决策是凭直觉还是凭科学分析和企业分配决策

决策是凭直觉还是凭科学分析

经理人在决策时，应如何恰当地发挥分析与直觉的作用呢？经理人应该在哪里运用分析，又在哪里运用直觉？企业家凭直觉色彩远多于科学分析色彩。直觉，则有助于经理人制定不同的决策方案，选择决策和行动的时机，以及进行决策整合。在决策后对决策的论证以及掌握决策前后的情形等，对分析都有用武之地。不少经理人没有进行科学决策，就像英国布莱尔首相在伊拉克问题上的做法一样：先决策，然后引入科学和情报来证明他们决策的正确性。分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。无论你在决策过程中扮演什么角色，你总是需要将他们结合起来，做出最后的判断（或决策）。分析的作用是引入信息，为经理人提供他们可能忽略的对决策问题的视角，促使经理人重新考虑市场的或者经济的驱动力量。

人本来就是凭直觉决策

你还需要第八个习惯请听下面这些人的心声：“我进退维谷，陷入一成不变的生活里。”我的生活简直一团糟。我累极了，筋疲力尽。”没有人真正赞赏我或感谢我，老板根本不了解我的才能。”我觉得压力太大，什么事都那么紧迫。”我感到无聊透顶，浪费时间。我的满足感几乎全部来自工作之外。”我想有所改变，却办不到。”这些是人们内心最常发出的呐喊——全球成千上万为人父母者、工人、服务员、经理、专业人士和执行长，面对现实世界、努力奋斗时，说出的肺腑之言。我经常询问来自世界各地的听众：“有多少人认为，在你们公司里，大多数员工所拥有的天赋、才智、能力和创造性，远远超过现在的工作岗位所要求的？”绝大多数听众举起了手。但同样地，有许多人承认，为完成超过自己能力的任务，正承受巨大压力。请想一想，人们面临着巨大而不断增长的期望，鞭策自己在复杂无比的世界上，完成超过能力的任务，却无法充分发挥真正的才智和能力。你能想像，由于不能充分发挥热情、才智和能力，个人和组织为此付出的代价有多大吗？这比所有的税款、利息及劳动成本加在一起还多！人本来就是凭直觉决策

内在声音，启动灵魂的密码七个习惯是关于提高效能，它们是放诸四海皆准、永恒不变的原则，它是进入游戏场的“入场券”。但想要在这个全新的时代生存、创新成长、业绩出色，需要奠基于效能，甚至超越效能。而这新时代的要求和人们内心的声音，就是卓越——有成就感、热情的执行，以及做出重要贡献。“第八个习惯”不是增加一个遗漏的习惯，而是一个全新的习惯。这是一种让人找到并驾驭其他习惯，迎接新知识工作时代的力量。第八个习惯就是：“发现内在的声音。”心声位于中心，而围绕它的是天赋才能、热情、需求，以及良知。如果某项工作能开发你的天赋才能、唤起热情，而且世界也需要、良知也敦促你去行动，那么，你的心声、你的召唤、你的“灵魂密码”就在那里。有一次，我巧遇葛拉米银行的创始人尤纳斯。葛拉米银行是个特别的机构，它成立的唯一目的是向孟加拉最贫穷的人发放小额贷款。他告诉我，他的努力起因于孟加拉街道上发生的一个事件：

刻板认知，蒙蔽银行家的脑和眼

25年前，我在孟加拉的大学里教经济学。当时国家正处于饥荒，我带着刚获得美国博士的热情，在教室里教着经济学的优雅理论，而走出教室，就看见大街上到处是骨瘦如柴的人，他们在等待死神的来临。我觉得我所学的、所教的都是假的，对于人民的生活毫无用处，所以我试图探索紧邻校园的村庄里人们的生活状况。有一天，我遇见一位正在制作竹椅的妇女，谈话中我发现她每天只能赚美金两分钱。我简直无法相信，一个工人做得这么努力，做出的竹椅那么漂亮，赚到的钱却如此的少。她向我解释，因为她没有钱买竹子，只能向收购商借钱，而收购商强加的条件是：妇人只能把竹椅卖给他，价钱也由他来定。她实际上成了收购商的奴工。那么，竹子的成本又是多少？她说：“大约20美分，质量好的25美分。”我想：“人们为了20美分而受苦，难道没人可以为此做些什么吗？”我正想着是否要给他20美分时，突然有了另一个想法——把所有需要这类钱的人列出清单。我和一个学生一起去那个村落，花了几天时间列出一张清单，共有42人。把所需的款项相加后，结果令我大吃一惊：一共才27美元！我为自己所属的社会感到羞耻，这个社会居然无法为42个辛勤劳动、技能高超的人，提供区区27美元。

