CMMI5文档之项目监督和控制过程

软件项目监督与控制过程文档编号：FHI_CMMI_PMC_PRS文档信息：软件项目监督与控制过程文档名称：软件项目监督与控制过程文档类别：CMMI过程密级：内部秘密版本信息：1.2建立日期：2016-1-13创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：MicrosoftOffice2003中文版

文档修订记录版本编号或者更改记录编号变化状态简要说明（变更内容和变更范围）修改日期变更人批准日期批准人V1.0C创建2016-1-13张娜娜2016-2-25李庆林V1.1M增加项目经理变更任命表2016-3-15张娜娜2016-3-15李庆林V1.2M文档编号去掉版本号2016-4-17邓沛沛2016-4-17李庆林*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录TOC\o"1-4"1、简介 61.1目的 61.2适用范围 61.3术语表 61.4参考资料 62、过程总体描述 72.1过程概述 72.2过程结构 73、过程元素描述 83.1项目跟踪 83.1.1概述 83.1.2角色与职责 83.1.3入口准则 83.1.4输入 83.1.5任务 83.1.5.1任务的执行 83.1.5.2收集项目状态和进度数据 83.1.5.3计算进度和执行情况 93.1.5.4分析项目状态和进度 93.1.5.5跟踪软件工作产品的规模 93.1.5.6跟踪项目的软件工作量和成本 93.1.5.7项目人员技能跟踪 103.1.5.8监督承诺情况 103.1.5.9监督项目干系人介入情况 103.1.5.10监督项目数据资料的管理 103.1.5.11需求跟踪 103.1.6出口准则 103.1.7输出 113.1.8资源和能力要求 113.2项目例会 113.2.1概述 113.2.2角色与职责 113.2.3入口准则 113.2.3输入 123.2.4任务 123.2.5输出 123.2.6出口准则 123.2.7资源和能力要求 123.2.9详细裁减指南 123.3项目控制 123.3.1概述 123.3.2角色与职责 123.3.3入口准则 133.3.4输入 133.3.5任务 133.3.5.1项目检查 133.3.5.2风险监控 143.3.5.3问题管理和沟通 143.3.5.4计划更新 153.3.5.5计划变更 153.3.5.6需求变更 163.3.6出口准则 173.3.7输出 173.3.8资源和能力要求 173.4项目报告 173.4.1概述 173.4.2角色与职责 173.4.3入口准则 173.4.4输入 173.4.5任务 173.4.5.1项目周报 183.4.5.2里程碑报告 183.4.5.3项目总结报告 183.4.6出口准则 203.4.7输出 203.4.8资源和能力要求 203.5项目经理变更 203.5.1概述 203.5.2角色与职责 203.5.3入口准则 213.5.3输入 213.5.4任务 213.5.5输出 213.5.6出口准则 213.5.7资源和能力要求 211、简介软件项目监督与控制的目的是能够随时掌握软件项目的实际实施过程，使得软件项目的执行与软件项目计划背离时，管理人员能够采取有效合理的措施。软件项目跟踪以书面的估计、约定和计划为依据，对软件完成进度和结果进行跟踪和评审，并根据实际情况调整计划。软件项目的书面计划作为跟踪软件活动、交流状态和修改计划的依据。软件活动由管理人员监督。当选定的软件工作产品完成或处于选定的里程碑时，将实际的软件规模、工作量、成本和进度计划与软件计划中的数据进行比较，以确定工作进展情况。当出现较大偏差时，采取相应调整措施，包括修改软件项目计划、对余下的工作重新制定计划，或采取措施改进运行效能。目的本过程的目的是描述软件项目监督和控制的内容，并为监督和控制活动的实施提供指导。适用范围本文档适用于公司的所有软件项目。术语表EV（EarnedValue）分析：是一种盈余分析的线性图，是通过分析在指定的时间段上，项目实际消耗的成本与计划的项目预算的比较，结合进度情况，分析项目状态的一种度量手段。参考资料 无。

