项目进度计划控制管理实用文档

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一、工程项目进度控制管理基本论述项目进度计划控制管理实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）1·1工程项目进度管理控制含义及作用工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中,按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工,或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位,不容忽视。施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务,是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。1·2影响工程项目进度控制的背景因素长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。自然环境因素方面工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、等都会影响施工进度计划。社会环境因素一是由于部分地方政府出于对迫切想要发展地方经济的考虑，要求建设施工项目投入快使用早，忽视工程进度计划的客观性，由此衍生出了诸如“面子工程”等的不正之风,且这股风气渐渐成为趋势，使建设单位对项目进度的控制计划形同虚设。二是工程项目招标、投标过程中违背市场规范。由于市场在卖方，业主经常会对投资性房产的交付期提出额外的要求，以缩短其投资周期,使得建设单位不得不对项目超额配置各种人力、机械等资源,施工成本因此上升,却不能保证工程质量。长此以往，施工项目的进度控制管理因这些外部因素发生了一定程度的偏离,大部分项目经理也会由于潜移默化的影响，下意识的将工程进度放在第一位，在工程项目管理上走入误区。导致多数施工项目的进度控制和管理都凭经验进行,缺乏科学性的指导。1·3本文论述方法及思路根据本文上述内容，可以预见工程项目在施工过程中,客观或主观地存在各方面的因素和问题使项目进度计划受到影响。基本可归结为：客观方面-—政策和市场波动影响、施工现场环境、劳动力需求状况、勘察设计与实际状况不符的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题等;以及主观方面--进度计划是否合理、承包商自身的管理水平、项目进度控制与成本控制连接的紧密性以及其他建设相关方的影响等。对工程项目进度进行合理有效地控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源配置、节约项目成本的一项重要举措.因此我们有必要对涉及工程项目进度控制管理的各个方面进行分析，进而提出科学可行的解决思路和方案.针对影响工程项目进度控制的主观性因素，本文将着重从项目进度控制过程中的计划、管理、成本这三个方面进行较详细的探讨问题和分析原因，为进一步加强工程项目进度控制管理列出解决问题的思路提纲，并提供一些具备实践性的解决方案.二、探讨项目进度控制管理中存在的具体问题2·1计划方面——项目进度计划的拟定过粗或过细拟定项目的进度计划，若过于粗略，会难以对项目进展过程进行前瞻性的合理预测，且不易发现隐藏在其中的问题。而一旦在施工过程中出现问题，将可能造成人力、物力等方面的巨大损失，难以挽回；若过于细致，则容易人为的割断施工工艺之间的自然联系，例如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于项目进度计划的拟定有越细越好的倾向，这显然不是上策。2·2管理方面——凭经验实施项目、随意执行进度计划由于承包商本身的管理模式存在问题，项目成员缺乏有效的监督、考核和激励机制,各部门责任和目标不够明确，在项目进度发生拖延滞后的情况下，找不到直接的相关负责人,各部门项目成员之间将问题推来让去，最终置之不理，使得在工程施工过程中，突出表现的问题就是进度计划无法如期完成.部分项目经理认为进度计划是一种可有可无的摆设，经常凭借自己以往的经验对工程施工进度进行自我意识型的控制；也有部分项目经理对于进度计划比较重视，但由于进度计划中的施工顺序与实际施工顺序存在差异，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上，某些项目经理嫌麻烦,不愿意受制度和计划的约束，而选择计划与实际工作脱节。2·3成本方面——不能有效调整进度、成本与质量间的关系工程项目的进度与其成本、质量之间存在着必然联系,单从理论方面来说,几乎人人都知道成本与进度之间的关系是成正比例的，即加快项目进度就要增加工程成本，因为一旦采取赶工模式，就不得不增加许多费用；而进度与质量的关系则是成反比例的，大部分情况下加快项目进度会使工程质量的高低受到直接影响,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，对于质量的影响就是不可避免的了。然而，在实际的施工过程中,承包商们并不去花费心思考虑如何使这三者之间的关系达到一种均衡，他们或者重质量，或者抓成本,或者赶进度,总之鲜少会有建设单位将这三者进行综合性的考虑.如果工程项目进度计划拖延滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，赶工措施引起成本增加，但其又不愿花费过多成本费用，于是投机取巧降低工程项目质量。而由于次级质量无法通过业主、监理方和质检单位的认可，只能返工。如此，形成一种恶性循环,进度一再拖延，成本愈加愈多.三、解决问题的思路提纲及具体方案3·1思路提纲--分析原因1。项目进度计划出现偏差或被外界因素影响.