刻板认知，蒙蔽银行家的脑和眼

为了摆脱羞耻，我拿出了27美元给我的学生说：“你把这些钱给他们，说是贷款，但他们可以自己选择还钱的时间。这样他们可以把产品卖个好价钱。”这些人收到钱后非常振奋，也让我深思，“我现在该怎样做？”我去见一位银行分行经理，建议他们贷款给这些穷人。他说：“你疯了，怎么可以贷款给穷人？他们没有信誉。”我恳求：“这只是一笔很小的钱。”他回答：“不行，我们的规则不允许。”他建议我去见银行高层主管。我接受建议，去找那些可以做决策的人，每个人的回答都差不多。奔波几天之后，最后我提出自己作为担保人。于是他们贷款给我，而我则把钱借给我想借的人。那是在1994年，我的著作《基业长青》刚刚面世。可以说，在那时我还是个无名小卒。不过，有位同事认识彼得·杜拉克。一天，我收到了一条语音留言：“我是彼得·杜拉克。我很乐意在克莱蒙特（在加利福尼亚，杜拉克居住的城市）花一天时间和你会面。”我给杜拉克回了电话，我当时紧张极了，而他却说：“大声点！我已经不年轻了！”于是我大喊：“彼得·杜拉克，我是吉姆·柯林斯！”随后，他竟真的花了一天时间。想想吧，能在彼得·杜拉克85岁高龄的时候与他共同呆一天，那是多么宝贵。有趣的是，在那一天，他彻底改变了我的生活。就一天！真正的磨练在于向错误的机会说不

我那时想创办一家咨询公司，名字就叫“基业长青”什么的。他问我的第一个问题是：“是什么驱使你这样做（创办咨询公司）？”我回答说，“是好奇心和受别人的影响。”他说，“噢，看来你陷入了经验主义，你身上一定充满了低俗的商业气息。”片刻之间，我觉得眼前的场景仿佛是向尤达大师（《星球大战》中的角色）寻求智慧，而他却说：“来杯可乐！”但他也许在考验我，也许在开玩笑，我不能肯定。他说的重要的话是：“你是想提出一种长青的思想，还是想打造一家长青的公司？”我回答说，“提出一种长青的思想”。他说，“那你就不能开公司。”他的看法是：从你拥有组织的那一刻起，你就要解决一个恼人的问题，即向组织里的员工灌输思想。如果去制定专用于向员工灌输的思想，从员工那里又得不到思想，你的影响就会下降，即使你在商业上不断成功也于事无补，因为传授思想和宣传思想有很大的不同。而你的使命究竟是什么呢？是去影响那些有影响力、有辨别力的人们的思想。如果你错误地行使了你的职责，也就影响不了那些人了。所以，一旦你走上开公司这条路，你就完了。他还说了其他重要的话：“真正的磨练在于向错误的机会说不。”增长并不难。难的是说不。我永远不会忘记我曾问他：“我怎样才能报答你？”他回答说：“你已经报答过了。我从我们的谈话中学到了许多东西。”就在那一刻，我明白了杜拉克的伟大之处。与许多人不同的是，驱动他的并不是说话，而是学习。我为听从他的建议感到自豪。他让我受益巨大，我永远也无以为报。我唯一能做的就是再把这条建议传达给他人。杜拉克曾经说过：“走出去，寻找你的用武之地！”这就是你报答彼得·杜拉克的方式：把彼得·杜拉克为你所做的，再做给别人。有目标的人，才能管理信心

人生最重要的是管理信心,每个人都要设定学习目标，但必须是有挑战而且达得到的，并且找到学习方法，这样才能建立起自信。

斯马特微型车的教训

汽车之所以有价值是因为它是能够在各种情况下长距离地载人载物的工具，牢记这一点有好处。汽车。缺少以上这个最重要的功能，它无论是多么让人吃惊，多么让人兴奋，也必定不好卖。克莱斯勒生产的斯马特车----失败的新例子，当时斯马特是制造一种微型车，长度不足2.5米，方便在拥挤的城市内停放。这种车高度省油、超级可爱，这种车可以更换车壳，方便车主根据着装改变汽车的颜色。斯马特车有两个座位，一对夫妇无法带着朋友或孩子一同出行。车的引擎很省油，但车速太慢。按理说，它应该可以达到每小时120公里。但在赛道上驾驶一辆带柴油发动机的斯马特，即便差不多站到踏板上，它也只能走100公里。这汽车关键的问题是，戴姆勒的领导人忘记了汽车是一种工具。汽车因为能够做许多事，所以能值钱。仅仅是方便停车，设计可人是远远不够的。这是一个教训。大家想想混合动力车和燃料电池车吧。无论创意多么叫人兴奋，汽车被市场接纳的首要条件，仍然是它必须具备汽车应该具备的功能。否则，结果只能是惨败。所以请记住一句话：做产品研发，永远别忘记了产品之所以存在的基本功能需求。为我所用和为我所有的用人之道