2、过程总体描述2.1过程概述软件项目计划是跟踪软件活动、通报状态和修订计划的基础。本过程指导对一个已批准的软件项目计划进行监督和控制，并提供具体的方法，为软件项目的实际进展提供足够的可见度。项目监督和控制活动依据项目跟踪计划进行，基本过程简述如下：依据项目跟踪计划，进行项目度量数据的收集与分析，分析结果形成项目报告。项目报告包括每周进行的《项目周报》、《项目里程碑报告》（在里程碑处）、《项目总结报告》（在项目结项时）。根据分析，发现实际与计划的偏差，采取措施消除偏差。如需要修订计划，需按照《变更控制规程》，经评审和高层经理审批后发布。在新的计划基础上继续度量和分析数据。各个计划的跟踪通过对《软件开发明细计划》的跟踪来体现。对需求管理进行监督和控制。2.2过程结构图表SEQ图表\*ARABIC1项目监督和控制流程图3、过程元素描述3.1项目跟踪3.1.1概述对项目度量包括评估进度、计算成本、分析偏差、预估完成日期和当前预估总成本等数据进行收集和分析。对项目开发及管理、支持工作进行度量，形成度量数据。除了开发工作外，当项目处于不同阶段时，管理活动是不同的。对于项目组成员来说，在需求分析阶段、项目策划阶段和项目开发阶段会有需求管理活动、策划活动和项目跟踪监控活动。3.1.2角色与职责项目经理：负责收集项目的状态和进度数据并进行分析。并且，每周完成《项目周报》。根据计划完成《项目里程碑报告》和《项目总结报告》。软件工程组：每周完成、提交《项目成员周报》。CM人员：每月完成、提交《项目配置管理月报》。QA人员：每月完成、提交《QA项目质量月报》。3.1.3入口准则《项目计划》已经过批准。3.1.4输入《项目计划》监控部分项目活动数据3.1.5任务3.1.5.1任务的执行当项目开始进行时，项目经理按照《软件计划》进行任务分配。开发人员按照约定的时间要求完成指定的活动。完成后通知项目经理确认，如果不能按时完成要尽早告知项目经理，以便调整计划。3.1.5.2收集项目状态和进度数据项目组人员通过每周填写《项目成员周报》报告他们活动结果。CM人员通过每周填写《CM明细总日程表》报告他们活动结果。QA人员通过每周填写《QA明细总日常表》报告他们活动结果。《项目成员周报》中的度量内容要和任务安排一致。项目组定期或事件驱动地召开项目会议，并形成《项目会议纪要》；每周项目周例会可将讨论结果写在《项目周报》上，不形成《项目会议纪要》。3.1.5.3计算进度和执行情况项目收集并记录了项目状态和进度数据后，由项目经理计算、分析，形成《项目周报》，为评估项目进度和执行情况提供必要的基础。成本的度量按照公司的财务制度计算，不单独进行跟踪，只要度量直接成本即可。关于度量及分析参见《EV分析规程》。3.1.5.4分析项目状态和进度项目经理根据形成的《项目周报》、项目或相关组会议及其记录、评审记录、审计报告、度量汇总数据及相关工作产品，判断项目状态和执行进度，计算完成任务所花费资源，为项目或阶段的余下工作作现实的估计和安排，形成《项目里程碑报告》和《项目总结报告》；《项目里程碑报告》的报告频率由项目经理根据项目计划在里程碑点报告，接收对象可能包括高层经理、QA人员、客户或到其它项目组和相关组。《项目总结报告》在项目结项时报告。项目QA人员在定期或里程碑处跟踪项目进度，并验证项目经理完成的《项目周报》、《项目里程碑报告》中度量内容的真实性，提交高层经理和QA经理；CM人员利用《配置项状态记录》跟踪项目配置项状态。3.1.5.5跟踪软件工作产品的规模规模包括软件工作产品以及更改的规模。由任务负责人在每一个工作产品或任务完成后，将其实际规模（生成的、经完全测试的和交付的）和在软件开发计划中所记录的估计规模对比，记录在《项目成员周报》中，每周递交给项目经理。