决策职能概述和企业分配决策

第八章决策职能

决策职能是管理工作的第五项职能。决策是整个管理活动的核心，整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙（HerbertA.Simon）强调，管理就是决策，决策充满着整个管理过程。决策对于管理活动是非常重要的，决策的正确与否，直接决定着管理活动的成败。本章主要从决策的含义和类型、决策的过程和决策的方法等方面对决策职能进行论述。第八章决策职能

第一节决策的含义和类型第二节决策的过程第三节决策方法第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点1、决策的含义所谓决策就是指决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点1、决策的含义这一概念包括以下两层含义：第一，决策是一种自觉的有目标的活动。决策总是为了解决某个问题，达到某种目的而采取的行动。第二，决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环境、内部条件进行某种交互作用的过程。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点2、决策的特点（1）目的性。组织的决策总是为了解决一定的问题或达到一定的目标，在一定条件和基础上确定希望达到的结果和目的。有目标才有方向，方案的拟定、比较、选择、实施以及实施效果的检查就有了标准和依据，所以目标的确立是决策的首要环节。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点2、决策的特点（2）选择性。决策的实质是选择。如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包涵，更不应当为了选择硬凑出某个方案来。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点2、决策的特点（3）可行性。决策的目的是为了指导组织未来的活动。缺少必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。因此，决策过程中不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制性。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点2、决策的特点（4）满意性。选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策能够准确地计算出每个方案在未来的执行结果。然而根据目前的认识，确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上主观判断，做出相对满意的选择。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点2、决策的特点（5）过程性。决策的过程性特点可以从两个方面去考察。首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次，这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一个包含了许多工作，由众多人员参与的过程。第一节决策的含义和类型一、决策的含义和特点2、决策的特点（6）动态性。决策具有显著的动态性，它不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。决策的主要目的之一便是使组织活动的内容适应外部环境的要求。然而，外部环境是在不断发生变化的，决策者必须跟踪并研究这些变化，从中找到可以利用的机会，据此调整组织的活动，实现组织与环境之间的动态平衡。二、决策的类型１．战略决策和战术决策从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。（1）战略决策战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。二、决策的类型１．战略决策和战术决策战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。传统战略决策模型主要有：SWOT模型，波士顿矩阵。二、决策的类型１．战略决策和战术决策战略定位决策战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。二、决策的类型１．战略决策和战术决策战略指标决策在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。二、决策的类型１．战略决策和战术决策业务战略决策在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。二、决策的类型１．战略决策和战术决策战略决策模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、。二、决策的类型１．战略决策和战术决策战略决策模型波士顿矩阵(BCGMatrix)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。二、决策的类型１．战略决策和战术决策（2）战术决策。战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。战术决策是针对企业具体化的问题。如生产控制,销售网络等。其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。二、决策的类型