有的企业，根本就是一套“为我所有”的机制，这种企业人才虽多，但却全部都是别人的人才储备，比如过去的国企就是一个全方向输出人才的典型。有的企业，强调的是人才“为我所用”，这样的企业，用人机制比较灵活，往往因人而异，因才而异，强调的是目的性，只要能解决问题就好。任何一个企业，发展状态与人才状态总是匹配的，一个企业要想拥有现在以至将来发展所需要的全部人才，基本是一个梦想，是不切实际的。发达企业拥有最多的人才储备，而发展中企业则往往面临人才匮乏的窘境。因此急速发展中的企业，表现为一个人才高度稀缺，是正常不过的事情。企业打造的人才机制，必须要优先建立在人才“为我所用”的原则之上，企业毕竟不是学院，过分强调培训，渴望拥有大批人才，往往这是一厢情愿的做法。施比受更有福

“施比受更有福”来自《圣经》。令人吃惊的是，这句话也反映了某些极为成功的公司和企业家的经营政策。如今，大多数产品不是由某个公司生产的，而是由多家公司生产的。当前处于领先地位的企业常常是由众多自主企业所构成的网络的核心指挥官。例如，汽车公司就管理着汽车经销商、零部件供应商、公关及广告公司、政府监管机构、工会、维护消费者权益团体、环境保护者团体等等。一个公司如何赢得一个网络的指挥权？指导原则是什么？这里我提供一个主要答案，并用两个极为成功的网络缔造者为例加以阐释。

1954年，雷·克洛克创立了麦当劳。克洛克当时52岁，是一个中等收入的奶昔机销售员。当时，许多资金更雄厚、经验更丰富的竞争对手已经开始着手建立快餐连锁业。克洛克追随并在之后领导了这个行业。但在一个关键方面，克洛克没有跟随行业惯例。作为销售员，他清楚地知道特许经营公司常常将受许商视为奴仆，认为可以并且应该尽量对其加以剥削。而克洛克则看到一个更简单的真正——“我的信念是，应该尽我所能地帮助个体运营商获得成功。他们的成功将确保我的成功。”克洛克因此奠定了麦当劳的政策，即绝不成为其受许商的供应商，从而放弃了该行业传统上的主要利润来源。克洛克说：“一旦你介入供应业务，你更多关心的是你从加盟店获得的销售收入，而不是它的销售情况。”另一家公司Brightstar，它主要在拉美经营手机分销和定制化业务。Brightstar公司2023年的销售额仅为1400万美元，而2023年的销售额却突破了12亿美元。Brightstar公司采取了哪些正确的做法呢？施比受更有福

2023年，爱立信让Brightstar公司成为其在南美的主要分销商。Brightstar公司是怎样利用这个机会的？Brightstar决定在分销爱立信品牌的产品时提供最优惠的条件：Brightstar/爱立信的客户可以有30多天的账期，没有最低订单要求，并且如果手机没卖掉的话，他们还可以将产品回售给Brightstar公司。不过Brightstar公司最独特的特质还在于它不怕麻烦，乐意在整个拉美范围内为客户提供送货上门服务。此外，如果一家店铺或一个分销商想运送积压或过时的手机的，Brightstar/爱立信会负责相关事宜。而在其他公司，这些事都要由客户自行解决。Brightstar成为爱立信主要分销商后的一年内，爱立信在南美的销售额翻了一番。2023年，爱立信与Brightstar公司签订的合同到期。摩托罗拉抓准机遇，让Brightstar成为其分销商。于是摩托罗拉在南美的市场份额从2023年的16%飚升为2023年的33%。当主要竞争对手们的销售呈缓慢、甚至下跌趋势时，Brightstar却实现了三位数的增长率。施比受更有福

