市场营销案例分析

可口可乐、麦当劳的“恐龙处境〞关于恐龙灭绝的原因，有一种说法是它们不能适应生存环境的巨大变化。而现在，碳酸饮料业、快餐业在全球也面临着生存环境的巨大化——即便是其中的百年老店也不曾经历的深刻变化——人们生活方式的根本性转变，他们能顺利走过这场变革吗？现在人群中的肥胖比例越来越高。很自然地，人们将此归咎于快餐和碳酸类饮料。北京的一位33岁的白领人士王毅说：“以前我们聚会的时候总喜欢喝可乐，但现在不一样了，越来越多的人选择喝鲜橙多。点可乐喝只是一种习惯性的反响，但可乐现在真的不太受欢送了。〞王毅一直是可乐类饮料的忠实拥护者，但现在他也动摇了。1月27日，英国一个独立食品健康机构发表的调查报告指出，薯条、汉堡包、炸鸡、比萨饼等西式快餐食品含有的糖分和盐分都超过了儿童应摄入量，不利于儿童健康成长。另据美国疾病预防中心的数据显示：61%的美国成年人体重超标，6岁～19岁的青少年中有15%的人过胖。人们认为快餐业对美国人的肥胖问题“奉献不菲〞，有人指责那些快餐巨头们是通过使消费者发胖而自己不断开展壮大。这让可口可乐、百事可乐、肯德基、麦当劳的日子很不好过。这些老牌美企在过去被公认为高速成长的跨国公司的典范，但在2002年第四季度，麦当劳公司出现了有史以来的首次季度亏损，该公司关闭了175家快餐店，并大举削减本钱。可口可乐公司也是连续三年业绩下滑。当然，不会有公司成认人们的肥胖与自己的产品有关。但不容疑心的是，他们已经开始悄悄行动了。2月18日，可口可乐在中国更换标识，这是继今年初在美国率先发起的包括更换商标在内的又一轮全球市场方案中的一环。可口可乐(中国)饮料总裁包逸秋表示：“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式〞。一幅漫画说：碳酸饮料、快餐杀死的美国人是香烟的3倍。在这样的情况下，可口可乐如何与消费者进行沟通？改变配方对可口可乐公司来说心有余悸。1985年4月，可口可乐公司改变了其长达99年之久的传统配方，并以新可乐取而代之。但此举在美国招致了上下反对，可口可乐公司也被迫改回老配方。另外，可口可乐公司也不认为自己的产品会导致肥胖。可口可乐(中国)公司的王雷说，可口可乐是健康饮品，除健怡可乐外，可乐类产品中都含有糖分，但含糖量与果汁类饮品差不多，完全符合人体的健康需求，这符合任何一个健康组织的标准。面对消费者的误解，可口可乐公司今年在品牌宣传上除了沿用一贯的青春、活力外，还特别要向消费者传达正确的讯息：碳酸饮料是健康的，成分符合人体正常的需求量。可口可乐公司还特别考虑到，这种讯息的传达一定要借助第三方研究机构以显示其强烈的公正性。另外，在产品方面要更加吸引消费者，这主要表达在包装和促销方面。面对消费者的“可乐类饮品中加咖啡因是为了让消费者上瘾，这对健康不利〞的质询，王雷引用了美国食品及药物管理局(FDA)的证明：“并未发现任何证据显示饮用含咖啡因的碳酸饮料会危害健康。〞但面对人们消费观念的转变，可口可乐不可能置之不理。王雷说，“公司要成为全系列饮料公司，以满足不同消费者对不同饮料口味的需求。〞可口可乐逐渐加大了对非碳酸类饮料的投入，在全球范围内向瓶装水、果汁和其他饮料领域积极扩张，眼下非碳酸饮料已占到该公司销售额的13%。在去年第三季度，碳酸软饮料销量上升了2%，而非碳酸饮料的销量上升了27%。并且自2002年始，可口可乐公司不断增加运动饮料的市场营销预算。但问题是，在饮料领域，碳酸饮料仍是百事可乐和可口可乐两大巨头的主要利润来源，利润率远高于非碳酸饮料的利润率。