceneeds:需求是因为相关法律规定。

训练或人力资源发展需求是什么?2

RogerKaufman

提出5项人力资源发展专家应该要避免的陷阱(参阅图4-1)TRAPSTOAVOIDWHENDOINGNEEDSASSESSMENT(p.131)

。潜在陷阱PotentialTrap

1.只针对个人绩效缺失

2.以训练需求评估开始(为训练而训练)3.仅送出问卷调查表.4.只使用软性(宽厚)数据5.只使用硬性(严格)数据

训练或人力资源发展需求是什么?3

为什么应该避免WhyThisShouldbeAvoided1.影响小组或组织绩效2.已知训练答案就不需要评估

3.受训者可能只回答好的答案4.评价需要将绩效和成果连接

5.容易漏失重要信息

需求评估的各层面

Levelsofneedsassessment

需求评估分为三个层面(图4-2)(p.132)1.策略/组织分析Strategic/organizationalanalysis

在那里或什么情况下需要训练

2.工作分析Taskanalysis

如何成功有效的执行工作3.个人分析Personanalysis

谁需要被训练或什么样的训练是需要为确保HRD的成果，需求评估一定要经过这3个步骤

策略/组织分析Strategic/orangizationalanalysis

在组织中进行需求评估，应先进行组织分析。组织分析的过程中，可以帮助我们了解组织特性，才能决定那些情况需要训练。Ex:ScootPaper策略/组织需求分析的要素

ComponentsofaStrategic/orangizationalanalysis

根据IrwinGoldstein

学者的说法，组织分析应经过4项要素的确认1.组织目标organizationalgoals2.组织资源organizationalresources3.组织气候organizationalclimate4.环境限制environmentalconstraints

进行策略/组织分析的好处

AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis

1

根据Carnevale,Gainer,和Villet这3位学者提供相关的策略问题样本，图4-3，p.135广义的策略问题:1.组织的产业演变?竞争者的成长趋势?组织国内外的主要竞争对象?2.组织从前的成功面为何?3.组织计划使用的新技术?这个新技术何时可以变得有用?4.亦即创新转换竞争力5.如何制定组织的新管理哲学或规程?6.那些管理问题、趋势、迫切的(悬而未决)或期望会影响策略考虑?7.什么样的功能策略可以被不同部门或经营单位有效使用?

进行策略/组织分析的好处

AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis

2

人力资源问题:1.目前劳动力的优势及缺点为何?2.目前的工作内容、组织文化、劳动力的技术，需要改变的有那些?3.组织的整体策略是否会导致停工裁员或组织再造重整?组织对再造重整的期望有多高?4.工会的契约是否会受到影响?工会的策略角色定位?5.那些人力资源发展的政策可以被视为组织目前的努力方向之一?6.训练和人力资源发展多样化策略意涵是什么?人力资源发展可以帮组织达到任何或所有的策略目标吗?7.什么样的具体训练和人力资源发展的介入是需要的?组织内部有能力实施这些需求计划吗?有能力协助的外部专家在那?他们是谁?8.如何看待训练和人力资源发展?从前的劳动力或是管理阶层是怎么看待?计划的可信度成效度如何?训练员或人力资源发展的专家状况如何?9.如何执行计划是最有效和实用的?是用视讯或网络?10.目前实施的人力资源发展评估过程为何?它提供的信息是否有回馈?如果没有这样的过程对组织的策略管理会有贡献吗?11.是否有正式程序评估了解目前的人力资源发展计划，是否适合新的策略?新的人力资源发展策略如何确定训练目标?12.人力资源管理的功能，除了训练和人力资源发展之外，还需要去评估

、检讨是否有需要修正?

策略/组织分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis

组织需求分析的数据源1

建议数据源(图4-4)p.136人力资源发展/训练需求之意涵1.组织目标与目的人力资源发展或训练重点可以或应该遵循的方向。它将提供方向与期望效果之标准，能够指出目标与绩效问题之间的差异。2.人力资源(人力)盘点人力资源发展/训练所需要弥补之处，这些空隙是由退休、离职、年纪等问题所造成。它能够为训练需求可能需要涵盖的范围，提供一份重要人口统计数据库。3.技术盘点每项工作之每种技能群集、知识、技能水平、训练时间的员工人数。它能够预估人力资源发展/训练的特定需求的规模。这份数据能够协助人力资源发展计划的成本效益分析。4.组织气候指针劳资关系资料–罢工、停工等