克洛克与Brightstar公司的共同点在于——他们设计业务模式的目的不是优化自己的利润，而是优化其网络中成员的利润：如果能为网络中的成员节省100美元，他们宁愿花10美元去寻找这种机会。毫不奇怪，个人和公司都会竞相加入这样一个网络。但通常人们并不像他们那样做。更常见的情况是，公司会尽力将烦人的问题推给客户和供应商，或采取诸如此类的做法。一个管理着网络的公司可能最有能力解决网络成员所面临的最棘手的问题，但同时该公司也最有能力将问题推给别人。建设、管理自己的公司并依靠自己的公司获利，这当然好。但建设、管理整个公司网络并依靠整个网络获利，这会更好。雷·克洛克与Brightstar公司都发现了一个简单的真理：如果你想建立一个网络并繁荣发展，那么就要牢记——施比受更有福巴菲特怎样管理他的公司？

查理（伯克希尔公司副董事长）和我实际上只有两项工作，一项是配置资产，另一项就是吸引并留住才华横溢的经理来管理我们各种各样的业务，这并不难。通常，我们收购来的公司的经理，已经在他们的职业生涯中证明了自己的才干，他们在认识我们之前就是管理明星了，我们要做的就是不挡他们的路。其要点是：如果我的工作是管理一支高尔夫球队——而且杰克·尼克劳斯（JackNicklaus，美国职业球手，被认为是世界最有成就的高尔夫选手——译注）愿意为我打球——那么他不会从我这里得到关于如何挥杆的指导。我们的许多经理原本就很富有，但这并不妨碍他们继续致富。他们工作是因为他们热爱自己所做的一切，并品尝成功带来的喜悦。他们永远像所有者那样思考（这是我们能够给予一位经理人的最高评价），而且发现公司的各个方面都引人入胜。我们的这种管理方式也便得我们能够轻易地拓展公司的经营活动。当你拥有了能干的经理人，那么即便你直接管理着十几位、甚至是更多的经理，仍然能够有时间在午后小睡。相反，如果你面对的是一位虚伪、无能的经理，即便只有一位，你也会有力不从心的感觉。伯克希尔的管理方式使得我们的经理人能够处于最佳的状态，首先，我们取消了通常与CEO相伴的仪式性和与经营无关的活动，经理人能够完全支配自己的时间表。其次，我们给每一位经理人一项简单的任务，希望他们按照以下3种假设来管理公司：1、他拥有公司100%的权益；2、他本人及家人的唯一财产就是这家公司；3、他100年内不会将公司出售或与人合并。我们告诉他们，他们的任何决定都不应该受会计因素的影响。我们要求经理人考虑什么是有价值的，而不是怎样被认为是有价值的。明茨伯格：人本来就是凭直觉决策

这似乎变成了我和银行之间的抗争。银行总是说试更多的村落，真相就会大白。于是我又推广了5个村落，结果每个人都还了钱。银行仍不服输，说：“10个、50个、100个村落，就不行了。”他们接受的训练是穷人不可信赖。银行家的头脑和眼睛，受到了知识的蒙蔽。最后我想，既然我完全相信穷人能借钱还钱，为什么不自己成立一个银行？我提出申请，花了两年时间才说服了政府。1983年10月2日我们成立了银行，现在我们有了自己的银行，可以随心所欲的发展，它果然也把我们做的事发展壮大。现在葛拉米银行在孟加拉的46000多个村落发展业务，有1267个分行和12023名工作人员。他们甚至还贷款给乞丐，帮助他们成为自食其力的人。银行反复警告我，收了借款的穷人不会还钱。令人吃惊的是，他们还了每一分钱。但银行说：“这些人只是在欺骗你。他们会借更多的钱，然后就不还了。”于是，我借给他们更多的钱，他们仍然还了。摆脱痛苦、求得长期解决的最好方法，首先要理解造成这种痛苦的根本性问题。在尤纳斯的例子中，问题主要在于拒绝贷款的银行家源于片面的、根深蒂固的错误思维模式，或对人类天性的错误观念——低估了穷人对财产的判断力，低估了他们的才智和潜能。我发现，许多影响力深远、贡献卓越的组织的建立，起源于重大的变革。这些变革，往往始于一个人的抉择。因为他们认识自己的本性和天赋，利用它们开发出自己想成就的伟业；他们采取主动，运用智慧理解需求与机会，并运用独特的才智来满足这些需求，这又反过来提高了内心的积极性，结果就产生了巨大的变革。简而言之，他们找到且运用了自己内在的声音，服务并激励他人。同样重要的是，他们选择去影响、激励他人，让更多人也透过同样的原则，却寻找自己内心深处的声音。这就是“第八个习惯”的真谛：“发现内在的声音”，包含了两个部分：一是“找到自己内在的声音”，二是“激励他人寻找内在的声音”。）”的真谛：“发现内在的声音”，包含了两个部分：一是“找到自己内在的声音”，二是“激励他人寻找内在的声音”。明茨伯格：人本来就是凭直觉决策