１．战略决策和战术决策

（3）

战略决策和战术决策的比较战略决策战术决策调整对象调整组织的活动方向和内容调整在既定方向和内容下的活动方式时间范围未来较长一段时间未来各个较短时间部

门整体某个或某些具体部门实

施组织活动能力的形成与创造过程对已经形成的能力的应用二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。（1）确定型决策确定型决策是指对决策问题的未来情况有完整的信息，没有不确定因素时，这类问题的决策称为确定型决策。在这种情况下，每个决策方案只产生一种确定的结果，根据决策目标可以做出肯定的抉择。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（1）确定型决策它具备以下四个条件：（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（2）不确定型决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，即做出决策。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法，决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险很大。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（2）不确定型决策不确定型决策准则及选择方法1、等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（2）不确定型决策不确定型决策准则及选择方法2、保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（2）不确定型决策不确定型决策准则及选择方法3、冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（2）不确定型决策不确定型决策准则及选择方法4、乐观法也称折衰决策法，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（2）不确定型决策不确定型决策准则及选择方法5、最小最大后悔值法也称萨凡奇决策准确性则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（3）风险型决策风险型决策是指在决策过程中可能出现多种自然状态，每一个决策方案在不同自然状态下有不同的结果，而且能够预先估计出各个自然状态出现的概率。所以，风险型决策又叫随机型决策。二、决策的类型２．确定型、不确定型和风险型决策（3）风险型决策在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。决策者对此要承担一定的风险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。二、决策的类型3．程序化决策与非程序化决策从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。（1）程序化决策程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需要按别人在相同情况下所做的那样做。二、决策的类型3．程序化决策与非程序化决策（1）程序化决策组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。例如由于夏天气温升高使得空调等家用电器的用电负荷剧增，造成电力供应紧张。这样的问题的处理并不需要供电公司经理确定决策目标、拟定决策方案、评价选择并实施方案等等，经理只需根据以往的做法，求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了，这样的决策称为程序化决策二、决策的类型3．程序化决策与非程序化决策（2）非程序化决策例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临这种新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的，它需要一种定式的反应，这种决策称为非程序化决策，也就是说没有固定的系统化的程序、规则或政策可依据的决策。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策。（1）初始决策初始决策：是企业决策者对未从事的活动或新的活动所进行的决策，主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策。（2）追踪决策追踪决策：是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。它具有四个特点：回溯分析，非零起点，双重优化，心理效应。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策（2）追踪决策1、回溯分析追踪踪决策是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因此，追踪决策的分析过程，首先是从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的个人责任。当然，回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素，为制定新的决策计划提供参考和依据。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策（2）追踪决策2、非零起点一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策（2）追踪决策3、双重优化追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复，而是对原有决策的“扬弃”，只有比原决策更加完善和圆满，才能体现其意义所在。其次也意味着要在多个替代方案中比较选优，必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下，在诸多新的方案中，选择出一个最优方案，从而获取最佳效益。有时候，追踪决策只能从小损或大损中选择，尽可能获得更多的收益。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策（2）追踪决策4、心理效应心理效应在决策中占有重要的地位，对于追踪决策来说，这一效应则表现得更为强烈。由于追踪决策要改变原决策，因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应，给追踪决策的实施带来种种不利的因素。改变原有决策会引发相关人员的复杂感情，容易失去公正的客观尺度。有些原有决策者因害怕承担责任，于是竭力为原决策辩护，或掩盖真相、消极抵抗，甚至直接阻挠追踪决策的进行；原有决策的反对者也可能因此否定一切，甚至连原有决策中的合理因素也摒弃，走向另一极端还有一些旁观者，则可能幸灾乐祸，推波助澜。二、决策的类型4．初始决策与追踪决策（2）追踪决策4、心理效应另一方面，因为原有决策已经执行，则必然使决策对象的内部和外部人员处在既有利害关系之中。从内部而言，参加原决策执行的人员，不仅不可避免地对自己的劳动成果充满感情，而且会有命运相系的心理，在重新决策时容易发生不安的骚动，这一切会反过来影响追踪决策的顺利进行。就外部而言，任何决策都是一个系统，与外界有各种各样的联系，因此，还会引起一系列连锁的心理反应。所以在追踪决策完成之前，对外必须严格保密，在实施的过程中再逐渐解密。二、决策的类型5．组织决策与个人决策从决策的主体看，可把决策分为组织决策与个人决策。（1）组织决策组织决策又叫权力组织，是掌握企业重大问题决策权并对其他组织可以制约的管理机构。企业组织正确的决策是企业做大做强的前提,决策是决策者针对需要解决某一特定问题，而提出各种解决方案，并从中确定一种可行方案的选择。二、决策的类型5．组织决策与个人决策从决策的主体看，可把决策分为组织决策与个人决策。（1）组织决策相对于个人决策，组织决策具有以下优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策。但组织决策也有某些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”（groupthink）以及责任不明等。二、决策的类型5．组织决策与个人决策（2）个人决策个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。

二、决策的类型5．组织决策与个人决策（2）个人决策个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。

二、决策的类型5．组织决策与个人决策（2）个人决策个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。个人决策的局限性主要体现在两个方面：一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者；另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。二、决策的类型5．组织决策与个人决策（2）个人决策优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。二、决策的类型6．定量决策与定性决策定量决策又称计量决策。它是指采用数学方法和数学模型进行决策的一类方法，定量决策过程中通常要使用电子计算机进行辅助计算。定性决策又称非计量决策。它是指在决策过程中，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的具体情况与资料，进行决策的方法。第二节决策过程一、问题的识别与判断决策是为了解决一定问题而制定的，决策的目的是为了实现组织内部活动及其目标与外部环境的动态平衡。因此，制定决策，首先要分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，以及不平衡对组织的不利影响是否已产生了改变组织活动的后果。