甚至有分析师认为，可口可乐最近收购的一些产品如廉价的饮用水品牌的利润率接近于零。对此，公司首席财务官法亚尔称，“当你在每个主要细分市场引入大量新品牌时，你不会期待在第一天就从软饮料市场获得丰腴的利润率。〞但他又说，“公司的目标是取得和碳酸饮料产品相同的利润率。〞与老对手相比，百事公司那么面临更严峻的挑战，因为除碳酸饮料外，休闲食品也是其主要利润来源。所以，建立在糖和脂肪上的百事帝国在消费者的压力之下正在大规模地重新定位，希望能使食品更健康。今年百事公司推出了更有营养的传统品牌食品，它们不含有让人长胖、增加胆固醇的脂肪酸。这并不复杂，只要用玉米油制作小吃就行了。新的小吃将很快出现在全美国。由于形势紧迫，百事公司甚至没有测试市场。另外，百事也在加大对碳酸饮料的投入。日前，佳得乐说姚明已经代替美国篮球界的传奇人物迈克尔·乔丹成为其新的代言人。佳得乐是世界第一大运动饮料品牌，属百事旗下，在美国的运动饮料市场占有率到达83%，但自1995年进入中国开始，一直偏安于华南和华东一角，北京市场那么不见芳踪。此次佳得乐启用姚明可以证明对非碳酸饮料的重视。“这当然是基于佳得乐在美国和中国的营销战略考虑，姚明现在已经成为美国文化的一局部，牢牢地抓住了球迷的心〞，市场人士表示。但毫无疑问，百事仍将继续生产高盐、高脂肪、高糖食品。百事可乐CEO雷因蒙德说：“人们说的是一套，做的是另一套。如果你只是根据他们说出来的需求生产，你就会破产，因为那并不是他们真正做的〞。零点调查公司的袁岳也表现了同样的观点。他说：“人们固然对于健康重视，但是人们在认识和表现健康的方式上，却未必听命于专业健康专家的意见。中国白领普遍的亚健康是专业健康专家们发出的警讯所在，但是对于白领来说，那是成功的重要伴侣。作为一个群体，他们不会接受专家的意见，改而减少工作时间、吃正餐、喝凉茶、放慢走路的节奏等等，相反他们实际上对于一切配合与保证他们生活节奏的产品和品牌更有兴趣。在一个感性生活的时代，他们自然地接受配合他们生活方式的产品，他们较少沉重透彻地去思考专业意义上的健康价值。至少在近期的中国，这种观念依然会是主流。〞许多专家也成认，如果改变公司的标志性产品会影响消费者的口味，公司会因此失去一大批忠实的消费者，这是极大的冒险。但他们也同时认为，当消费者的观念发生变化的时候，如果产品不随之变化，通常又会失去许多潜在消费者和不忠实消费者，对饮料和快餐公司来说，这样的消费者多生活在增长潜力巨大的亚太市场。在健康趋势逐渐升温但人们又不愿意放弃含糖和脂肪食品的情况下，公司该如何取得平衡呢？麦当劳在做这样的努力。从2002年9月3日开始，麦当劳炸薯条时用了一种新的食用油，其中含有的逆态脂肪酸含量比过去降低了50%，有害脂肪酸成分降低了16%。这将使小包麦当劳薯条中所含的脂肪酸从3.4克减少到1.8克，同时饱和脂肪含量也将下降17%。但新的食用油可能会影响到它早已饮誉全球的炸薯条的口味，因为其他一些快餐店也曾做过这种尝试，但都失败而归。不过，麦当劳那么称目前为止他们已经做了一系列试验，97%的顾客尝不出低脂肪薯条和原先有何区别。麦当劳的首席营养师称该公司将不会透露炼制这种新食用油的方法。不过，这样的改变还没有在中国市场发生，在这个高速增长的市场，青少年是快餐的主要利润来源，而他们对脂肪的敏感度还不够高。袁岳说，“当前中国消费者对于健康的重视程度有了很大的提高，但是在青少年群体中，以健康为核心的价值可能有更大的成长空间。对于新锐消费群体而言，健康是一个有价值的概念，但只是一个根本价值，如同公寓之地基，但是那不是真正的卖好之点。