企业公民——领先企业的重要策略NedBarnholt安捷伦科技董事局主席兼CEO编者按：北京《财富》全球论坛落幕了。论坛上的许多话题仅仅是“破了题”，离“完成文章”还很远，比如“企业公民”的话题。近年来，从特氟龙到苏丹红，从石蜡油到矿难，这些频频出现的令人触目惊心的词语，让“企业社会责任”一次次冲击人们的视听。人们在许多惨痛的教训中深刻地体会到，仅仅追求利润的企业不是一个好企业。一个好企业还必须负担起社会责任，用专业术语来说，就是要成为一个“企业公民”。一般说来，一个企业的发展大致会经历三个阶段：追求利润、追求规模、企业公民。就中国的本地化企业而言，绝大部分企业的社会责任意识不强，仍停留在第一阶段。至于如何落实企业公民计划，这与企业领先策略、可持续发展之间的关系如何，还是让我们来学习一下国外领先企业领导人的认识角度吧！取得财力成功和市场领导地位无疑是企业的头等大事。企业要想实现其长期目标，更加需要在企业公民问题上锐意创新，提高效率。企业保持高度诚信，并对所在社区作出重大贡献，是成功的企业公民策略的关键组成部分，变得日趋重要。客户、投资者、员工及合作伙伴的期望值越来越高，企业能否吸引并留住顶尖人才，在一定程度上取决于企业履行社会责任的能力。企业公民方面的创新变得与技术、营销和人事管理方面的创新同样重要。鉴于企业公民的重要性与日俱增，把企业公民当作孤立的计划或措施来推行或许会适得其反。我们的目标应该是把坚定的诚信原则和奉献精神纳入到企业价值观、企业文化以及企业的市场和经营目标、策略及衡量标准中去，使之成为企业架构中不可分割的一部分。企业还须以长远眼光看待企业公民。尽管企业的经营活动必然随着商业环境的变化而变化，但无论经济和市场周期如何起伏波动，企业应始终坚守其对企业公民目标的基本承诺。企业领导人如何才能创造一种环境，推动企业公民方面的创新蓬勃发展？我们认为采取以下的措施：使企业公民成为企业目标和企业价值观中不可或缺的因素。针对高级管理人员制定有助于支持企业公民目标的各种要求和激励措施。按企业的专长以及企业经营所在地的实际情况开展有针对性的企业公民活动。与非政府组织和非盈利组织建立伙伴关系。持续评估这些方面的工作，随时根据不断变化的条件和新的机遇作出调整。就企业公民活动与企业的成功经营之间的联系建立内部认知和外部认知。真正处于领导地位的企业将制定企业公民的标准，部分原因在于，企业的责任不仅仅是回报股东，企业对员工、对客户、对合作伙伴，总之，对与我们所有的公民均负有责任。满怀热情并创造性地承担社会责任的组织，在择善而行的同时，必将有长远的业务发展。明茨伯格：人本来就是凭直觉决策

学习Google和沃尔玛的共同点RicbKarlgaardGoogle和沃尔玛（Wal—Mart）可以说是商界的阴阳两极，Google是一家高收益、高利润的公司，其发展势头无可匹敌。公司员工达到3000名，年销售额50亿美元（以当前水平计算），这相当于每个员工可创收167万美元。员工人均年现金流为50多万美元。在Google公司，员工的智商普遍都高得超过沸点，半数员工拥有理科或者工科高级学位，其中大多数都毕业于名牌大学，Google还不遗余力地吸收精英人才，甚至还要参考应聘者的SAT考试成绩。沃尔玛则和Google公司截然不同。沃尔玛的销售额当属世界首位——2850亿美元，但其中100亿美元利润是通过利润不高的零售业务赚得的。为沃尔玛卖命的劳动力可能是全球最多的，这150万员工（其中少数人获得SAT考试的高分）人均销售额是19万美元。沃尔玛的人均年现金流只有1.6万美元，其员工人均利润也仅有区区6700美元，只是Google的3%。明茨伯格：人本来就是凭直觉决策

