基于IPD的研发绩效管理【实用文档】doc

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基于IPＤ的研发绩效管理基于IPD的研发绩效管理【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载一、研发绩效管理的误区在笔者接触的很多企业,有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的，在转型过程中,建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构,建立了相应的绩效考核制度。但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。究其原因，我们认为这主要是在转型过程中,在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。1.1将绩效考核等同于绩效管理不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程,将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作,这实际上反应了这部分企业在绩效管理目标上存在误区。绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作,从而带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段.很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节,而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中却抛之脑后,绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事.1。２忽视研发工作的特点忽视研发工作的特点,将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点,且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着明显不同，研发工作和研发人员中具有以下特点：（1）研发项目的复杂性研发项目通常都是公司或团队从来没有做过的创新型项目，IPD体系中根据其目的和结果的确定性程度，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类,不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，如产品开发项目的结果相对来说确定性较高,确定的目标市场和相对确定的技术成熟度，运作良好的IPD体系相对可以保障结果的确定性，而技术预研项目，更多是探索研究性的技术项目，需要不断地尝试，结果不确定性较大。不同的企业根据其业务战略可能存在一种或多种业务模式，每种业务模式中，具体到某一开发项目时，又有全新型项目、衍生型项目、改进型项目等，他们的工作量和难易程度也是不一样的，这也为研发项目的管理和绩效考核带来挑战.（2）信息的不对称性多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种促使工作成功的关键成功因素和关键难点，以及所需要的资源需求。这样也给主管如何评价员工绩效带来一定的困扰，而不像生产管理和营销管理相对直观、简单。(3）基于团队合作的研发企业的研发活动通常严重依赖于团队合作，尤其是在IＰD体系下，几乎所有的创新活动都是由跨部门团队来完成的，包括决策、规划和开发，因此在研发绩效管理中更应关注对团队的激励,而不是个人激励。（４）研发人员的特点从事研发的员工相对与生产、营销人员的需求也具有其特点,他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和一定的决策权利，强调工作中的自我引导,追求自我价值实现,与其他类型的员工相比，具有更加强烈的表现欲望。绩效激励不仅仅是金钱，更多时候是工作本身、知识和技能的提升以及组织对个人能力的认可，调查结果表明个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是研发人员最重要的3大需求。1。3个人目标没有同公司目标对齐绩效管理的最终目标是实现组织目标，企业往往花很大力气制定、宣导和管理公司目标,却忽略了分解到部门目标与个人目标.只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。二、基于ＩPＤ体系的研发绩效指标研发绩效管理的核心一个是对人,一个是对事,对绩效进行管理的前提,首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标,对事的叫衡量指标，衡量是对“事”的度量,与做该事的人无关，是“无情的”，衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据，如汽车的仪表盘一样,反应车辆行驶的各种参数。而考核特指对员工个人的评价/考核，考核指标应重点突出，3－5项即可，对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出,切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗，平均无事故率，客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。不同的评价对象,其绩效指标是不同的，而且绩效不仅是结果,还包括过程.在IPＤ中，不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同，因此绩效评价指标也是不同的。图1．四种类型的研发项目常用的评价指标在产品开发团队中,不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果,有的侧重于过程。在IPD体系中,LPＤT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标,而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确,如模块设计,测试验证，工艺设计等,在强调其行为结果的同时,还要考虑其过程。图2PDＴ中各个角色的绩效评价关注点示例典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程等各个纬度进行设置,见下图示例：图3典型的IPＤ项目衡量指标三、研发绩效管理过程研发绩效管理是公司绩效管理体系的一部分，是将公司的使命愿景目标、战略、业务、资源有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系.同时也是管理者和员工双方就目标以及如何达到目标形成共识,并促成员工成功达到目标的管理方法。站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干.绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈,绩效结果的运用四个环节.图4研发绩效管理过程3。１绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，通常是按年度/半年／季度制定.在绩效计划制定过程中，最关键的是主管和员工沟通并达成共识，而不是制定完美的目标和标准。个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标,在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐,这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。特别需要指出的是,不同类型的研发团队，其团队绩效指标是不同的，身处其中的员工，其个人绩效目标要体现团队的绩效目标。3.2绩效辅导所谓绩效辅导是指在绩效计划执行过程中，管理者与员工共同就绩效计划达成过程中潜在的障碍和问题展开探讨,帮助员工识别达成绩效目标的过程中的障碍和困难，共同找到解决措施和办法，员工的成长也是管理者的成就,也是管理者的责任。特别是实施ＩPD体系的企业中，部门主管为产品线业务团队提供合格的资源,各领域代表在产品开发团队中的表现代表了功能部门的贡献，因此绩效辅导不仅仅是对个人的辅导，也有助于提升该功能部门的业务水平。3．3绩效考核与反馈绩效考核是对照绩效计划，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效反馈通常在一个考核周期结束后进行,很多企业通过邮件或电话的方式反馈,其实这是非常不好的，面对面交流是最佳的绩效反馈途径，通过面谈在肯定员工成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进,并共同制定绩效改进计划.3．4结果运用绩效考核结果的应用是多方面的，包括物质激励和非物质激励,但绩效考核结果只能是一个参考输入，并非由绩效一个纬度决定，尤其是短期绩效.绩效结果可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中，也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。通常奖金和绩效关系密切,而工资、晋升、任职资格等还与员工所承担的责任、知识和经验、基本素质、价值观等密切相关.特别是在管理岗位的晋升上不能仅考虑业绩优秀,还有考虑岗位的能力素质模型，很多企业经常出现“学而优则仕”的现象，导致泯灭了一个优秀技术人才的同时，增加了一个蹩脚的管理者.四结束语本文简要概述了企业在研发绩效管理过程中存在的误区，在此基础上首先阐述了量化衡量和员工考核分离的观点,然后通过绩效管理循环简单介绍了企业在绩效目标与计划制定、绩效辅导、绩效反馈和结果运费方面的注意事项,以期对创新型企业的研发绩效管理管理者提供启发。研发人员的绩效目标管理方法主办单位：上海普瑞思管理咨询时间：2021年10月28-29日北京10月25-26日上海培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)■参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