项目经理负责跟踪阶段内所有工作产品或任务在《项目成员周报》中的规模（或更改的规模），跟踪的依据是在规模估计中按照WBS所完成的估计结果；项目经理根据《项目成员周报》，将实际的规模记录在《项目度量表》中。CM人员协助项目经理将CM的度量数据记录在《项目度量表》中。QA人员协助项目经理将QA的度量数据记录在《项目度量表》中。QA人员负责验证项目经理完成的《项目度量表》中关于完成工作产品规模的度量数据的真实性和完整性；在项目结束时，项目经理负责汇总整理项目的规模度量数据，提交纳入组织过程资产库中。项目经理须与受影响的组协商软件工作产品规模的变更情况，遵循《软件配置管理过程》、《变更控制规程》执行。3.1.5.6跟踪项目的软件工作量和成本项目经理负责在WBS中定义项目组成员的任务至最小级，建议最小级任务为1-3天可以完成；项目组成员及相关组成员等通过每周《项目成员周报》描述WBS最小级的任务完成情况和工作量花费；项目经理定期跟踪并记录项目的工作量统计数据到《项目度量表》中；受影响方根据《软件配置管理过程》、《变更控制规程》参与相关变更评审，并记录评审结果；软件项目成本的跟踪由公司财务部门根据公司有关规定进行。3.1.5.7项目人员技能跟踪项目经理定期衡量项目组成员的实际技能，并与计划要求进行比较。项目经理跟踪项目成员实际获得的培训，并与项目计划进行比较。把项目人员的实际培训情况记录或更新到《项目培训记录表》中。3.1.5.8监督承诺情况项目经理定期审查内部和外部的承诺。2．识别那些没有得到满足的承诺或那些很可能得不到满足的承诺。没有得到满足的承诺作为项目问题管理；可能得不到满足的承诺列为风险管理。3.1.5.9监督项目干系人介入情况1、项目经理定期跟踪项目干系人介入项目的实际情况并与计划进行比较。把项目干系人实际介入项目的情况记录到项目周报表中，负责人按照责任顺序描述相应任务的所有涉众，非项目组人员加以注明。3.1.5.10监督项目数据资料的管理项目经理或所属部门应安排专人管理项目的各种文件资料，资料的范围包括但不限于项目的申请书、批准文件、合同书、公函、原始记录材料（包括文字、图纸、图表、照片、幻灯片、录音带等）、相关行业标准、政策文件、研究论文、专著、技术鉴定书、客户提供的测试数据、验收报告、会议纪要、工作记录、阶段总结、汇报等。项目经理定期检查项目文件资料的管理情况，把存在的问题记录到《项目周报》中。项目资料管理应符合公司质量体系文件的要求。3.1.5.11需求跟踪1、对需求的状态进行跟踪管理，详细见《需求管理过程》。2、按项目计划对需求开发、需求追溯进行跟踪管理，详细见《需求管理过程》。3、项目经理计划需求变更，并跟踪被批准的变更的需求的实现；QA人员对需求变更进行审计。详细过程参照《需求管理过程》的需求变更。3.1.6出口准则《项目周报》已完成，并得到项目工程组及相关组、高层经理认可。《项目里程碑报告》或《项目总结报告》已完成，并经过评审和审批。3.1.7输出《项目成员周报》《项目会议纪要》《项目周报》《项目里程碑报告》《项目总结报告》《软件开发明细计划》《CM明细总日程表》《QA明细总日程表》3.1.8资源和能力要求项目成员具有填写《项目成员周报》所具有的能力。CM人员具有填写《CM明细总日程表》所具有的能力。QA人员具有填写《QA明细总日程表》所具有的能力。项目经理具有统计、分析度量数据并形成《项目周报》、《项目里程碑报告》、《项目总结报告》的能力。3.2项目例会3.2.1概述项目组要定期召开项目例会，项目例会召开的次数和时间一般在项目计划中确定。项目组成员在项目会议上汇报任务完成情况，以及问题和风险解决情况，项目经理通过对项目完成情况、问题和风险的了解以及跟踪来识别和监控项目状态，以便适时决定下一步的行动。必要时邀请高管、其他管理人员、顾客、最终用户、供方以及本组织里受影响的其他共利益者参加项目例会，了解项目进展情况。3.2.2角色与职责角色职责项目经理主持项目会议项目组成员参加项目会议配置管理员、质量保证人员、市场人员根据需要参加项目会议3.2.3入口准则根据项目计划确定的时间和地点定期召开。3.2.3输入项目活动状态、收集的项目数据、数据统计分析结果等。