快餐业就不是保健业，它的生命根基原不在此，虽然保健界对它屡有指责，正如环保界对于宝洁的责难一样，但是这不会改变它们的根本路向，虽然它们可能也需要对于自己营销的策略方式做出某些技术性调整。〞结语其实，对这些有着百年历史的老牌美企来说，无论是变与不变都是一种选择，都存在风险。不过，他们都不同程度地选择了改变。尽管进行这样包括品牌重塑的巨大工程的转换非常不容易，但在他们看来，“这是未来成功的所在〞。讨论题：1、案例中，影响“可口可乐、麦当劳〞生存与开展的外部因素有哪些？企业是如何应对的？2、对“可口可乐〞而言，针对竞争对手的经营策略，其有哪些应对措施？3、如果你是“可口可乐〞总裁，针对企业的内外部环境因素的变化，将会有哪些更好的营销策略？4、对饮食业而言，在其产品的营销过程中，应注意哪些环境因素？资料来源：吴晓燕．可口可乐、麦当劳的“恐龙处境〞．中国经营报，2003.3.3农夫山泉“有点甜〞在1997年以运动瓶盖“扑〞地一声杀人中国水市的农夫山泉，凭借“有点甜〞的独特创意，以差异化营销定位，在消费者心目中留下了深刻的印象，在当时已是群雄割据的市场中强行占领了一席之地，第二年就坐上了“康师傅〞出局后空出来的中国水业“老三〞的位置。农夫山泉的成功与其正确的市场定位、精湛的促销手段是分不开的。“有点甜〞——记忆点创造法的典范大名鼎鼎的海南养生堂公司，其产品“龟鳖丸〞和“朵而胶囊〞的销量一直长盛不衰。1997年春夏之交，养生堂出人意料地做起了饮用水的生意，而实际上饮用水市场的竞争早已十分剧烈，早早占有一席之地的有“金义〞、“娃哈哈〞、“健力宝〞、“乐百氏〞等名牌，加上其他杂牌有三四十种品牌，竞争剧烈，品种繁杂，新牌子进入简直无立锥之地。养生堂究竟能有何作为呢?其出色的广告为“农夫山泉〞出世打响了第一炮。记忆点创造法就是要将企业产品最具差异化、最简单易记的品牌核心诉求提炼出来，把企业所有宣传、传播的力量集中贯注于这一个点，努力让这一点深透到消费者的记忆深处，从而建立起难以消除的信息据点，这个据点就是企业的产品在消费者心中的位置，也决定着产品在市场上的品牌地位。养生堂推出的饮用水，取名“农夫山泉〞,广告语是“千岛湖的源头活水〞。在名称上与市场各品牌的纯洁水、矿泉水、蒸馏水、太空水等截然不同，颇能引起消费者的好奇心。而千岛湖又是浙江中南著名的旅游区，水资源丰富，并且远离工业污染，易于让人产生有利的联想。而其广告语令人耳目一新，它采用故事情节式的诉求方式，通过一个小学生在课堂上拉动瓶盖发出独特的声响而引起老师的不满来表现出农夫山泉的独特。当然独特的造型还缺乏以引起消费者的购置欲望，而那句在广告最后出现的传播语“农夫山泉有点甜〞才是精典之作。在当时处处诉求纯洁、富含矿物质的纯洁水市场，农夫山泉出其不意地从另一个角度挖掘出纯洁水的特质一一不是无昧，而是“有点甜〞。农夫山泉不入俗套，独辟蹊径，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜〞，显得超凡脱俗，与众不同。这样就形成了非常明显的差异，使自己的产品具有了鲜明的个性，重要的是让电视机前的消费者感到耳目一新，这样的产品让消费者忘记是困难的，一个广告能到达这样的效果，这个产品也就成功了一半。“有点甜〞三个字，三个再平常、简单不过的字，而真正的点更只是一个“甜〞字，这个字富有十分的感性，那是描述一种味觉，每个人接触这个字都会有直接的感觉，这个感觉无疑具有极大的强化记忆的成效，而记住了“有点甜〞就很难忘记“农夫山泉〞，而记住了“农夫山泉〞就很难对农夫山泉的产品不动心。