例如没有充分考虑到资源数量和质量等方面的限制；制定进度计划时遗漏了某些必需的功能或工作；外界(如政府）对项目提出新的标准或限制，设计标准的提高有可能造成项目现有资源的缺乏，致使项目无法按期完工。2。管理模式存在问题,管理力度不够。如项目组织机构臃肿、成员工作效率低下而且成员之间缺少协作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁，项目成员不能充分发挥个人才能，出现1+1<1的情况.3.缺乏科学发展的成本意识。因赶工期而过度加快施工进度，又不愿增加太多成本，造成工程质量的降低,从而返工，使投入的成本越来越多.3·2思路提纲——解决对策1.编制科学可行的进度计划。2.加强管理力度，明确各方责任。3。进度出现拖延滞后现象时，采取积极的措施赶工，才能节约成本。3·3具体方案1.工程项目进度计划受诸多复杂因素的影响,这就要求负责工程项目的管理人员在项目前期对影响进度的各种因素进行全面调查分析，预测和评估这些因素对工程项目实施进度所产生影响的程度，并编制出可行的进度计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学合理组织安排、统筹兼顾，才能制定出一个良好的可行性强的进度计划。编制进度计划可按照以下步骤进行（1）编制项目总进度控制计划。典型的项目总进度控制计划是根据工程项目合同的要求，将整个项目的主要系统和单项,按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系,以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。（2）系统主进度控制计划。系统主进度控制计划的编制一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度控制计划,通常先编制初步的采购进度计划，从请购单提出开始，到设备材料运抵施工现场为止。其次编制初步的施工进度计划。最后编制初步的设计进度计划.(3）以区域为单位，分别按设计、采购、施工和开车等部分单独编制工程项目进度控制。该控制计划必须与工程项目的工作分解结构相一致。(4）编制工程项目详细进度计划,是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现.该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。2。有了高效的团队，才能保证工程项目如期并保质保量完工。因此要求在施工企业的项目经理部要做到人尽其才,要始终把能否顺利完成项目目标作为团队成员的最高目标。可运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度，规范项目成员的行为，在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标进行合理分解，使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励；在管理理念和管理力度上下功夫,营造一种积极的工作氛围,以保证进度计划目标的实现。

3.项目在实施过程中,由于各种因素的干扰，经常会出现项目实际进度与计划进度不一致的现象措施，对于出现的偏差，要及时发现并予以矫正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。若工程项目进度拖延之后现象，可采取以下措施合理解决.增加资源投入；重新分配资源；提高劳动效率；将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并,通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现工期的缩短；4。施工进度与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程项目投资的经济效益,适度均衡的加快施工进度，计划工期内得到合理的提前，严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工,造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本,但严格控制质量,可以避免返工,提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而可以降低施工成本，提高建设单位的投资效益。项目的进度管理项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，进度管理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划,按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中，如果计划的执行出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。在本书中，进度管理也叫时间管理。8。1概念和交付物概念活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围.WBS的最小工作单元是工作包。如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙,因此必须对工作包进行分解.此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。里程碑：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点,通常指一个可支付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件.