3.2.4任务项目经理定期主持召开项目会议，提供开放的、公正的报告和讨论环境。所有项目组成员都要在会议上对任务状态、潜在的或实际的问题及风险进行沟通。项目会议的议程：项目组成员报告任务的实际状态与计划状态；对已知的问题和风险进行跟踪和纠正；识别、分析和记录新的问题和风险；对提交和批准的变更进行沟通协商。项目经理负责完成项目会议的《会议纪要》，向全组成员发布，并将该文档存放在配置库中。项目经理将新识别的问题和已知问题的解决情况更新到《项目周报》中，将新识别的风险和已知风险的跟踪情况更新到“风险管理列表”中。3.2.5输出《项目会议纪要》《项目风险管理列表》3.2.6出口准则项目会议结束。3.2.7资源和能力要求项目经理应接受过主持会议的方法培训；公司为项目例会提供充足的资源和资金；公司提供与项目例会相关的场所及设施等。3.2.9详细裁减指南无3.3项目控制3.3.1概述项目控制的目的是及时发现实际进度与计划的偏差，采取措施纠正偏差或必要时进行计划变更，监控要对所有的项目活动进行。3.3.2角色与职责项目经理：负责分析偏差，制定纠正措施并组织实施。软件工程组：参与纠正措施的制定，参与纠正措施的实施。QA人员：跟踪措施的实际效果。3.3.3入口准则《项目周报》已完成，并得到项目工程组及相关组、高层经理认可。《项目里程碑报告》已完成，并经过评审和审批。3.3.4输入《项目开发计划》《项目周报》《项目里程碑报告》《软件明细开发计划》《项目会议纪要》3.3.5任务3.3.5.1项目检查小组检查项目经理负责组织项目组成员及相关人员定期进行项目下一阶段活动的计划和项目组的工作和技术交流，如果有需要，还可以邀请相关组参加。项目经理确定在小组检查中交流的信息，交流方式以及交流频率等（每周，每月，每阶段）。小组检查可以以项目会议、电子邮件或电话的形式实施，通常每周进行一次。但它不能代替周报和里程碑报告。所有的项目组成员都有责任呈现其活动状态并对潜在的和实际的问题和风险进行沟通。小组检查应该指出：活动的实际状态，并与计划相对照，同时要识别问题当前的活动项，问题和风险技术活动的状态，对下一个分配的任务产生的影响下一个活动的计划根据《风险管理列表》对已知的风险和新识别风险进行跟踪和关闭活动；管理并跟踪项目已识别的问题及新识别问题；对提交的和批准的对计划的变更进行沟通协商。项目经理负责提供一个能够开放的、公正的进行状态报告和讨论的环境。应该形成《项目会议纪要》阶段进度检查对大型或中型项目以及子合同项目的正式进度检查，确保相关人员如部门经理或用户等了解项目的进度和状态。这些检查通常在关键里程碑处发生，也可能被事件驱动或日期驱动发生。项目经理准备需要被检查和提供的信息，形成《项目里程碑报告》，确认参与检查的人员，为检查工作建立任务和分配工作。准备的《项目里程碑报告》信息，参见《项目里程碑报告模板》。项目组成员，部门经理，高层经理，客户代表参加会议，确认被管理者注意的活动项，获取下一阶段安排和活动项的一致意见。软件项目跟踪和监控检查根据过程检查表，QA人员定期或事件驱动地评审软件项目跟踪和监控过程，形成《QA过程评审报告》；根据产品检查表，QA人员定期或事件驱动地审计软件项目阶段工作产品，形成《QA产品审计报告》；《QA过程评审报告》递交给项目经理，高层经理和QA经理。高级经理的管理者评审高级经理定期召开针对于组织内重点项目的项目经理的管理者评审会议，检查项目的状态情况，解决项目中存在的问题。3.3.5.2风险监控项目经理或由项目经理指定的负责人按《风险管理列表》记录，对项目的成本、资源、进度及技术方面有关的软件风险进行跟踪。进行风险管理跟踪和控制，具体过程参见《风险管理过程》。3.3.5.3问题管理和沟通识别问题：项目经理通过成员和或相关组的每周报告，项目组及相关组会议，组间管理、技术交流，非正式的状态讨论识别出项目组内和相关组间的问题和潜在问题，确定问题的优先级。