农夫山泉就是以简单取胜，简单，使自己能够轻松地表述；简单，也使消费者能够轻松地记忆。“农夫山泉有点甜〞这整个经典中的经典，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。为何会有如此非同凡响的效果？原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是这个记忆点征服了大量的媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者。而在此时,“娃哈哈〞纯洁水的广告越做越猛，不时在报纸上同样刊出半版广告，设计新颖、气派，但与“农夫山泉〞相比，略显商业味有余而人情味缺乏。农夫山泉放弃生产纯洁水排在水市老大和老二位置的分别是娃哈哈和乐百氏。娃哈哈以歌星景岗山和广州广告名模曾小姐一同演绎青春、纯情、执著的爱情。景岗山的一曲?我的眼里只有你?，引起许多歌迷的注目，同时帮衬娃哈哈纯洁水。乐百氏水的广告那么以“二十七层的过滤〞作品质诉求，突出水的品质特性。两者在水界的地位稳如磐石。排名老三的农夫山泉会怎么做呢?2000年4月农夫山泉行动了。4月24日，海南养生堂突然公开宣称，纯洁水对健康无益，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显促进作用。作为生产厂家应该对人的健康负责，因此农夫山泉将不再生产纯洁水，转而全力投向天然矿泉水的生产销售，随后又在全国一些地区的中小学中开展了纯洁水与天然水的生物比较实验并广为传播。农夫山泉此举掀起轩然大波，以娃哈哈、乐百氏等为代表的全国各地数百家纯水企业与农夫山泉针锋相对，展开了一场沸沸扬扬的“水战〞。农夫山泉的纯洁水一直与特定的味觉“有点甜〞联系在一起，加上有效的传播策略配合事件行销，使它成为消费者高度关注的产品，消费者试用比例也非常高。但是，它相对高的价格阻挡了理性消费者的选购欲望，而在水产品前两大品牌的影响力和众多纯洁水企业的竞争下，一般的试用者对农夫山泉品牌忠诚度明显不够。较弱的消费者忠诚度和强大的竞争品牌压力阻碍了农夫山泉品牌的后续开展。农夫山泉此举从品牌角度来讲，实是完成一次品牌变身，割裂品牌原有的单一的“纯洁〞元素，向品牌中注入“天然〞、“健康〞等元素，增加附加值，使品牌再一次充满了活力。农夫山泉的发难引发了一场旷日持久的天然水与纯洁水阵营在媒体上的“口水战〞,此后，在唾沫四溅的舆论战偃旗息鼓不久，一场刺刀见红的价格战开始了，打响中国水品市场第三轮价格战第一枪的，又是农夫山泉。农夫山泉要挑战两位对于并战而胜之，事实上最后只有一个对手:“达能。〞2000年养生堂总裁在接受媒体访问时就毫不讳言:“项庄舞剑，意在达能。〞娃哈哈和乐百氏先后被法国达能收于麾下，而且二者还有一个共同点:纯洁水。这是娃哈哈和乐百氏暴露在对手面前的最大软肋。此时农夫山泉的策略显而易见:从去年“天然水〞在概念诉求上的“异化〞,一变而为价格上的“同化〞。更为重要的是，此时农夫山泉发动价格战的时机已经完全成熟:1998～2000年连续三年产量翻番，目前已拥有亚洲最具规模的瓶装水生产基地，规模的扩张为农夫山泉预留了较大的降价空间，价格战的主动权不知不觉转到了农夫山泉手里；其次，多年连续性的主题品牌推广，使得农夫山泉以养生堂积累的品牌厚度傲视同行，还有一点，就是2000年似乎未分出胜负的舆论战，事实上在消费者心中已起了微妙的变化:不管纯洁水好不好，我喝天然水肯定不会错，因为还没人说天然水不好。