一个好里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。3）、历时：完成一个项目所需要的纯工作时间（不包括节假日或其他休息日)。、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成).强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系.任意的依赖关系：是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系.外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系.逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系,也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的逻辑关系为：完成—开始:后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。完成—完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成.开始—开始：后继活动的工作开始前,前导活动的工作必须开始。开始—完成:后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。、子网：项目网络图的一部分，通常用来表示某种形式的子项目，也称为子网络或网络分段。网络分析:确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成的日期的过程，也称为进度分析。网络路径：网络图中连续连接各项活动的路径。项目进度计划:实施项目各活动的计划日期,也称为时间基准计划.主进度计划:确定主要活动或关键里程碑的概括性进度计划,也称为里程碑进度计划。受资源限制的进度计划：开始和完成日期是立足于资源可用情况的进度计划，这样的项目进度计划是受资源限制的。受时间限制的进度计划：开始和完成日期是定死的进度计划。路径：由项目网络图中一组顺序相连的活动组成。关键路径：项目网络图中,决定项目最早完成日期的路径.当某些活动滞后于计划完成时,关键路径将随时间的变化而变化。关键路径通常是指整个项目的关键路径，但有时可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路径，关键路径的具体含义要靠上下文才能准确确定。通常按照总时差小于或者等于某个指定的值（通常0）的活动来确定关键路径。关键活动：处于关键路径上的活动称为关键活动。关键路径法:通过分析哪条活动序列的路径具有最小的浮动时间来预测、安排项目工期的一种网络分析技术。项目网络图示法:任何表示项目逻辑关系的图形。为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左向右画，一般以主要可交付成果的完成作为结束点。前导图法，箭线图法和PERT都是常用的项目网络图表示法。节点:网络中的定义点之一,一些或所有依赖关系的交叉点。前导图法:一种方框或者节点，表示活动的网络图编制技术。活动按先后顺序联系，表示执行活动的顺序，也称为单代号网络。计划评审技术:一种面向事件的网络分析技术，用于在各个活动工期不确定时估算项目工期。图形评审技术：可以对逻辑关系进行条件性和概率性处理（例如，一些活动可能不执行）网络分析技术.正推法：从项目的开始日期,向前推到项目的结束日期，计算网络活动中所有未完成活动的最早开始时间,最早完成日期和关键路径的方法。基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能最早时间为最早开始时间，可完成的可能最早时间为最早结束时间.逆推法:按照网络逻辑关系从项目完成日期开始，反向倒推到项目开始日期，计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的方法。项目完成日期可以正推法计算所得到的完成日期或客户或代理指定的完成日期。在没有延误一现活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间为最迟结束日期。条形图：一种用“条"的形式来表示计划信息的图形方法。在典型的条形图中，活动工期用对应时间刻度的条形图表示.甘特图就是条形图。自由浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始日期的情况下,活动可以推迟的时间。浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展,时差也会改变并引起项目计划的改变。浮动时间也称作松动时间,总时差和路径时差。超前：逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。滞后：逻辑活动中表示后继活动推迟的时间。工期压缩：在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度.工期压缩并不总是可行的，即使可行通常也会增加项目的成本，也称为进度压缩。赶工：分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动的工期，从而压缩项目总工期。快速跟进：通常计划里按串行的顺序进行的活动，因为要压缩项目进度，所以在实施时将其重叠安排。工作量:完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量,通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。项目进度管理的关键公式PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值)/6；PERT估算的活动历时偏差=（悲观估算值—乐观估算值）/6;PERT估算活动历时符合正态分布规律。