■课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

■培训收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践■课程大纲一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？

2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？

3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？

4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？二、研发人员的考核与激励概述

1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2)研发人员的“幼稚”、盲目创新

3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3.研发的价值链分析

4.研发绩效管理的独特性

1)创新型工作的特点

2)研发人员的特点

3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7.研发人员激励要素的构成

8.研发人员激励措施的设计

1)物资激励

2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9.研发人员绩效管理的总体思路

1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理

3)基层员工的绩效管理

10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2)某案例公司研发人员常用的激励手段

11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12.演练与问题讨论三、研发中高层领导的述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3.研发中高层领导述职管理的误区

1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则

5.研发高层述职管理的模型

6.研发高层述职管理的内容

1)述职报告的构成及关键内容

2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7.研发高层述职管理的操作

1)操作的流程

2)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理

1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范

3)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10.行动计划：

1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2)贵公司研发中高层述职中的关键点

11.演练与问题讨论四、基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3.研发体系KPI指标制定的原则

4.研发体系KPI制定的方法

1)平衡计分卡的方法

2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI指标库

1)产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7.研发体系KPI的应用

8.研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题

2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库

11.演练与问题讨论五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系

1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3.研发绩效目标的来源

1)项目团队

2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1)赢的承诺（WINNING

2)执行承诺（EXECUTION）

3)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）

10.演练与问题讨论六、研发团队/个人的绩效辅导

1.研发管理中各种团队的构成

1)产品决策团队PAC

2)产品开发团队PDT

3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责

3.研发团队的各种考核模式

1)功能部门与项目考评相结合

2)项目考评方式

3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式

5.研发人员工作太忙怎么辅导？

6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

1)指挥倾向型

2)关系倾向型

3)思考倾向型

4)听命行事型

8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9.演练与问题讨论七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的……）