抱怨离职缺席率建议事项生产力意外事件短期的疾病员工行为观察态度调查顾客抱怨这份组织层级的「工作生活质量」之指针，能够协助组织聚焦于关于人力资源发展/训练之问题。这些关于工作参与或生产力的数据，皆能有助于差异分析的进行，而当管理阶层决定用人力资源发展或训练作为相关的解决方案时，也能协助他们设定希望员工所改善的行为之标准值。有利于找出组织期望与结果之差异。有价值的回馈;寻找出模式与重复出现的抱怨。

5.效率指标分析劳力成本物资成本产品质量器材利用配销成本耗损停工期延迟交货维修依据成本会计的概念，我们需算出实际绩效与想要达成或是标准绩效之间的比例。6.系统或子系统之改变新进或是换过的设施，会带来人力资源发展或训练方面的问题。7.管理阶层的要求或质问在进行人力资源发展/训练需求的决策时，这是最常使用的技巧之一。8.离职面谈这份数据通常是其他来源所得不到的信息，特别是指一些问题所涵括的范围以及主管的训练需求。9.目标管理或工期规划，以及评估系统提供绩效评估，潜能评估，长期的事业目标。周期性地提供实际的绩效数据，因而绩效评量基准可以布达出去，并且可以识别并分析出接下来的绩效是有改善或是恶化的趋势。策略/组织分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis

针对组织分析，Goldstein提供一系列的问题:1.是否有任何未具体指出的组织目标尚未转换成训练目标或标准?2.组织内各层级之员工是否承诺达成训练目标?3.组织内各层级或参与单位是否有一起参与开发训练方案?开发训练方案的第一步为评估训练想要达成的结果。4.组织内的重要人物是否准备好接受受训者的行为，以及成为合宜行为的模范?5.受训者若表现出所学到的合宜行为，是否会受到奖励?6.是否有利用训练来解决组织内的问题或冲突?这些问题或冲突事实上需要别种解决方案来解决(例如训练)。7.高阶管理者是否愿意承诺提供所需资源，以在员工受训时仍然能维持组织与工作流程的运作?工作分析Taskanalysis

工作分析(有时称作业分析)是关于某一特定工作或工作群集的系统化资料搜集，以决定员工需接受哪些训练以达成最佳绩效。工作分析的结果通常包括绩效的适宜标准，如何执行任务以达这些标准，以及为了达到标准员工所需要拥有的知识、技能、能力、其他特征(KSAOs)。对于工作分析的目的虽然大家有一般共识，但是对于如何达成却有不同意见。我们结合前人用过的方法，集合成如下的五步骤:1.发展出一份整体的工作说明书2.确认任务的目的a.描述在任务中应该完成哪些事(例如研究报告)b.描述在任务中实际上做到的事(最低限度应做到的事)3.描述执行此工作所需的KSAOs4.哪些工作可用训练来补足(以训练方式取得优势尤其对新人)5.对于工作部分进行排序(分辨轻重缓急)

工作需求分析数据源Sourcesofdatafortaskneedsanalysis1获得工作数据之方法(图4-5)p.139人力资源发展/训练需求之意涵1.工作说明书列出工作中的例行职责与责任，但并非包括全部细节。有助于确定绩效差异。2.工作条件或任务分析列出每个工作需要做的任务，它比工作说明书更具体。工作规范可以延伸到对现职者所要求的知识、技能、其他特征。3.绩效标准用来评估员工的任务目标与标准，也可能包括基线数据。4.执行工作是决定任务最有效的方法，但是有很大的限制，越高层级的工作，其绩效与达成的结果通常有越大的差距。5.观察工作取样

工作需求分析数据源26.阅读关于某工作的文献数据(他山之石可以攻错)研究其他产业专业期刊文件纪录政府的资料博士与硕士论文

可能有助于进行工作结构之比较分析，但是它并非某组织内或某绩效要求范围内的工作结构独特面向7.针对某工作询问问题问工作在职者问上司问更高阶层的管理者8.组成训练委员会或会议不同的观点通常也能够产生训练需求或是人力资源发展/训练需求。9.作业问题分析停工报告耗损维修延迟交货质量控制任务干扰的迹象，环境因素等10.卡片分类依据训练重要性来排「如何做」的顺序工作分析的程序

Thetaskanalysisprocess1

工作分析的程序分为5个步骤步骤1:整体的工作说明书。

第一个步骤是针对某工作发展出欲进行分析的整体工作说明书。它是叙述性的陈述，描述执行此工作的主要活动以及何种状况之下需执行这些活动。步骤2:任务确认。

任务确认会确定以及清楚说明以下关于此工作的信息:*此工作范围内的主要任务*每项任务应如何执行(例如绩效标准)*工作执行的变化性(实际上每日如何执行任务)