公司的定位第一沃尔玛着眼于“低价商品”，Google的定位是“组织全球信息，让所有人都能使用”。这两家公司非常明确自己要干什么。品牌和定位统一不妨在脑海中想像一下Google和沃尔玛的形象，没有人会把他们是做什么的搞混。公司提供的服务使用简单在沃尔玛购物轻松得根本不需要动脑筋。使用Google也不费吹灰之力，尽管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的结晶。两家都是技术上的领军公司前《福布斯》编辑迈克尔斯（JimMichaels）总爱称沃尔玛为世界卓越的技术公司，因为它引领了零售商店的一系列风潮，例如条形码扫描、灵活的供应链，以及倾向于本地化采购的存货管理模式。总部位于阿肯色州本顿威尔（Bentonville）的沃尔玛作为零售业巨头，从没有停止对科技的追求，现在又致力于无线射频芯片（RFIDchip）的推广使用。《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）在其最近的一篇《信息技术无关紧要》的文章中写道：在技术上墨守成规，哪怕让他人领先也没关系。沃尔玛对于技术的进取精神是对这篇文章的有力反驳。与此同时，Google仍在不断吸纳硅谷顶尖的技术人才。善于利用廉价技术Google的搜索引擎是由10台廉价的服务器和免费Linux软件架起来的。沃尔玛也始终在全球搜寻最廉价的供货渠道。目前中国出品到美国的商品中，有10%是通过沃尔玛销售的。明茨伯格：人本来就是凭直觉决策

学习Google和沃尔玛的共同点RicbKarlgaardGoogle和沃尔玛（Wal—Mart）可以说是商界的阴阳两极，Google是一家高收益、高利润的公司，其发展势头无可匹敌。公司员工达到3000名，年销售额50亿美元（以当前水平计算），这相当于每个员工可创收167万美元。员工人均年现金流为50多万美元。在Google公司，员工的智商普遍都高得超过沸点，半数员工拥有理科或者工科高级学位，其中大多数都毕业于名牌大学，Google还不遗余力地吸收精英人才，甚至还要参考应聘者的SAT考试成绩。沃尔玛则和Google公司截然不同。沃尔玛的销售额当属世界首位——2850亿美元，但其中100亿美元利润是通过利润不高的零售业务赚得的。为沃尔玛卖命的劳动力可能是全球最多的，这150万员工（其中少数人获得SAT考试的高分）人均销售额是19万美元。沃尔玛的人均年现金流只有1.6万美元，其员工人均利润也仅有区区6700美元，只是Google的3%。虽然Google和沃尔玛的经营领域大相径庭，但两者都是各自领域里成功的典范。然而，阴阳两极也有相同之处：公司的定位第一沃尔玛着眼于“低价商品”，Google的定位是“组织全球信息，让所有人都能使用”。这两家公司非常明确自己要干什么。品牌和定位统一不妨在脑海中想像一下Google和沃尔玛的形象，没有人会把他们是做什么的搞混。公司提供的服务使用简单在沃尔玛购物轻松得根本不需要动脑筋。使用Google也不费吹灰之力，尽管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的结晶。两家都是技术上的领军公司前《福布斯》编辑迈克尔斯（JimMichaels）总爱称沃尔玛为世界卓越的技术公司，因为它引领了零售商店的一系列风潮，例如条形码扫描、灵活的供应链，以及倾向于本地化采购的存货管理模式。总部位于阿肯色州本顿威尔（Bentonville）的沃尔玛作为零售业巨头，从没有停止对科技的追求，现在又致力于无线射频芯片（RFIDchip）的推广使用。《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）在其最近的一篇《信息技术无关紧要》的文章中写道：在技术上墨守成规，哪怕让他人领先也没关系。沃尔玛对于技术的进取精神是对这篇文章的有力反驳。与此同时，Google仍在不断吸纳硅谷顶尖的技术人才。善于利用廉价技术Google的搜索引擎是由10台廉价的服务器和免费Linux软件架起来的。沃尔玛也始终在全球搜寻最廉价的供货渠道。目前中国出品到美国的商品中，有10%是通过沃尔玛销售的。IT投资收益：一道复杂的应用题

