工程项目成本控制办法(完整版)资料

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工程项目成本控制办法（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）***项目成本控制办法为全面贯彻和落实公司精细化管理文件精神，进一步规范项目成本管理工作，有效控制项目成本，结合项目部目前管理模式的要求，制定以下成本控制方案：一、成本管控机构项目部成立成本管理控制领导小组组长：项目经理副组长：总工、副经理、总经济师组员：部门负责人二、职责分工1、组长职责：（1）、全面地对项目成本的控制、核算、考核、分配等方面进行监控。（2）、负责审核成本控制目标、实施方案、控制措施。（3）、负责监督、指导指导作业层完成成本控制工作。（4）、定期组织经济活动分析，改进成本管理。2、副组长职责（1）、负责组织编制成本控制目标、实施方案、控制措施。（2）、负责成本控制实施方案的具体落实。（2）、负责现场督导作业层完成成本控制工作。3、部门职责（1）负责对成本控制目标的分解，对属于本部门工作的范围的，进一步细化。制定出与成本管理配套的管理实施办法，并按对应的部门职能和岗位职责实施成本管理与控制。（2）监督、检查、成本控制实施完成情况。（3）、负责对实际成本数量的收集、整理、分析工作。三、项目成本控制策划（一）技术方案技术方案是施工前提，对成本影响较大，本项目重点施工技术方案。（二）劳务队伍分包根据项目特点，项目实行项目部统一组织管理，架子队组织作业班组进行工序作业，分公司提供专业服务和施工保障的管理模式。分包模式、单价具体见《项目劳务分包队伍管理》、《项目合同管理办法》、《项目结算管理办法》（三）材料成本控制材料控制具体见《***项目物资管理》（四）设备租赁控制设备租赁具体见《***项目设备租赁管理》（五）工期、进度工期、进度对项目成本影响较大，本项目合同工期51个月。（六）安全、质量（七）资金管理（八）工程数量管理（九）间接费管理五、项目成本控制宏观措施（一）人员控制1、选派具有丰富施工经验的管理人员和技术工人组成精干高效的单位项目经理部及生产作业队，完成分管的工程施工任务。2、管理层、作业层实行弹性编制，人员和设备按施工进度安排进场与出场，不早进，不晚出，严格控制资源投入，不少投，不超投。3、组织力量加强对施工作业层的技术培训，尤其是加强对非熟练工人的岗前培训，提高工人技术熟练程度，达到提高劳动生产率、降低生产成本的目的。（二）工程技术控制1、采取切实可行的措施，保证在计划工期内按期完成施工任务，力争合理提前，节省人工、机械等直接费成本。2、严格质量管理、消灭质量通病，确保本标段的质量目标的实现。杜绝因工程质量问题造成的费用损失。同时严格执行各项安全生产管理规定和制度，消除安全事故，杜绝因安全问题造成的费用损失。3、强化施工组织管理，严格控制各项管理费用支出，加强现场管理水平，减少管理层次，控制现场管理费开支；4、根据本项目特点和施工经验、施工能力科学合理地编制实施性施工组织设计，制订先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织；施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。应合理配置劳动力及机械设备，编好并优化网络进度计划，施工中依照“向关键线路要进度、向非关键线路要资源”的原则，适时调整网络计划，保证进度按计划实现，做到规范化、科学化施工。5、认真会审图纸，积极提出修改意见。项目部将在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主、设计、监理单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主、设计、监理单位的认同，应与设计院、监理单位做好配合，认真审核设计图纸，充分理解设计意图，及时发现可能有的图纸差错，避免返工和浪费。6、落实技术组织措施，走技术与经济相结合道路，以技术优势来取得经济效益。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，将在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施一条龙。7、组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。由于加快施工进度，资源的使用相对集中，往往会出现作业面太小，工作效率难以提高，以及物资供应脱节，造成施工间隙等现象。因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。（三）材料、设备控制1、通过招标组织材料供应，降低材料成本；科学组织材料进场，减少材料二次倒运费；杜绝质量不合格产品入场，避免返工损失。合理利用地方运力，科学制定材料供应计划，统筹安排材料供应范围，降低运杂费等开支。2、强化工程材料管理。把好工程材料尤其是地方材料的采购、运输、保管、发放及使用关，按定额供料，限额发料，推行单机、单车及工号物料核算，以降低工程材料消耗。3、在机械使用上，加强维修和保养，保证机械的完好率，提高利用率，降低油耗，合理配备机械型号，避免大马拉小车和功率不匹配的现象。同时做好常用配件的储备，避免停机和窝工。