识别出的问题记录在《项目周报》、《项目问题日志》中，并定期汇总上报；确定纠正措施：如果项目严重偏离计划（如，任务严重拖期或者超出预算），由项目经理负责跟踪并采取纠正措施；项目中发生的变更和问题由项目经理负责管理和解决；项目组间发生的问题应及时进行协调，如果项目经理不能解决组间问题，应把问题报告给指定的高层经理要求进行协调和确定措施。实施问题解决：每个问题指派专人负责问题的解决，指定问题解决完成日程和完成准则。根据问题的优先级，由项目经理负责解决对项目造成严重损害的高优先级或紧急问题；跟踪问题：项目经理负责实施跟踪问题的解决情况，QA人员辅助检查问题的实施情况，以《项目周报》，小组例会等方式报告问题解决情况；问题关闭和通知：负责人关闭问题后，把对问题所采取措施及时地通知给项目组和相关人员。在进行问题处理时，建议的沟通方式：如：项目组例会、E-mail方式通信、面对面的交流,定期的组间会议等；沟通的时间可以是定期或事件驱动，特别是项目成员和组间负责人应主动及时地向项目经理报告情况；项目经理应指定专人及时和主动的了解相关组的信息。问题的识别、解决措施实施、跟踪要记录在《项目问题日志》中。3.3.5.4计划更新项目经理根据项目组成员周报，项目实际实施情况和计划进行比较，采取措施调整项目进度。计划更新的内容包括：不涉及本里程碑进度的任务调整和细化，下阶段的任务细化，资源调整等。项目计划的更新频率可以是每天、每周、每阶段，由项目经理决定。项目计划的更新由项目经理在项目开发库中实时进行，并定期纳入受控库进行管理。项目计划的更新可以不生成新版本。3.3.5.5计划变更3.3.5.5.1导致计划出现变更的原因有如下几种：项目工程变更如对需求、设计、代码等的变更项目管理变更：生命周期模型改变规模、工作量、预算或进度的变更（包括相关组或子合同变更）度量极限数据超出预定数据：项目经理至少要在每一个里程碑点监控项目的进度、成本指标，当出现下列情形之一时，要进行计划变更。SPI：SPI指数低于0.8，或高于1.2CPI：CPI指数低于0.8，或高于1.2使用的工具和方法与最初的计划不同项目风险变更延迟交付产品客户认可的工作约定更改项目过程定义变更变更的标准：组织标准软件过程变更引起项目定义软件过程的变更。项目特性的变化需要对项目定义软件过程进行变更。项目软件过程和工作产品的测量数据表明应对项目定义软件过程进行变更。步骤：项目经理向EPG提出项目定义软件过程变更的请求，并填写和提交《变更请求表》。如变更不涉及组织标准软件过程变更，可进入下一步。EPG按照《组织标准软件过程维护规程》要求对采用的新过程、新方法、新工具进行评审和批准。项目经理及EPG根据组织标准软件过程对项目软件过程进行重新定义。项目经理、项目工程组、项目有关组对新定义的项目软件过程进行评审。项目经理批准项目定义软件过程。根据需要进行项目开发计划的变更。3.3.5.5.2项目计划的变更修改项目软件开发计划文档，补充对下列内容的重新估算:成本，规模，关键计算机资源，风险评估，成员人数分配等，必要时包括相关组的估算内容；新计划的交付日期，工作任务，在项目各个阶段中计划的工作量；项目QA计划文档；项目CM计划文档；设计文档（需求跟踪矩阵）；测试计划文档；其它需要被更新以维护各个工作产品间一致性的工作产品；版本修订控制为变更后形成基线的WBS保存比较基准计划变更权限：项目变更由项目经理/CCB评审和批准计划变更。软件过程变更由EPG评审和批准。由配置变更引起的计划变更需经过项目经理/CCB评审并且批准。计划变更必须按照《配置管理过程》、《变更控制规程》实行，通知所有相关组，包括项目经理、高层经理和QA代表等。项目经理、高层经理要保证客户或客户代表得到通知，并得到客户的批准。变更后的《项目开发计划》获得项目组内部，项目组外部和组织外部的承诺。批准的变更和更新的《项目开发计书》应该通知给所有受影响的组或个人。变更后的《项目开发计划》由项目经理统一提交给CM人员进行配置管理。项目的开发和跟踪活动以变更/更新后的计划为基础。3.3.5.6需求变更 1、无论变更的需求重要还是不重要，范围大还是小，都必须按《变更控制规程》和《需求管理过程》的需求变更的规定执行。 