交付物活动清单：在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动.项目活动清单与项目工作分解结构相结合就能准确而详细的描述项目的活动，并确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任(工作内容、目标、结果、负责人和日期）。活动清单应该包括每个活动的说明，已确保项目团队能够了解该项工作应该如何去完成。进度计划：项目进度计划包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示.常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。进度基准：批准的项目进度计划,即被称为项目进度基准计划。它是项目综合计划的一部分，它提供了度量和报告进度绩效的基础。8。2：活动定义为了得到工作分解结构中最底层的交付物，就必须把WBS中的工作包进一部分解为活动，以方便对项目时间的管理.对这些活动的识别以及归档过程就叫做活动定义.在项目管理的实际工作中，有时也把“活动”称作“任务”.项目管理的过程，无论是管理过程，还是技术过程，一般都有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。只有项目的技术解决方案确定后,项目的范围才能确定。在管理项目的范围之后，首先编制范围管理计划，依据该计划才能分解出项目的WBS.制定技术解决方案编制范围管理计划活动定义活动定义的成果是活动清单及活动属性项目的提点之一是渐进明细，因此做计划时使用“滚动式计划”方法，同时也可以发现上一阶段管理工作、技术工作或其他工作的遗漏，从而引起上一阶段成果的更新.WBS更新是活动定义过程的成果之一.8。3活动排序项目的完成有时间限制，而且活动之间也存在一定的顺序关系，这就为科学管理项目的时间提供了逻辑基础.活动排序确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动必须被正确的加以排序以便今后制定可行的进度计划。排序可由手工完成或用计算机完成（利用计算机软件)。对于小型项目手工排序方便，对于大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是比较方便，在实际工作中手工排序和计算机排序应结合应用。在箭线图示法网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系，表示这种关系可借助于虚活动。里程碑最好被描述成项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点。PDM把活动显示在箭线上，然后将活动相互依存连接起来，通常描述为一个循环.8。4活动资源估算项目的活动需要一定的物质资源和人力资源才能完成。活动资源估算确定需要什么资源,每一样资源应该用多少以及何时使用资源来有效的执行并完成项目的活动。公式工作量=项目规模/人员生产率能最准确的计算项目活动的工作量。工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率.根据项目的实际情况,项目经理决定是否要求增加项目、资源。对资源的申请、分配、管理是项目经理的职责之一。WBS可以用来把项目的工作量分解为逻辑上独立的各个组成部分。很明显，WBS可以用来把项目的工作量分解为逻辑上独立的各个部分，以估计完成项目所需的人力工作量及资源需求.“活动清单或支持详细依据"是活动资源估算的主要依据。它是过程活动排序的直接结果。如果项目受资源限制，但项目时间和成本上有一定的灵活性,则项目经理的最佳做法是进行资源平衡。资源平衡的主要目的就是合理的使用有限的资源,使项目的资源得到最有效的利用，尤其是在时间和成本上有一定灵活性的情况下,用时间和成本弥补资源的不足，可以使用合理有限的资源完成项目.8。5活动历时估算活动的完成需要一定时间，这就是活动的历时。活动历时估算确定完成各活动所需的大致时间.活动的历时估算结果是制订项目进度计划的根据之一。进度计划是否有指导意义取决于历时估算的准确与否。活动估算包括决定需要什么资源(人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用项目有效的执行项目活动。活动资源估算的工具有专家判断法、确定替换方案、公开的估算数据,估算软件和自下而上的估算。挣值管理是测量项目绩效的最常用的方法，不是活动资源估算的工具.活动历时估算的依据有：活动清单，活动清单属性、项目范围说明书、具体成本估算、活动资源需求、资源可用性、组织的过程资产和风险记录.项目进度计划是活动历时估算过程之后制定进度计划过程的交付物，不是活动历时估算过程的依据。组织过程资产包含有本组织以往项目的历时数据可供当前项目进行活动资源估算和历时估算。活动历时估算的方法如下：专家判断历时的类比估算法基于定量的历时历时的三点估算储备时间最大活动时间8。6制订进度计划制定进度计划就是确定每个项目的开始和结束时间以及完成整个项目所需的总时间。正推法和逆推法是制定进度计划的方法之一。通过正推法和逆推法可以确定进度计划。正推法所谓的正推法就是从网络图左边开始，为每项获得制定最早开始时间和最早结束日期,一直进行到网络结束。（最右边）。最早开始时间：基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。最早结束时间：活动可完成的可能最早时间.逆推法当依正推法得出每个任务的最早开始时间、最早结束时间后，从最后一个任务逆着向第一个任务推，计算出所有任务的最晚结束时间和最晚开始时间。最迟开始日期:在没有延误一项活动随后任务的情况下，可开始该任务的最迟时间.