4、充分发挥我联合体的科技优势，强化技术管理，加大新技术、新材料、新工艺的开发应用，提高周转材料利用率，提高劳动生产率，控制成本。5、提高机械利用率，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，并结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。（四）其他1、通过加强组织措施，降低现场经费和企业管理费支出。2、完善工资分配制度，提高工作效率。通过公平、科学的分配制度调动全员生产积极性，提高生产效率，增加经济效益。3、加强合同管理。严格、认真、全面履行合同，守约重信，在合同范围内开展各项活动，不能超越合同办事。同时按合同维护国家和企业的利益。4、编制产品清单，测算工、料、机、周转料、管理等成本，，对工程项目成本层层分解，落实到班组及个人。5、制定并严格执行各项管理制度，控制工程直接费用支出。六、项目成本实施细则（一）施工现场方面1、桥梁孔桩灌注时桩头部分严格控制在规范以内，钻孔桩不允许超过桩顶标高规范值（0.8-1.0m），挖孔桩不允许超过顶标高0.5m。2、钻孔桩灌时需要准备工作周密、现场监督指导正确，避免操作或指挥不当造成断桩；3、承台基坑过度捡底或基底标高要严格控制、承台关模在规范允许内不允许内敛造成砼超灌；4、承台模板外支撑措施需足够，不允许过分采用钢筋作为内拉筋；5、测量放样、复核要求准确无误，避免造成标高、尺寸错误返工处理；6、作业工艺流程交底要求准确无误，现场监督严格检查，避免造成返工；7、加强员工责任心以及监管力度力，杜绝野蛮施工造成损失；8、孔桩声测管一定要和钢筋绑扎一起，避免脱落造成断裂或堵管。9、灌孔时孔桩钢筋笼需固定，并测定好标号，避免钢筋偏位以及标高错误。11、灌孔前导管一定要提前检测，不能出现漏气或其他故障，灌孔时需要有技术员计算灌孔深度，并做好灌孔记录，防止导管埋设过深或拔出砼面，造成断桩。12、挖孔桩石方爆破要注意炮眼布置，尽量不要不出扩孔，造成砼超灌。13、路基标高需要勤测量，避免造成超挖或欠挖数量。14、路堤填每侧应超填部分应在最后一层施工时收坡利用,避免浪费材料。15、路基挖方和填方应做好土石方调配方案,避免出现胡乱拉运,增加成本的现象。16、墩柱盖梁模板一定要校核准确，拉杆以及螺栓要上够，避免出面跑模、偏位现象。17、制梁过程中，锚垫板、钢绞线型号、锚具要对应，不能装错，避免在张拉过程中出现梁体端头被拉裂等事故。18、制梁砼浇筑过程，面板负弯矩处要及时处理检查，避免以后桥面张拉无法进行。（二）管理方面1、采用先进的施工工艺和方法，利用计算机等先进工具辅助施工，加强管理，降低工程成本。2、认真做好各项工程开工前的技术准备，确保开工后的作业准确、有序，提高作业效率。3、认真做好修旧利废工作,通过采取技术措施，合理计划，可减少工地二次搬运，降低工、料、机消耗和损耗，减少工程直接费支出，从而降低工程成本。4、节约采购成本：选择运费少、质量好、价格低的供应单位。5、认真计量验收：如数量不足、质量差的情况要进行索赔。6、严格执行材料消耗定额：通过限额领料落实。7、正确核算材料消耗水平：坚持余料回收。8、改进施工技术：推广新技术、新工艺、新材料。9、利用工业废渣：扩大材料代用范围。10、减少资金占用：根据施工需要合理储备。11、加强现场管理：合理堆放，减少搬运，减少仓储和摊基损耗。12、做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能；同时，对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。13、做好平时的机械维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为地损坏机械。14、采用先进的施工设备和检测设备，提高设备的生产效率，降低机械使用费。七、项目成本控制保障措施1、严格执行项目部的相关制度及管理办法2、制定《成本管理考核办法》，编制产品清单，测算工、料、机、周转料、管理等成本，对工程项目成本层层分解，落实到班组及个人。3、每月进行成本分析，分析盈亏部分、盈亏原因、责任人。4、根据考核办法，对成本分析结果进行考核兑现。工程项目成本管理和成本控制工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题１．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。２．忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。３．忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。４．项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。二、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。１．项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。２．项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。３．项目动态控制原则施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。４．