2、项目经理、高层经理要保证客户或客户代表和客户经理得到通知，并得到客户的批准。 3、对变更后的需求要发布，获得项目组内部，项目组外部和组织外部的承诺。 4、需求变更导致计划的调整引起计划变更要按3.3.5.5执行；否则按3.3.5.4执行。 5、项目经理有权批准评估工作量为3个工作日（含三个工作日）之内的需求变更；影响较大和评估工作量3个工作日以上的要有部主任和技术总监批准。6、变更的需求开发和跟踪活动以变更/更新后的需求为基础，详细要求见《需求管理过程》。3.3.6出口准则纠正措施得到项目工程组的认可。3.3.7输出项目跟踪纠正活动3.3.8资源和能力要求项目经理、项目成员具有分析、解决问题的能力。3.4项目报告3.4.1概述项目报告是项目进展情况的集中体现。项目组应按照项目跟踪计划的要求，按时完成项目报告，为管理提供依据。项目报告包括每周完成的《项目周报》及《项目里程碑报告》、《项目总结报告》，项目报告中EV图的计算根据《软件估计书》中的分析来获取数据。3.4.2角色与职责项目经理：负责收集项目的状态和进度数据并进行分析。并且，每周完成《项目周报》。根据计划完成《项目里程碑报告》和《项目总结报告》。3.4.3入口准则《项目计划》已经过批准。3.4.4输入《项目成员周报》《项目开发计划》《软件估计书》3.4.5任务项目经理依据度量以及跟踪度量数据，形成《项目周报》并提交相关人员。.项目经理根据《项目周报》、《项目度量表》定期提交阶段性总结的《项目里程碑报告》；项目结项后提交《项目总结报告》《项目里程碑报告》要反映项目的实际进展情况，并由项目经理提交给高层经理，QA人员和其他相关组。3.4.5.1项目周报《项目周报》定期由项目经理完成，需求阶段工期较长，产品少，项目可以只发布一次到两次报告。项目经理通知高层经理和其它组员去查阅。发布对象通常包括客户、高层经理、其它相关组及软件工程组、QA人员、CM人员。发布的报告需要高层经理的审阅和批示。3.4.5.2里程碑报告在每个里程碑处，项目经理整理里程碑会议需要的相关资料，根据本里程碑的完成情况，细化下一个里程碑和调整以后各里程碑的开发工作，召集项目组有关成员召开里程碑会议，总结到目前为止项目开发的总体状况、总体活动的进展情况、个体活动项进展（应特别关注未完成活动项）、本阶段好的经验和典型问题、过程改进建议、客户方面的新要求，分析在进度、工作量和缺陷方面收集的数据并根据情况制定相应的措施，必要时调整以后的计划，总结在项目评审、人员方面的执行情况及在项目风险等其它方面存在的问题，来达到提前发现问题，提前制定措施，交流内部信息引起大家的共识，保持项目正常开发的目的。当发现开发过程需要改进时，项目经理安排人员填写《过程改进建议》，提交EPG。里程碑总结是对项目整体开发状况的诊断总结，起到一个承前启后的作用，可以说这是控制剩余项目工作的关键，可以让你知道项目的逐日进展情况是否按计划进行，起到提高状态的可视性、提高控制精确度、改善激励和减少进度风险的作用。项目经理根据项目当前状态，和QA、CM人员的工作情况，形成《项目里程碑报告》。《项目里程碑报告》由项目经理提交，接收对象可能包括高层经理、QA人员、客户或其它项目组和相关组。格式、内容和格调应该适合各种不同的读者。项目经理按项目计划中的里程碑时间点召开里程碑评审会议。邀请组织内受影响的组参加，如高层经理、QA人员、CM人员、EPG、软件工程组、其它相关组等。尽量邀请客户代表参加里程碑会议。3.4.5.3项目总结报告当项目完成验收进入维护期后，需要项目经理召集项目组成员及相关干系人进行项目总结。整理资料，形成《项目总结报告》，向高层经理、EPG汇报。特殊情况下，比如存在项目组成员在系统测试通过后被派到其他新项目的极大可能性，经请示高层经理同意可以在系统测试通过后进行项目总结。编写《项目总结报告》的过程同时也是项目总结分析的过程。而通过《项目总结报告》，高层经理可以更好的了解项目的各种情况。从以前的项目中学习是一个重要的活动。《项目总结报告》中的数据是EPG进行过程改进的重要依据，它