A公司CFO名叫赵南（化名），平时总是笑眯眯的，一副和颜悦色的样子，但是每当看到CIO陈飞（化名）递上来的项目预算，赵南的脸总会“晴转多云”：“怎么又要上新的软件？现在的系统不是用得好好的吗？”陈飞每次都是有备而来：“你看，现在咱们公司的PC，有的装的是WindowsXp，有的装的是Windows2023，还有的是Windows98，这样的话没有一个统一的、稳定的平台……”看赵南没什么反应，陈飞突然想起了什么，赶紧换了个话题：“我先说一下升级的成本和收益吧，这是最重要的。如果现在升级的话，要花费××万元钱，好处是如果以后咱们的机器只在一个单一平台上跑，就会比现在这样支持多个版本，省不少钱。”跟搞财务的人打交道，就要时刻有“经济头脑”，陈飞暗自庆幸自己没白学。赵南的眉头舒展开了一些，但还是不满意：“陈飞，你每次都说你的项目很重要，能给公司带来多少效益，但每次我都看不到什么实实在在的东西。现在大家都在讲IT黑洞，咱们可千万不能掉进去呀。跟你谈话，老是云山雾罩的，你能不能给我点儿干货？”陈飞苦着脸：“我也想拿出几个数字，可是要想计算出具体的投资收益和投入产出比，哪有那么容易！就说去年吧，咱们上了一套计算职工福利的软件，每个人都能轻而易举地查到自己的社保、医保的金额。大家用完都说好，这对提高员工满意度肯定是有好处的。这个项目的收益该怎么算呢？”赵南无言以对。陈飞知道赵南绝不是有意刁难自己。尽管大家都在说CIO和CFO是天生的冤家，但陈飞能理解赵南的苦衷。IT投资的收益难以量化的问题已经严重影响了信息部的工作。前几天，在公司内部会议上，其他部门的一个主管站起来，毫不客气地说：“公司的每一个部门都要讲经济效益，但本公司就有只知道花钱却不会挣钱的部门。”这话让陈飞的脸上非常抹不开：“在说我呢！”IT投资收益：一道复杂的应用题

A公司CFO名叫赵南（化名），平时总是笑眯眯的，一副和颜悦色的样子，但是每当看到CIO陈飞（化名）递上来的项目预算，赵南的脸总会“晴转多云”：“怎么又要上新的软件？现在的系统不是用得好好的吗？”陈飞每次都是有备而来：“你看，现在咱们公司的PC，有的装的是WindowsXp，有的装的是Windows2023，还有的是Windows98，这样的话没有一个统一的、稳定的平台……”看赵南没什么反应，陈飞突然想起了什么，赶紧换了个话题：“我先说一下升级的成本和收益吧，这是最重要的。如果现在升级的话，要花费××万元钱，好处是如果以后咱们的机器只在一个单一平台上跑，就会比现在这样支持多个版本，省不少钱。”跟搞财务的人打交道，就要时刻有“经济头脑”，陈飞暗自庆幸自己没白学。赵南的眉头舒展开了一些，但还是不满意：“陈飞，你每次都说你的项目很重要，能给公司带来多少效益，但每次我都看不到什么实实在在的东西。现在大家都在讲IT黑洞，咱们可千万不能掉进去呀。跟你谈话，老是云山雾罩的，你能不能给我点儿干货？”陈飞苦着脸：“我也想拿出几个数字，可是要想计算出具体的投资收益和投入产出比，哪有那么容易！就说去年吧，咱们上了一套计算职工福利的软件，每个人都能轻而易举地查到自己的社保、医保的金额。大家用完都说好，这对提高员工满意度肯定是有好处的。这个项目的收益该怎么算呢？”赵南无言以对。陈飞知道赵南绝不是有意刁难自己。尽管大家都在说CIO和CFO是天生的冤家，但陈飞能理解赵南的苦衷。IT投资的收益难以量化的问题已经严重影响了信息部的工作。前几天，在公司内部会议上，其他部门的一个主管站起来，毫不客气地说：“公司的每一个部门都要讲经济效益，但本公司就有只知道花钱却不会挣钱的部门。”这话让陈飞的脸上非常抹不开：“在说我呢！”和陈飞一样郁闷的还有很多同行。前两天参加CIO沙龙，陈飞听到了很多相似的抱怨。“对企业来讲，最终要靠业务赢利，而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额。虽然IT部门可以帮助改善业务流程，提高运营效率，但其为公司创造的价值很难衡量。CIO要想获得更大的职业空间，这肯定是一大局限。”类似这样的发言听得陈飞“于我心有戚戚焉”。跟前几年比较，陈飞认为自己在工作上长进不小，但不断出现的新情况总让他有一种应接不暇的感觉。“不是我不明白，这世界变化快。”陈飞再次感慨。如何计算IT投资效益，虽然不是新题目，但是在公司预算日渐紧缩、CFO恨不能算清楚每一分钱的投入能带来多少效益的大环境下，陈飞感到了前所未有的压力。答：安邦分析师曾经在本简报中屡次进行了一些IT绩效评估方法的介绍。在此，对部分方法进行了综合，以便客户企业对进行IT绩效评估有更进一步的认识和印象。专门提供软件咨询服务的普兰特—韦德研究公司（Plant-WideResearchGroup）总裁比尔·麦克斯帕登（BillMcSpadden）曾表示：“软件系统的终端客户，尤其是在大型公司的首席技术官（CIO）们，都非常希望能够实行基于绩效的软件定价方法。这些用户多年来一直在讨论这种定价方法的可行性。”他还说：“供应商总是在声称能让客户得到大量的投资回报，客户也当然可以把这种回报的承诺纳入合同标准之中。”从上述IT软件行业的变革之中我们可以看出，IT部门的使用者将越来越关注IT产品的绩效。因此，基于绩效的企业IT投资考核、基于绩效的软件产品定价，都将在未来大行其道。要明确企业的IT绩效，首先要明确的是企业的IT策略，否则绩效评价就缺乏一种策略基准。IT战略的制定，我们可以从一些IT投入已经达到1/3公司成本的企业之中，找寻一些先行者的足迹。IT投资收益：一道复杂的应用题