5.绩效沟通反馈要注意的问题

1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

6.如何面对员工质疑或投诉

1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1)明星员工

2)问题员工

3)如何激活休克鱼？

10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11.案例讨论八、研发绩效结果的应用及奖金分配

1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3.研发奖金分配的价值导向

4.研发奖金的构成

1)个人奖/团队奖

2)项目奖

3)绩效奖

4)季度奖

5)年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9.案例讨论■授课讲师

Jay

研发管理资深顾问○专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。

○咨询背景

从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。

○培训背景

曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。XX公司研发部门绩效考核管理办法1总则1.1绩效考核的目的是通过对既定考核指标的评定,发现和评价员工在考核周期内的工作中存在的成绩与不足,督促员工积极进步,实现员工与企业共同发展的目标。1.2以客观事实为依据。1。3以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。1。4考核力求公平、公正。1。5此制度适用于公司研发人员。2绩效考核的职责与权限2.1考核部门的职责与权限2.1。1人力资源部是考核工作的组织者和指导者,负责制定有关绩效考核的原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作；设计符合研发岗位特点的考核办法。2.1。2各适用部门是绩效考核办法的执行者.2.1。3直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对员工绩效考绩表所列内容对被考核者逐项评定,考核结束后，考核者必须让被考核人了解到工作中取得的成绩与存在的不足。2.1.4下级对上司的考核拥有申诉权，如个人认为考评结果不公平,可向公司人力资源部部反映。2。2考核者与被考核者的职责与权限。2.2。1考核者代表公司,按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度,杜绝主观因素的影响。2.2。2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准,对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司综合部申述的权利。3绩效考核内容研发人员绩效考核内容分为研发、文档、代码质量、计划与进度、代码维护、学习能力、工作态度七个版块（详见附件1)。4、绩效考核细则4.1公司的绩效考核采用月考核制，每月5号前研发部门需要上交部门研发人员绩效考核表(详见附件2）到人事部4。2绩效考核奖惩4。2。1考核部门当月业绩绩效评分排名第一的员工奖励300元；排名第二的员工奖励200元；排名第三的员工奖励100元。4。2.2如一名员工在一个自然年度内出现第三次在该部门绩效评分排名第一，则附加奖励500元；出现第三次“优秀"等级，附加奖励300元；此奖励不可叠加，奖励后次数重新累计.4。2.3若一名员工连续三个月的绩效评分等级均有提升在第三个月奖励300元进步奖；若一名员工连续三个月绩效评分等级下降，则在第三个月核减200元。4.2.4考核部门内当月绩效评分排名末位的员工，绩效工资核减200元；排名倒数第二位的员工绩效工资核减100元。如一名员工连续三次排名部门末位，立刻执行下调岗位等级、下调薪酬等级处理.5绩效工资设定5.1员工现岗位工资小于等于3500元的，绩效工资核定为岗位工资的20%.5。2员工现岗位工资大于3500元小于等于7000元的，绩效工资核定为岗位工资的30％。5.3员工现岗位工资大于7000元的,绩效工资核定为岗位工资的40％。5.4绩效工资按100分对应实际绩效工资。6附则6.1本制度由人力资源部负责解释.6.2制度自公布之日起试行。附件1：研发人员绩效考核重点研发方面（18分）能否主动跟踪技术难题，积极主动的寻求资源，解决技术难点。能否愿意深入研究本项目涉及的资料。对技术是否有创新意识、并能有效提出可行性方案。4、对技术是否有创新意识、并能有效提出可行性方案。5、能较早的进行后续功能的开发和整合，及时发现问题并解决问题.6、定时优化自己开发的代码和编写的文档，提交高质量高标准的产品。7、技术验证思路是否正确。8、对研发过程中的不足能及时提出意见.文档方面(13分）1、是否及时提交各阶段技术文档.2、文档的内容组织是否有序合理,格式是否按公司文档格式编写。3、技术文档内容表达是否准确，能真实的表达设计意图。4、文档资料归档是否符合要求。5、编写的技术文档描述是否详尽，对后续阶段有很高的参考价值.6、在设计文档时能否发挥创新的思维设计，使需求和模块结构更加清晰明了.7、各阶段的文档数量与种类是否符合要求。代码质量(20分）1、模块划分清晰，结构安排合理。2、模块设计时复用率高.3、编码简洁、规范，结构清晰，注解完整、清楚,容易被人理解。4、代码性能优越，BUG率低，异常处理考虑周当。