农夫山泉助申奥农夫山泉于2001年3月20日突然出招，在北京、上海、广州、南京、杭州等全国几大城市的主要媒体同时打出了一那么广告:“支持北京申奥，农夫山泉1元1瓶。〞此前，农夫山泉天然水的零售价是每瓶1.5元。细心的消费者可能并不觉得突兀，早在2000年8月，农夫山泉就已为价格战热过身，那次是在北京的超市，零售价从每瓶1.5元以上降至1.1元，但为时短暂，范围也很小。在介于时尚与生活必需品之间的高档瓶装水市场，价格弹性据说可以灵敏到几分钱，农夫山泉一出手就是几毛钱的豪气，市场终端当然立即报以一片掌声。事实上，经销商比消费者更早感受到农夫山泉的新招数。2001年年初，感觉打价格牌“有点甜〞的农夫山泉通知全国各地经销商，凡在今年2月10日前打款进货者，每箱21元。而农夫山泉去年的出厂价是每箱30元,30%以上的跳水幅度，引得经销商携货款蜂拥而来。据?二十一世纪经济报道?估计，农夫仅这一招就吸纳了经销商不低于2个亿的资金。由于启用了价格利剑,2001年1～5月，农夫山泉的销量已完成去年全年销量的90%,而此时，中央电视台“一分钱〞广告正渐入佳境:“再小的力量也是一种支持。从现在起，你买一瓶农夫山泉，你就为申奥捐出一分钱。〞从2001年1月1日至7月13日止，销售每一瓶农夫山泉都提取一分钱，以代表消费者来支持北京申奥事业。随着刘璇、孔令辉那颇具亲和力的笑脸，这个广告每天在渗透着我们的生活。随着主办城市投票鼓点的密集，申奥气氛也跟着气温一天天升高，站在申奥队列中的农夫山泉也不知不觉成了一锅沸水。以申奥来发动价格战，农夫山泉此举实是一举两得，一方面以低价来扩大市场占有率，另一方面在舆论面前显示出农夫山泉的公益性。企业不以个体的名义而是代表消费者群体的利益来支持北京申奥，这个筹划在所有支持北京申奥的企业行为中是一个创举。事实上，农夫山泉的出品人海南养生堂公司，与体育事业特别是中国奥运有着非同寻常的渊源。2000年7月，中国奥委会特别授予海南养生堂“2001～2004年中国奥委会合作伙伴/荣誉赞助商〞称号，海南养生堂并拥有中国体育代表团专用标志特许使用权。海南养生堂由此成为中国奥委会及中国体育代表团最高级别的赞助商之一，也是最早与中国奥委会建立合作伙伴关系的赞助企业。与国家奥委会建立长期紧密的合作关系，不是跨国公司，便是行业巨头，本身就是实力的象征。在海南养生堂的棋局上，这一着显然有着比象征意义更为长远的考虑。有评论认为，不管海南养生堂承不成认，在农夫山泉温和得有些内敛的外表下，隐藏着一丝不易发觉的王者霸气。海南养生堂也许并没想这么多，但他们显然很清楚，本身做的是健康产业，出道才几年，还处于品牌的原始积累阶段。而时间和实践证明，体育是最好的积累方式。在和平时期，体育精神与企业文化具有同质性，体育是最能集中公众注意力和情感的领域，而体育热闹、紧张、冲动包括失望过滤之后留下来的拼搏、平等、快乐、健康等人类情感，都是构成品牌形象的内涵元素。从1998年法国世界杯后的中国乒乓球队历次国际大赛、悉尼中国奥运军团的惟一训练比赛用水，直到这次全民支持北京申办2021年奥运会主办权的“一分钱〞活动，海南养生堂牵手中国体育事业的脉络清晰可见:不直接介入体育产业。因为既然是产业，就要以利润为第一考虑问题，这样一来就必然影响甚至排斥其他公益目标。竞技体育只有一个冠军，而海南养生堂想的是双赢，甚至多赢全赢，大家都是冠军。此次全国发动的“一分钱〞活动，意义显然在于此。2001年7月13日，中国北京申请2021年奥运会申办权成功,站在申奥队列中的农夫山泉同样是功不可没，申奥的成功大大提高了农夫山泉的知名度和美誉度。市场分析人士注意到:在奥运场外的夺金战中，农夫山泉的品牌含金量又多了一分。