收购合并中的员工进退_第1页
收购合并中的员工进退_第2页
收购合并中的员工进退_第3页
全文预览已结束

下载本文档

版权说明：本文档由用户提供并上传，收益归属内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领

文档简介

第第页收购合并中的员工进退

收购兼并的公式是1+1=1，所以几乎每次并购都会引发较大的人事震荡动劳资纠纷。早有联想收购IBMPC部门，近有百事中国把在内地的瓶装厂等业务卖给了康师傅。想来也简约，一加一应当是二，硬要变成一，那就只能瘦身了。假定并购前两家的高管各有10人，并购后的新公司不可能有20名高管，在重要的部门和市场，也不可能同时有两人当家。

所以听到收购兼并购的消息，老道的人会多问一句：“谁并谁”?收购方通常在人事安排上有话语权，但并非完全如是。员工通常是最末知道公司被并购或者公司兼并了自己的对手，在获知消息后，多半是惊讶、忐忑或者忐忑，通常需要一段时间才能“渐渐接受事实”，继而直面的就是“我怎么办”或者“我会不会受影响”。并购的一个作用就是借机“整合”。公司一大，难免决策迟缓，掉头不易，在并购整合之际，主导方可乘势对内部运营不佳的部门或表现不好的员工“下手”。在并购后，最安全的'人多来自主导企业内获利技能高的部门，或不受影响，或得到提拔派往被兼并的企业，当然前提是平常和管理者关系不错。否那么，哼哼……

早几年，收购兼并的谈判中，对被并购企业的员工处置往往是决断并购能否进行的决断因素之一。以前访问一些跨国企业的人事高管曾说，在并购的谈判中，HR须对对方企业的雇员要进行评估，预算并购后人员处置和企业文化融合的成本。从人才管理和雇主声誉角度，HR要给出是否适合并购的专业建议。换言之，一旦达成并购协议，并购双方企业内的人谁走谁留已经基本清晰，谁升谁降也有安排，如何补偿安置也有了初步估算。接下来就是HR们的操作技巧，尽量安定地、缓和地实施，过程一般比较漫长。

近一两年不少并购那么显得比较“简洁”。比如新近UPS宣布收购TNT，但没有达成劳工方面的详细协议，荷兰日报说TNT可能裁减员工20,000人。中国企业在海外的收购就多被要求保证不裁减被收购的国外企业。比如三一重工收购德国企业普茨迈斯特，承诺不解雇一名德国雇员。

“企业并购了，我们怎么办”?对于被并购企业的员工自然两手预备，在外面开始张罗是否有合适的机会，同时为被可能有一天被新雇主“请走”预备协商资本。但是，最正确方法还是不要轻举妄动。多个案例显示，并购消息释放之初，大多数员工会无心工作，挖掘内幕，打探动向，甚至持抵触心情，但是假如无进一步明确动向后，大家就会复原常态。

并购后的12个月内是员工离职的高发期，之后会逐步趋向平稳。最先离去的往往企业内中高级经理，他们对职位和环境的转变接受度较低。一般员工一般影响不是很大。其实，企业并购也罢，换了老板也罢，今日的职业人士需要牢记，公司前途不等于个人的前途，个人前途在自己手里，在哪家公司工作并不是很重要。在经济波动的时期，企业的变动是无法猜测和预备的，提高个人的就业技能才是最大的保全之策。

其实，收购兼并对主导方的才是最难的。事实告知我们，并购案失败的比例远高于胜利的。并购后人力资源和企业文化的整合是长期而且“要命“的。并购特别可能导致原两企业雇员之间的不协作，被并购企业生产力降低。麦肯锡公

人人文库> 全部分类> 应用文书 > 合同范本

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明，都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等，如果需要附件，请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸，网页内容里面会有图纸预览，若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑，并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

最新文档

评论

0/150

提交评论