北美或欧洲汽车公司的一般IT战略是：IT一定要领跑业务需求，而不仅仅是适应。上海通用汽车就在此基础上建立了两种衡量其IT系统性能的模式。首先是全球所有下属企业中共用系统所占总系统的比例，这个比例越大对企业就越有利。其次是用于NAD（NewApplicationDevelop，新功能开发）的投资占IT总投资的比例。如果这个指标每年都增长的话，就说明这家企业是在持续性发展。通用要求，公司每年的NAD投资占全部的信息投资的比例超过50%。此外，在每辆车的IT投入水平上，全球各地的要求也各不相同。一般北美企业，每辆车平均投入300—400美元，日本企业一般是200美元，欧洲企业居于两者之间。总结一下，我们可以知道，系统的共用性，是增进信息共享的重要指标要素，因此，也是IT战略中需要首先加以考虑的；其次，与共用性配套的是新功能开发投资比重，这是企业增长的IT基础；第三，根据单位产品来制定不同区域特点的信息化水平要求。如果哪家企业有了这样的策略考虑，也就有了明确的绩效评价的基础了。不过需要引起注意的是，不是所有的行业都需要IT领跑业务需求的发展，除非你能够肯定自己所在行业没有IT技术的支持，肯定无法持续发展。即便如此，我们也依旧不能排除在没有领先IT技术支持下，进行市场创新的可能性。毕竟，进行IT创新以获取竞争优势，只不过是创新的一个角度罢了。另外，我们也可以从作为IT行业的领导者思科（CISCO）的IT绩效评价中，借鉴很多具有操作意义的方法。每年，思科的互联网业务解决方案事业部都会对内部IT网络应用的收益进行评估。该部门的成员主要为思科互联网企业级用户顾问，通常财务部和第三方机构也会参与这项收益评估。他们采用了自上而下的分析方法来确定成本规避和时间效率。为确定成本规避数字，思科从自己的流程和应用中收集了数据，藉此确定通过网络办公和处理业务所产生的效益。思科常用的评估公式是：[（不利用Web处理交易过程成本）—（利用Web处理交易过程成本）]×在线交易数目＝成本规避。针对时间效率，思科会收集一位员工通过Web实施一个流程所花费的时间的数据，然后将其与一个员工不通过Web实施流程所花费的时间进行对比；然后将这一差值乘以思科公司一个员工的平均小时成本，藉此得出时间效率的量化。其公式为：[（不利用Web时进行交易的时间）—（利用Web时进行交易的时间）]×交易数目×员工平均小时工资＝时间效率。对于所有解决方案的领域，思科采用了一致方法来计算成本规避和时间效率，尽最大努力来确保每项计算都能尽可能准确。通过这种方式的数据准确性有多高？“鉴于此项分析的性质，某些数据是估算数据，而非实际数据。虽然这些数字尚经过正式审计，但是数据收集和分析工作是与思科各职能部门一起进行的。”思科互联网业务解决方案事业部表示。思科公司的一个财务团队对这一信息进行了独立审查，以确保最终报表是适当和合理的。事实上，安邦分析师曾在以前的简报中指出，人与人的交流，或说知识应用（最重要的知识是隐性知识，仍旧靠人与人的交流进行传递），是网络的“杀手级应用”。从IT技术诞生以来，我们都可以察觉到这样的一个规律，如从电话的普及，到短信业务的爆发式增长，莫不是如此。我们用这样的一个视角再看思科公司的IT绩效评估方法，就可以知道，IT最重要的价值就在于对员工时间效率的提高之上。为此，只要公司部门内部在一种达成共识的评估方法上，对时间效率的提高进行客观而可靠的评估，这就足够了。毕竟，我们不是为了评估而评估，而是为了达成共识、形成合力、发现问题、改进效率。最后别忘记了，IT技术不是全部，IT系统中内容的质量，也对每个员工的时间效率具有很重要的影响力。企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。