这是典型的以企业为本位的一次资源的系统整合。因为要把几千万上亿人次小到一分钱的心愿表达出来，是一项不经济的行为，本钱极高，以社会化手段运作，即使不用任何发动，本钱也将超过收益。而以市场机制的企业行为，边际本钱很低，这是市场经济条件下企业参与公众事务的优势。而在此过程中，品牌包括企业品牌和产品品牌恰到好处地站在公众注意力焦点的边缘，既不喧宾夺主，又巧妙地借用了公众视线的余光，使品牌得到更大范围的传播和认同。农夫山泉与“神五〞一起腾飞历史总是有惊人的相似之处。1969年，美国人尼尔·阿姆斯特郎戴上一只欧米茄超霸系列登月表做了一次太空旅行，成就了欧米茄“第一次也是惟一一只在月球上佩带过的手表〞之名，欧米茄表由此树立起来的精确无误的品牌形象一直传承至今，几乎每个欧米茄表的用户都知道是欧米茄表记录了人类踏足月球的时刻。事件营销初显了它的威力。34年后的2003年10月16日，一批包括:润渭油、矿泉水、乳制品在内的品牌借着“神舟五号〞的东风同样做了一次“超级品牌秀〞一一尽管有些东西并没有真的飞上天，但是其品牌却跟着“神舟五号〞一起腾飞。这再次彰显了事件营销“四两拨干斤〞的神奇成效。这一刻，“农夫山泉水有点甜〞。农夫山泉堪称为“事件营销〞方面的专家，无论是“为申奥捐献1分钱〞的支持申奥活动，还是支持贫困地区儿童上学的“阳光工程〞都是把企业的营销活动和当时的舆论热点巧妙地结合了起来，都收到了很好的效果。此次利用“神舟五号〞进行事件营销也是农夫山泉敏锐感觉、周密筹划的结果。早在2003年上半年，农夫山泉就获得了中国将在10月首次发射载人航天飞船的消息，于是就开始酝酿。通过与航天基金会的接触，从2003年9月份开始，农夫山泉就开始向航天员供水，当时农夫山泉的打算是即使不能获得指定产品称号，也将免费提供饮用水，就算是为中国的航天事业奉献一点力量。终于，功夫不负有心人，农夫山泉股份于10月12日与中国航天基金会签订协议，作为赞助商，农夫山泉捐赠1000万元给基金会支持中国航天事业的开展，作为回报，农夫山泉获得今后6年内“中国航天员指定专用饮用水〞的称号。就在16日6时23分，杨利伟平安返回着陆场的那一刻，农夫山泉水在电视、报纸和网络上适时推出“这一刻有点甜，农夫山泉祝贺中国首艘载人航天飞船‘神舟五号'成功返航〞的广告与全球华人分享这一刻的“甜蜜〞。这一创意新颖的广告无论是从品牌的诉求点与事件的契合度上看，还是从表现形式和发布时机上看，都堪称为事件营销广告利用的典范。可以大胆地说，这次成功的事件营销无论是对农夫山泉品牌资产的丰富，还是对其品牌形象的提升都将产生深远的影响。结语在竞争剧烈的中国水市，为何农夫山泉能在其中自由邀游?行家认为，这是农夫山泉苦心经营的结果，规模实力、品牌积累、舆论准备、策略选择，农夫山泉每一步都走得既稳且准，又怎会不成功呢?讨论题：1、请结合本案例，分析农夫山泉的促销手段和效果。2、在竞争剧烈的中国水市中要想提高市场占有率，应采用哪些策略?3、农夫山泉在不生产纯洁水一战中的策略，有何不利之处?4、农夫山泉赞助中国申奥的策略有何高明之处?假设中国申奥并未取得成功，农夫山泉这一策略的收效是否会打折扣?为什么?5、事件营销，就是企业抓住社会上的热点事件，巧妙筹划出某一话题或事件，使人们的注意力由关注热点事件转到关注企业的方向上来。企业在事件营销方面的努力更多的应是将其在广告上运用。事件营销的高层次运用应该是将企业的品牌形象融合到热点事件中，当人们关注热点事件的进行与开展时自然而然地想到某个品牌。而事件营销在广告中的运用得当与否直接决定了其广告效应。