第二节决策过程管理决策是一个科学的过程，也可以说是一项系统工程，一般包括以下五大部分。一、问题的识别与判断通过调查、收集和整理有关信息，发现不平衡，识别问题，明确奋斗目标，是决策的起点。没有问题就不需要决策；问题不明，难以做出正确决策；问题判断失误，决策不可能正确。从本质上来说，不能识别出正确问题以至于没有采取行动与正确地解决了错误的问题是一样的。所以说，决策的正确与否首先取决于对问题判断的准确程度，这是一个非常重要的初始环节。

第二节决策过程二、明确目标目标体现的是组织想要获得的结果，所想要的结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都指导着决策者选择合适的行动路径。明确决策目标，不仅能为方案的制定和选择提供依据，而且能为决策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准。

第二节决策过程二、明确目标明确决策目标要注意：提出目标。包括明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平（必须实现的最低要求）以及希望实现的理想目标。明确多元目标之间的相互关系。任何组织在任何时候都不可能只有一个目标，而需要实现多重目标。在选择了主要目标后，还要明确其与非主要目标的关系，以避免在决策的实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标活动中去。限定目标。限定目标就是把目标执行的有利结果和不利结果加以权衡，规定不利结果在何种水平是被允许的，一旦超过这个水平，组织就应当停止原目标的执行，终止目标活动。

第二节决策过程三、拟定方案一旦问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。决策的本质是选择。因此，在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定方案中选择重要得多。实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的。不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。这就要求对多种途径和方式进行比较和选择，为了保证决策的合理性，应当将所有可能的备选方案都制定出来。

第二节决策过程三、拟定方案为了使方案在拟定的基础上进行的选择有意义，这些不同的方案必须能相互替代、相互排斥，而不能相互包容。可以利用信息和技术拟定可行的方案或利用团队合作的方式产生有创意的方案。可供选择的方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策就越有可能完善。制定备选方案是一项技术性很强的管理活动，无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行量化和定量分析的，一定要将指标量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。

第二节决策过程四、评价和选择方案方案拟订出来后，这就需要对每一个方案进行分析、评价。从客观上来说，应选择那些能最大程度上实现所有目标且最经济的方案，即“最优”方案，当“最优”方案很难找到或者根本不存在时，只好退而求其次——寻找“满意”方案。第二节决策过程四、评价和选择方案要进行选择，首先要了解各种方案的优势和劣势，在对不同方案加以评价和比较时，应注意以下几方面：1、方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本。2、方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益。3、方案实施中可能遇到的风险、活动失败的可能性。根据上述比较，就能找出各方案的差异，比较出各方案的优劣。在此基础上进行的选择，不仅要确定能够产生具有综合优势的实施方案，而且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备用方案。第二节决策过程五、实施和审查方案方案实施前，要保证完备的条件、充足的资源和相应的职权。同时，实施过程也是一个不断反馈的过程。拟订方案时所忽视的地方和方案本身的缺陷，在实施过程中不断地显露出来，需要边实施边审查边改进。特别是当环境的变化需要重新进行一次决策时，这一步又成为下一轮决策的起点。第二节决策过程决策过程总结第三节决策方法第三节决策方法一、定量分析定量分析法是根据已有的实际数据以及变量间的相互关系，建立一定的数学模型，然后通过计算，取得结果，进行判断，下面简单介绍几种定量的分析方法。1．量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来决策的方法。第三节决策方法一、定量分析1．量本利分析法它的基本原理是边际分析理论。其具体方法是，把企业的总成本分为固定成本和可变成本后，观察产品的销售单价与单位可变成本的差额，若单价大于单位可变成本，便存在“边际贡献”。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这时每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量，称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本。第三节决策方法一、定量分析1．量本利分析法例8-1：某企业生产某产品的固定投资为12万元，生产一单位本产品的变动成为为2元，产品价格为4元，目标利润为18万元，本投资方案可带来产量20万件。假设p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本（固定投资），v代表单位变动成本，π代表利润，c代表单位产品贡献（c=p×v）。a．求保本产量。企业不亏不盈时，p×Q=F+v×Q所以，保本产量Q=F/(p-v)=F/c=120230/(4-2)=60000件b．求保目标利润的产量。设目标利润为π，则pQ=F+vQ+π所以，保目标利润π的产量Q=(F+π)/(p-v)=(F+π)/c=（120230+180000）/（4-2）=150000件。c．求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量-保本产量=202300-60000=140000安全边际率=安全边际/方案带来的产量=140000/202300=0.72．现值分析法将不同时期内发生的收益或追加的投资及经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案是可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。折现时多采用复利计算。其计算公式为：3．线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：①确定影响目标大小的变量；②列出目标函数方程；③找出实现目标的约束条件；④找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。线性规划法的模型简单，求解方法成熟，是应用最为成功的一种。线性规划主要是解决有限资源的合理分配问题。量本利分析法、现值分析法和线性规划的方法一般都用于确定型决策。4．决策树法决策树法是一种风险型决策方法，它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较以及选择的方法。用于解决连续决策的方案评价。用决策树法比较和评价不同方案的经济效果，需要以下几个步骤：（１）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图。（２）计算各方案的期望值，将各概率分支的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。（３）考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。（４）剪去期望收益值较小的方案分支，将保留下来的方案作为备选实施的方案。