进行任务确认的方法包括:1.刺激-反应-回馈2.时间取样3.重要事件法4.工作清单5.工作-职责-任务法工作分析的程序2

工作分析的程序分为5个步骤步骤3:确认做此工作所需要的条件。

任务要执行成功，员工需要拥有KSAOs才能执行某任务。人力资源发展专业人员必须具体说明KSAOs为何，因为员工必须在训练方案中发展或获得这些职能(见图4-6,p.143)。步骤4:确认训练方案或人力资源发展中最能提供帮助的部分。

在此步骤中，重点在于确定人力资源发展计划必须要涵括的任务与能力。我们必须检视任务与KSAOs的等级。我们需用重要性、所花费时间、获取的容易性来研究任务的等级，至于KSAOs的等级，我们需用重要性、学习困难度、在工作中获取它们的机会来研究它。我们应该将最高等级的任务与KSAOs作为人力资源发展计划中的首要候选训练项目。步骤5:为训练需求排序。

在第4步骤结束时，我们应该要清楚训练可以有助于哪些任务与KSAOs。这些任务与KSAOs应该要依据它们的优先次序来排序。再次说明，步骤2与3当中的等级检视有助于排序。

知识、技能、能力、其他特征(KSAOs)之定义图4-6

知识Knowledge

对于信息主体的了解，它通常是事实性或步骤性的本质，以成功执行某任务技能Skill

执行某一特殊任务时，个人的熟练水平或职能，职能水平通常以数字来呈现。能力Ability

当一个人初执行某任务时，所需拥有的普遍性、长久性的特征或能力。其他特征OtherCharacteristics包括性格，兴趣，态度个人分析Personanalysis

2个最终的问题:谁需要训练?什么样的训练?答案就在个人分析。个人分析是指确定个别员工的训练需求，其焦点通常放在个别员工于重要任务上的工作表现，这样的程序可以确认一般需求以及人力资源发展方面的特殊需求。个人分析探讨个人或员工的训练需求，及员工如何对重点工作反应。评估方法:采取360度的成果评价，全面性评鉴，避免单方面的分析，能掌握的信息愈多愈好。个人需求评估的现有数据源Datasourcesavailableforpersonneedsassessment1

技巧或获得的数据(图4-7)人力资源发展/训练需求之意涵1.绩效资料或评估，以作为问题或弱点的指标生产力缺席或拖延意外事件短期疾病不满耗损延迟交货产品质量停工维修器材使用顾客抱怨包括弱点、长处、改善之处。这些数据应该要易于分析与量化，以确定他们所需要的训练主题与种类。这些数据可以用来找出绩效差距。2.观察工作取样它是比较主观的方法，但是可以提供员工行为与行为所导致的结果之数据。3.访谈员工知道自己认为应该要学习的事物。若在需求分析中加上这一项亦能激励员工学习。个人需求评估的现有数据源24.问卷与访谈方法相同，容易依据组织特性来制作，但是因为问卷事先已有结构式的类别，可能会产生误差5.测验工作知识技能成就可以用自行制作与标准化的测验。必须要注意这些测验有衡量到工作相关的特质6.态度调查有助于确定每位员工的士气、动机、满足感7.查核表或是训练进度表每位员工的更新技能清单。指出每个工作未来的训练要求。8.评等必须要注意员工评等是否恰当、可靠、客观。9.重要事件对于工作上的成功与失败表现，观察其重要行为10.日志个别员工的工作详细纪录个人需求评估的现有数据源311.设计情境角色扮演个案研究领导会议训练课程商业模拟游戏公文篮在这些方法中会展现出某些知识、技能、态度。12.诊断评分查核表上提供一些因素，以供分析与产生诊断评分13.评估中心结合以上数种方法，成为一个密集的评估方案14.指导与一对一的访谈类似15.目标管理或工作规划与评估系统定期提供实际的绩效资料(个别绩效或是团体协商后的标准)，如此可以让所有人知道绩效评量基准，并且可以识别并分析出接下来的绩效是有改善或是恶化的趋势。这种绩效评估与潜力评估对于较大的组织目标与目的而言是关键。个人分析的元素