项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即ＰＤＣＡ循环。５．责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述１．建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。２．从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。３．从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。４．树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。５．完善成本管理办法通过调查，大约有６０％的项目经理部成本管理办法不完善。只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。６．完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。四、结束语工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。工程项目款收取管理办法第一章总则第一条为规范应收工程款管理操作程序，切实解决公司在工程承包业务活动中面临的业主迟付、拖欠、拒付工程款项的问题，加强对工程款催收的管理，防拖防欠，加速资金周转，确保公司各项债权的真实完整和及时安全的回收，特制定本办法。第二条本办法适用于公司所属业务范围。第二章在建工程款的收取第三条在建工程款的收取由商务部负总责，工程项目经营负责人为第一责任人。所有在建工程款的收取由商务部牵头，组织工程管理部、监察部、财务部开展工作，各司其责。一、商务部主要职责是组织工程管理部、监察部、财务部做好对在建工程款的收取，加强对收款过程的监控，随时掌握各工程收款情况，及时发现和预防收款风险。其中，工程预付款和尾款由商务部负主责，工程进度款由工程管理部负主责。二、工程项目经营负责人负责工程款收取关系的协调，督促业主方依照合同约定履行支付义务，并负责工程收取所需工程施工文件资料的签批和工程预付款、进度款和竣工后各款项的催收。三、财务部负责工程款收取所需票证、税务等事务的处理以及工程款收取核对和进账处理。第三章应收工程款的清欠第四条公司成立应收账款清欠工作组，全面负责各工程应收账款清欠工作。组长：总经理；副组长：商务副总经理；成员：商务部、工程管理部、监察部、项目部、技术服务部、财务部。公司应收账款清欠工作组办公室设在商务部，由商务部经理兼任办公室主任，具体负责清欠日常工作。第五条部门责任。各有关部门在公司应收账款清欠工作组的领导下开展工作，其主要职责：一、清欠工作组办公室负责清欠工作的管理、协调和指导，掌握汇总清欠工作进展情况，审核、填报有关报表，提供分析资料；对各环节清欠责任人的工作进行管理和监督；组织有关部门研究制订工程项目款清欠的措施和办法。二、商务部负责解决清欠过程中涉及合同条款的争议问题，应加强合同审核，做到合同签定前签署意见、合同签定后内容交底，履约过程中进行检查等。及时准确的收集各种证据资料，提出有效的解决办法。三、工程管理部对履约全过程承担连续责任。负责解决清欠过程中涉及合同条款的争议问题，根据工程验收报告、设计变更通知单等资料及时清理分次分部工程结算资料，办好工程竣工决算，为清欠工作提供收款依据。工程管理部对因工程质量和工期发生拖欠的项目，要及时组织力量进行协调处理，解决好业主（客户）投诉的质量问题，清除清欠障碍，协助办理工程款回收。四、供应部要及时清理和提供材料消耗、设备损耗以及相关凭据，以便财务和清欠办公室掌握工程款结算的数额，保证随工程进度及时结算。五、技术服务部在清欠工作中要及时提供工程项目施工过程中的设计变更、洽商签证等原始资料和数据，保证证据的完整和准确。六、财务部在清欠工作中要加强工程款结算回收工作，严格财务核算和收款手续，提供有关工程拖欠款的准确数据，收集业主资金动态信息及时与公司清欠办公室沟通，参与实施清欠中实物抵债以及实物变现、资产评估等工作。第六条项目经理或工程项目负责人是清欠的直接责任人，也是项目工程款清收工作的终身责任人。第七条清欠原则。清欠工作坚持依约主张债权、依法维护权益，按照既积极清收又讲究策略的原则创造性地开展清欠工作，并处理好清欠与市场开拓的关系。第八条清欠方法。对拖欠工程款的项目要逐个分析，找出拖欠原因，确定清欠目标和实施方案，根据业主资金、信用状况采取不同的清收方法，核定清欠指标。一、对资金状况较好的业主和债务人，应加大催收力度回收资金；二、对资金状况较好，但经多次催欠恶意拖欠、恶意逃债的业主和债务人，应果断采取诉讼或其它法律形式以及法律允许的方式维护公司权益；三、对于资金状况不好、经营不善的业主和债务人，在其没有资金偿还能力的情况下可考虑以实物抵债的办法，并做好资产鉴定、评估、保全、资产所有权转移登记等工作；

四、对于资金状况恶劣的，应果断采取诉讼或其它法律形式以及法律允许的方式维护公司权益。第九条公司清欠办公室要加强清欠基础资料、文档管理工作，认真清理在建工程和历史遗留拖欠工程款项目的资料，建立应收工程款台帐，对清欠工作实行动态管理。第四章防欠措施第十条做好源头管理，强化事前防范工作。商务部在招投标环节应重点审查以下内容：一、建设方的资信能力、项目审批手续、资金来源渠道、履约能力等，应选择诚信、合法、有实力的建设方；二、在付款方式方面应注重进度款付款比例，垫