例8-2：某企业准备生产新产品开拓市场，对未来三年的市场预测表明，三年的需求量每年基本相同，但需求情况及概率高低不同。就生产而言，有三种方案：新建一条生产线需投资150万元；扩建原生产线需投资100万元；收购其它企业的一条旧生产线需要投资80万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值及概率见表8-2:表8-2三个方案的收益值和概率市场需求的收益值高需求中等需求低需求0.30.40.3新建生产线200120-40扩建生产线1401000收购生产线1008020比较三个方案的净收益值：新建生产线：288-150=138万元扩建生产线：246-100=148万元收购生产线：204-80=124万元由计算结果可知，若以最大净收益值为标准，应该选择扩建生产线。5．不确定型决策方法

不确定型决策指决策者在知道哪些情况可能发生，但不知道各种情况发生的概率的条件下进行的决策。这种决策是比较困难的，不确定型决策的标准一般有最大最大标准决策法、最大最小标准决策法、最小最大遗憾标准决策法和现实定义标准法四种。例8-3：某企业打算投资生产某产品。根据市场预测，产品销售状况有销路好、销路一般、销路差三种情况。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．由其它企业贴牌生产。据估计，各方案在不同销售状况下的收益见表8-3。企业应采取哪种方案？

表8-3各方案在不同销售状况下的收益（单位：万元）销路好销路一般销路差a．改进生产线150100-50b．新建生产线25080-100c．由其它企业贴牌生产1006010二、定性分析１．头脑风暴法

“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。头脑风暴法是比较常用的专家论证决策方法，该方法便于与会者发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。头脑风暴法的创始人是心理学家奥斯本（A.F.Osborn），他为该决策方法的实施提出了四项原则：第一，对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；第二，建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；第三，鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；第四，可以补充和完善已有的建议以便更具说服力。2．德尔斐法德尔斐法是美国兰德公司提出的一种专家集体决策法，取名为德尔斐法（DelphiTechnique）。此种方法的特点是采取参加决策的专家互不见面，意见的发表和交流采取匿名书的方式进行。其一般过程为：(1)参加决策的每个成员单独地、不记名地写出自己对集体所面临的问题的意见及解决问题的办法；(2)将所有成员的意见及解决问题的方案在一个信息处理中心集中，进行系统化管理；(3)将除其本人以外其他成员的意见、方案，再送交给每一个成员；(4)每个人对他人意见进行分析，提出新的意见。将意见集中起来送交信息中心处理；第五步，信息中心对送交上来的信息再按上述步骤反复几次，直到基本取得一致意见。德尔斐法的优点：(1)避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来；(2)避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威，服从权威意见，抑制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念表达出来，产生有价值的方案；(3)能较好地使参与决策的每个专家畅所欲言；(4)德尔菲法的成果经过统计处理，可对专家的意见进一步进行定量化，从而取得较为准确的决策结果。当然，特菲尔法也存在着一定的不足之处：决策时间较长；信息处理的工作量较大；不利于直接交流。

3．电子会议法

这是利用现代的电子计算机手段改善群体决策的一种方法。基本的作法是所有参加会议的人面前除了一台计算机终端之外什么也没有了。会议的主持者通过计算机将问题显示给参加会议的人。会议的参与者将自己的意见输入计算机，通过计算机网络显示在各个与会者的计算机屏幕上。个人的评论和票数统计都投影在会议室的计算机屏幕上。思考题1．如何理解西蒙的管理决策理论？2．简述决策的含义和类型。3．决策常用的方法和过程。4．为什么决策者很难做到完全理性？企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业