5、有充分的调试、测试提示功能。6、模块结构层次清晰,各模块独立性高。计划＆进度(15分)做每项工作是否事先有计划有准备，事后有检查有总结。2。是否今日事今日毕，不拖延.3。每项计划是否合理，进度是否得到有效控制，计划内容是否完整、详实、清楚,使人能清楚地把握当前工作动态。4.每项决意是否得到监控并有效执行代码维护(6分）文档和代码能否始终保存同步是否每天将工作过程资料上传到服务器进行备份3、及时指交每阶段的重要版本,以及里程碑产物4、对临时交付的开发任务是否能做到及时备份5、每次备份的版本是否清楚表明版本的作用和变化学习能力（8分）对新知识的求知欲和学习能力,积极关注，吸收新技术，努力学习各种专业知识，注意收集整理各种技术资料，并将之不断纳入工作中，不断提高实际操作和解决问题水平。工作态度（20分）能够自觉遵守公司各项规章制度。工作积极主动、良好的工作热情、乐意承担额外工作，积极思考，不断改进工作.3、具有强烈的责任心，认真负责，可以放心交付工作，迅速处理业务，对本职工作及领导交办的任务均能及时或高效地完成。4、富于团队精神,乐意协助他人的工作,顺利完成任务。5、能简洁明白地表达自己的见解,遇见工作压力时，沉着冷静。6、良好的沟通能力,有合作意识，并有接受不同意见，有进取心。7、具有敬业精神，有本位感，良好的出勤率和工作效率。8、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司。对技术保密问题提出了自己的建议，并被采纳,并经常提醒他人注意技术保密"附件2:研发人员绩效考核表填表日期所属部门姓名研发方面（18分)文档方面（13分)代码质量（20分）计划＆进度（15分)代码维护（6分）学习能力（8分）工作态度（20分）总分上级评语XXXX有限责任公司研发部薪酬绩效管理方案编制审核审批研发部总监人力资源总监总经理2021—05—20发布2021—06—01实施XXXX有限责任公司研发部发布XXXX有限责任公司研发部薪酬绩效管理方案研发部主要从事新产品的研发和管理工作；根据市场的情况、制定公司不同阶段的技术策略及发展目标，是企业发展的强大后盾。关于研发部的薪酬，由于其绩效具有延后性，所以在进行薪酬设计的时候要严格依据部门具体情况进行制定。研发人员薪酬设计的原则公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原则，考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达到公平。竞争性原则。研发人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于市场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资研发对研发人员进行充分的激励。经济性原则。在对研发人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的具体情况，对研发人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在恰当的水平。薪酬结构人员工资=基本工资+岗位津贴+奖金+绩效工资+福利员工在试用期的薪资，按照约定标准计发，不得低于当地最低工资标准。试用期员工第一个月薪资按当月实际工作天数计发。转正之后工资构成体系及标准如下：职务月度标准工资基本工资岗位津贴（工龄工资另）交通补贴伙食补贴住宿补贴KPI基数小计研发主管2500500200300100010005500研发经理200045010020080010004550产品研发人员15002501002006005003150包装研发人员15002501002006003002950注：工龄工资：员工在公司服务期满一年以上（含满1年）者，均可申请工龄工资。在公司服务1—5年（含满5年）者，每年享有50元的工龄工资；在公司服务6—10年（含满10年）者，从第6年开始每年享有100元的工龄工资；在公司服务满10年以上者，从第11年开始每年享有200元的工龄工资。工龄以签定“劳动合同”之日起开始计算。员工的薪资为税前薪资。公司将代扣由员工个人负担的各项社会保险费用、个人所得税及法律规定的可以从员工薪资中扣除的其他费用。员工如对工资有任何疑问，可向财务人员查询。基本工资基本工资由职务工资，学历工资，工龄工资构成。学历工资：学历工资（元/月）专科200元本科250元硕士700元博士1500元工龄工资：工龄工资（元/月）1年100元注：以后工龄每增加一年，工龄工资增加100元岗位津贴住房补贴：在外租房的研发人员，每月公司补助600元/人。（二）交通补贴：在无公车的情况下，研发人员每月公司补助100元/人的交通补贴。因公出差所需费车费，公司报销。（三）餐补：研发人员公司每月进行午餐补助300元/人。五、奖金主要设置科技研发奖，特别贡献奖，年度奖，科研成果奖。科技研发奖：每年都可以申请科研经费，进行科技研究，所需经费向公司申报，同时被公司采纳开发项目，可以获得相应的奖励。每人次200元。特别贡献奖：指对公司有突出贡献，科研项目在省市获得大奖，获得称号的科研人员，可以200元/月的奖励。年度奖：每年度根据科研项目的多少已经科研价值的含量，所创造的价值总额进行计算，确定团队年度奖的数目。奖金数目=价值总额*3%科研成果奖：科研团队所为公司研发的项目，作为科研团队的成果，公司将为研发团队进行奖励，奖金总额=科研成果价值*5%作为对团队的奖励。同时还将享受额外的福利待遇。绩效工资科研人员的绩效多数都是以团队进行，绩效成果也有团队绩效进行评估。所以科研人员的绩效工资主要有团队绩效构成，最后按照团队进行分摊。团队绩效工资=团队绩效总额*5%，最后按