Componetsofpersonanalysis

无论个人分析的资料搜集方法为何，有效的个人分析应该要有以下二个部分:摘要式个人分析与诊断式个人分析。摘要式个人分析是决定个别员工的整体表现为成功或失败，而诊断式个人分析则是试图找出员工表现背后的原因。个人分析程序的元素COMPONENTSOFTHEPERSONANALYSISPROCESS*摘要式个人分析SummaryPersonAnalysis它是一种整体性的分析;针对某一个员工的表现做一整体性的评估;将员工分为二种:成功或失败。*诊断式个人分析DiagnosticPersonAnalysis

这种分析要找出为什么员工会产生这种行为;找出导致摘要式个人分析的人员所拥有的知识、技能、能力、其他特征(KSAOs)、努力、环境因素等种种因素。摘要式与诊断式个人分析合在一起，让我们知道哪些是成功的员工以及员工成功与失败的原因。

个人分析程序中的绩效评估Performanceappraisalinthepersonanalysis

process1绩效评估对于搜集个人分析资料而言是一项有用的工具。个人分析程序中的绩效评估模式是以下列步骤着手进行:1.。2.找出员工行为、特征与良好绩效所要求的行为、特征之间的差距。3.找出差距的来源。4.选择适当的介入方法来解决这些差距。个人分析程序中的绩效评估2不幸的是进行绩效评估与个人分析的条件通常都不理想，因为有一些潜在问题，例如:1.。2.管理者做出正确判断的能力会受到质疑，由于可能会有评分上的错误与任意归因所产生的误差3.评分系统必须包括可以识别出所要求的绩效项目。4.在开发、操作、执行系统时，必须要具体说明为了需求分析而使用绩效评估数据的目的5.必须鼓励评分者做出正确的绩效评分6.管理者或训练专业人员必须能够利用某些改善性的活动来弥补不足之处发展需求Developmentalneeds

个人分析资料也被用来确定发展需求，在进行定期的绩效评估时可以找出这些需求。发展性资料的主要用途为维持与加强每位员工的知识、技能、能力。技能库存也有助于确定个人的训练需求，它是藉由检视员工的教育程度、受过的训练、经历、证照、绩效评估数据与建议来评估员工的KSAOs。现今有许多组织使用人力资源信息系统(HRIS)来建立这类信息，以方便取得数据。在以前，这种信息是用来评估员工个人是否有能力承担更大的责任(晋升)，它也被用来评估训练需求。有些组织分析这种信息，是为了确定人力资源之最佳发展策略。员工也是需求评估的依据

Theemployeeasasourceofneedsassessmentinformation

训练需求的另外一种信息来源即是员工本身。McEnery与McEnery推断员工的训练需求自我评分是需求评估程序中有用且有效的部分。Ford与Noe发现管理者的阶层、功能、对于训练帮助所持的态度对于训练需求的自我评分均有小量但重要的影响，他们的结论是需要有更多的研究来检视此问题。综合来说，这些研究指出虽然训练需求的自我评分可能有助于进行需求评估，人力资源发展专业人员可以有智慧地的运用多种的需求评估信息来源，以确保需求评估的有效性。Benchmarks–专业人员分析量表搜集个人分析数据的其中一个选择是设计出一个专门让某一族群使用的量表。TheCenterforCreativeLeadership发展出一套量表叫Benchmarks，它是专门用来找出经理的发展需求。Benchmarks量表分成二部份。第一部分的重点在于高阶主管们从重要的发展性活动中所学到的内容，有16个等级(例如足智多谋门路多、以团队为主、自我觉察力等)。第二部分的基础是导致高阶主管出轨的缺点，包括6个等级(例如缺乏坚持到底的精神、太过依赖等)。一位经理的主管利用Benchmarks量表来评估他，会得到此经理的强、弱处的数据，进一步可以运用这些数据来规划他的未来发展。

排定人力资源发展需求的优先级

PrioritizingHRDneeds

假设需求评估中显示出多种的需求，管理阶层与人力资源发展的人员必须排定这些需求的优先级。正如组织中的其他部门一般，人力资源发展部门所获得的资源有限。我们必须要确定人力资源发展活动中，会用哪些资源–包括设施、器材、物资、有技能的人员、出差、顾问费等。排定人力资源发展需求的优先级的核心问题为:各种不同选择的可能投资报酬率为何?当我们排定人力资源发展需求时，必须记得它们对组织绩效所带来的预期效应。参与排定优先级的过程Participationintheprioritizationprocess

当组织内所有人都一起参与排定人力资源发展需求的优先级时，会产生最佳状况。因为人力资源发展方案目的是为组织内某领域或数个领域而服务，这些领域的代表们能够为这些决策提供意见。某些人力资源发展的