案例分析-丰田公司分析

丰田汽车公司案例分析Toyotagroupmacroenvironmentanalysis

主讲：朱梦阳PPT制作：邹清

资料整理：胡晶晶、王安慧

视频搜集：陶云Contents

2.Strategy

1.Introduction

3.ChallengesForward

4.Conclusion丰田公司历史以及由来TheToyotamotorcompanyhistoryandorigin

1.IntroductionTOYOTA标志的含义(1989年10月设定)此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。2021/5/95丰田公司简介及其发展历程丰田公司的发展历程丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男（2009.6.23）。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。LivinglifeProductionsSpiritProductionsLamborghiniMiurawasthefirstproductionsportscarwithamid-enginelayout2021/5/97LivinglifeProductionsSpiritProductionsItisratherspecialatthattimeputtingtheengineinthemiddleofthecarWhenmiuraputonhernewclothwhichdesignedbyGanidi,theworldshocked.Intheseyears,peoplethinkthathersexyformerfaceisperfectlyclassical.丰田的经营业绩及市场地位丰田在30年代和40年代发展相对缓慢，70年代后丰田飞速发展，丰田的发展进入了黄金期。2003年丰田公司以678万辆的销量超过福特公司672万辆的销量,跃居全球第二位Contents

2.Strategy

1.Introduction

3.ChallengesForward

4.Conclusion

2.Strategy

2.丰田的供应链管理

1.TPS生产战略

3.国际化与本国化战略

4.Conclusion（一）TPS生产战略1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、“零库存”与“零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产模式。A、“JIT”准时生产丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化”生产管理：（1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。它信奉“毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。丰田尽力消除两种浪费：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。（2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。（3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度，来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。B、“零库存”与“零时间”丰田公司通过准时化生产以及看板管理，最终实现了前人所不敢企及的“零库存”和“零时间”。而“零库存”和“零时间”的实现也就从源头上避免了生产过程中的不必要的浪费，从而节约了生产成本C、拉动式的“倒流程”生产(1)，从宏观的生产计划安排上，“倒流程”生产管理正是以顾客为导向的体现，有效避免了产品库存成本。(2)从具体的生产操作层面来看，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就没有必要同时向所有的工序下达生产计划小结：r由以上分析可见，丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费（途径对比如下图所示）。第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员2过剩的库存3过剩的设备多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出产品成本降低劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层、第四层的浪费等待时间显在化消除制造过剩浪费用能销售的速度来制造第二层次的浪费（最大的浪费）制造过浪费（工作进展过度）第三层次的浪费（过剩库存的浪费）第四层的浪费；1、多余的仓库2、多余的搬运工3、多余的搬运设备4、多余的库存管理、质量维护人员5、使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本的增加利息支出（机会成本）增加好途径坏途径丰田模式一般模式图4：消除浪费降低成本的过程（二）丰田的供应链管理1.精益供应链体系。与通用、福特等汽车生产企业的供应链管理体系不同，丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应链成本。2从四个方面分析。以下将从丰田公司在供应商选择、供应商间的网络结构、技术和质量管理、供应商人力资源四个方面分别介绍丰田公司的供应商策略及其竞争优势。A、供应商选择与零部件采购1在供应商选择方面，丰田一直遵循以下理念：（1）挑选技术和品质水平高的供应商（2）挑选交货周期短的供应商（3）本企业和零部件厂商地理位置近（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作2为生产满足顾客需要丰田采购零件遵循如下3个原则：(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。B、供应商间的网络结构丰田与供应商的网络关系以丰田为中心，其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是，丰田与供应商的这种网络又有其独特之处，那就是供应商之间的紧密合作，如下图所示。丰田汽车供应商网络丰田汽车供应商1供应商2供应商3C、技术与质量管理1，质量提高。在不断加强内部质量管理的同时，丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，加强质量监督并促进整体质量管理意识及水平的提高，努力帮助供应商提高生产质量2，技术改良。TQC运动开展以来，丰田与其关联企业间的合作更加紧密，制造技术得到前所未有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以下，而销售额却直线上升。D、供应商人力资源管理在供应商人力资源管理方面，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。（1）成立了运作管理咨询部门(OMCD)公司成立了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。（2）组建自主学习团队。丰田通过组建自主学习团队，派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题小结：由以上分析可见，丰田竖立了一个和通用汽车、福特汽车完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润，并建立长期的信任与合作，保持供应商系统的稳定性。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致，所有供应链上的企业有机会从协作中获利。（三）国际化与本土化战略1、丰田国际化经营特点：（1）

海外生产、销售比重较高（2）

生产和销售网络的全球化（3）与汽车公司、零部件供应商的紧密联系丰田全球销售业绩：海外生产网络：2、新市场进入战略与本土化行动分析——以中国市场为例（1）丰田市场进入的发展路径在选择进入特定市场后，丰田采取了进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路径，并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、市场以及竞争厂商的挑战。具体策略如下表所示：（2）中国市场的发展现状自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车起，丰田经历了漫长的市场进入期，其后，快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视丰田公司根据不同时期中国的政策环境、竞争对手状况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。具体内容如下表所示：小结：由以上分析可知,丰田公司在国际化经营方面的主要战略有以下几点:1、进入其期，先通过出口差异化产品，在目标市场形成品牌意识；2、提高收益期，通过参股控股汽车公司，并形成紧密联系，建立全面的销售网络和初步的现地生产体系和零部件供应体系；3、本土化期，实施技术、产品的进一步本土化，形成全面的现地供应体系；4、后本土化期：树立社会形象，提升品牌影响力。Contents

2.Strategy

1.Introduction

3.ChallengesForward

4.Conclusion

3.ChallengesForward（一）丰田“召回门”事件简述据相关统计，自2009年7月始，丰田汽车因为油门踏板和脚垫等原因，造成的已知事故已达数千起，其中数十人丧生。而就在这期间关于丰田汽车缺陷以及相关伤亡事故的各种报道也频频出现、屡见报端。由此，丰田公司，这一汽车行业的龙头，因“召回门”事件，引起了全球的密切关注。rward（二）召回事件后的丰田的反思1、销量第一的扩张战略与丰田理念的背离2、精益化生产模式带来的质量问题3、丰田供应链模式的缺陷值得探讨4、快速的国际扩和本土化缺失（三）丰田展望”全球2020“丰田汽车将继续致力于引领未来汽车行业，通过提供安全性能最高且最具责任的出行方式丰富全球人们的生活。为了能