最迟结束日期：在没有延误一项活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间。自由浮动时间或自由时差是指一项活动在不耽误直接后继活动最早开始时间的情况下，可以拖延的时间长度。总浮动时间或总时差是指在不耽误项目计划完成日期的条件下，一项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间长度.当依正推法得出每个任务的最早开始时间、最早结束时间后，从最后一个任务逆着向第一个任务逆推，可按下列公式计算出所有任务的最晚结束时间、最晚开始时间。工期为零的活动叫虚活动.8.7进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制、使项目能够按时完成的过程.当改变进度基准计划时，应依据变更流程对此变更加以管理。因进度的变化可能影响项目的其他方面，因此进度控制过程也必须和其他控制过程相结合.决定是否对进度的偏差采取纠正措施是进度控制的一个重要内容.项目是为创建某一独特产品、服务或成果而进行的一次性努力。对项目更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作。工作量指完成一项活动所需要的人工单位的数量.8.8挣值管理PV:计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。AC:实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本EV:在即定时间段内实际完工工作的预算成本。成本偏差CV=EV—AC,同上道理,成本方面的偏差，计算的肯定是成本方面的内容,CV〉0，表示成本节约，CV=0正好，CV〈0，表示CV〈0；进度绩效指数SPI=EV/PV，SPI〉1，表示进度超前；SPI=1,表示进度与计划相符；SPI<1，表示进度落后；CPI成本绩效指数：CPI=EV/AC,CPI>1,表示成本节约;CPI=1，表示收支相抵；CPI〈1,表示成本超出。被批准的项目进度表被称为基准进度表；前导图和箭线图都是网络图，他们之间的主要区别是前导图将活动作为节点。为使未来预定的进度实施情况与项目计划保持一致而所做的一切工作被称为纠正行为.进度控制是防止进度滞后的重要方法。进度管理中的纠正行为经常包括加速某些活动，以保证其按时间最省的方法完成或保证其按最不耽误进度的方法完成。为计划和执行进度，纠正行为进程需要基本原因分析。用项目管理计划记录项目的变更.用进度管理计划记录进度的变更。项目进度计划书系别：组长（学号）：组员（学号）：【例文】课题名称：某大学工资管理项目进度计划书一、项目计划1.实际工作时间：一周工作5天,每天工作大约2个小时（每天晚上放学后）,周六日可适当增加调配，当作加班处理.2。工期估算：项目规划、需求分析、设计、测试和提交计划估计各需要1周时间,其中设计需求时间较短；由于人员对打代码的工作不太娴熟，所以需求3周时间；对相关使用着的培训2周时间，可在代码基本成型后开始(大约设计开始一周半后）。所以,共约需8周半。3.估算结果列表：估算项估算结果进度估算：该软件开发时间五个月人员数估算：所需的人员为3个人4.支持条件技术可行性硬件可行性有充足设备软件可行性功能齐全的软件人员投入的可行性学校拥有雄厚的技术力量。经济可行性已批准投资6万元人民币用于购置设备和软件开发。社会可行性领导重视和管理层的普遍支持学校主管领导十分支持这项工作管理基础和基础数据管理方面的可行性5。功能各处室,学院,教学系，工厂，校医院的扣款清单,补贴清单，工资变动清单管理教务处工资台帐管理教务处职工汇总表管理6。目标解决帐物管理问题提高可靠性提高工作效率二、项目团队情况简述职位人员项目经理：耿宇森需求分析员：耿宇森唐琳概要设计员:张海越详细设计员：耿宇森唐琳张海越编码人员：耿宇森唐琳张海越测试人员：唐琳张海越三、项目实施进度计划任务完成时间负责人资源备注项目规划201耿宇森老师需求分析2011-耿宇森唐琳老师需求确定2011-耿宇森老师设计2011-张海越项目实施2011-1耿宇森唐琳张海越有待细化项目测试2012唐琳张海越提交2012-耿宇森唐琳张海越决定任务和里程碑排序工作活动任务历时评估整合任务计划审查批准进度计划四、总体进度计划五、进度计划一．进度计划书1决定任务和里程碑对于每一个最低级别的WBS元素WBS:(工作分解结构（WorkBreakdownStructure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组成部分的过程。）,识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。2排序工作活动在确定了交付产品的任物和里程碑之后，他们应该被逻辑的排序，来反映将被执行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之间的依赖，并被用于计算交付产品的的进度.3任务历时评估任务的历时评估是项目计划中最具挑战的部分，他也是后续成本估计的关键。这是一个不断细化的过程，贯穿于计划过程，因为它直接受人员安排和成本估算活动影响。4整合任务计划一旦任务和里程碑被识别，排序，并且有了计划的历时评估，对每一个交付的产品就有了进度计划。没有整合，每一部分的进度是独立的，并且因此不能描述与整个项目相关的时间问题。5审查批准进度计划一个较大和复杂的进度计划需要从多个人那里获得输入，没有人拥有项目的每一个方面的所有影响进度计划因素的所有的知识，因此团队应该执行进度计划的审查，来发现问题，或完善该进度计划。二．工作分解（WBS分解）(一）．可行性分析1。需求分析调查资料开发人员会议需求分析草稿与用户协商完成需求分析2．项目范围规划估计项目任务估计成本获得项目所需资金定义项目预备资源3.进度计划书分析计划（二）．系统分析设计1.确定付期时间2确定交付成果3获得所需资源（三）．产品1软件组件软件组件完成