以本案例为例，分析要想利用事件营销取得满意的广告效果，必须注意哪些问题？参考资料：吴月艳戴世富．让品牌与“神五〞一起腾飞.中外管理，2004[1].54-55邱斌．中外市场营销经典案例．南京：南京大学出版社，(2001)尚阳．记忆点创造法－－“农夫山泉〞品牌成功案例．中国营销传播网，2003-10-09三星：新新人类的数字化脸谱在美国著名财经杂志?商业周刊?〔BusinesWeekly〕和全球最权威的品牌咨询机构英国国际品牌集团联合公布的2003年度全球品牌100强排行榜上，亚洲地区的8个上榜品牌中只有一个是非日本品牌-韩国三星〔Samsung〕。三星是除欧、美、日三大传统经济体之外第一个连续4次冲入世界品牌百强的亚洲品牌，其品牌价值由2002年的83亿美元增加到2003年的108亿美元，上升了31%，排名第25位，甚至超越了丰田、本田、任天堂这些日本的老品牌，仅以5位之差排在索尼〔第20名〕之后。当下的三星品牌犹如太极飞虎生猛强悍、魅力四射。然而仅仅在6年前，三星还是一只笨拙的机器猫-一个靠仿制和OEM为生、制造廉价产品的公司。在短短的几年中，三星书写了一个现代企业开展史上的神话。英雄莫问出处一、艰难起步三星集团创立于1938年，始称“三星商会〞，主要经营一些海产品和农副产品。借助兴旺国家劳动密集型产业向亚太地区转移的历史机遇，三星集团于1969年投资成立了三星电子〔SamsungElectronics〕，主要经营半导体及各类日用电子类消费品，并逐步使之成为三星集团的核心支柱企业。凭借低廉的劳动力本钱优势，三星电子成为众多日本电子行业品牌的贴牌生产者〔OEM〕。历经近20年的风雨，三星大大拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。通过OEM，三星积聚了一定规模的经济实力。但与日本品牌相比，那时的三星只能说是分得了亚太经济奇迹的一点残羹冷炙。在20世纪80年代中后期，三星一边继续忍气吞声地为日本品牌打工，一边推出标有“Samsung〞标志的自有产品。依托本钱优势和快速灵活的生产方式，三星自有产品以低价营销战略在国内和亚洲许多地区站稳了脚跟，并逐渐渗透进美国和其他兴旺国家市场，取得了一定的成功，确立了在低端产品市场上的优势地位。但这一战略的负面效应在20世纪90年代初便暴露无遗：低收入和局部中等收入的消费者可能会在一定情况下购置三星的产品，可一旦他们的收入状况有了改善，就会毫不犹豫地转向日本的索尼、松下、东芝、三洋或者荷兰的飞利浦。因为这时三星的产品无论是品质特性还是品牌档次，都远远低于日本的各大品牌。当时三星有30000名员工在进行生产，却足足要6000名员工搞售后效劳。标有samsung商标的产品仍被认为是大路货，三星在自创品牌的道路上艰苦地跋涉着。二、雪上加霜更为不幸的事情发生了。1997年泰国爆发金融危机，并迅速扩展到整个亚洲，形成了震撼全球的“亚洲金融风暴〞。作为亚洲四小龙之一的韩国是在泰国之后最早受到严重冲击的亚洲国家，整个国家出口大幅度下滑，经济严重收缩。众多曾名噪一时的韩国跨国集团遭受重创，16家大财阀倒闭。三星是典型的韩式大企业，“从卫生纸到航天飞机部件〞无不生产。然而亚洲金融危机直接冲击了韩国这些大企业最致命的弱点。随着资金链条的收紧，三星通过举债进行低本钱扩张之路难以维系，生存更受到严重的威胁，仅旗下的核心支柱企业--三星电子，1998年一年就亏损了近亿美元，负债更高达170亿美元。万幸的是，欧美的品牌更加看重三星这个越来越廉价的OEM。做OEM、为日本品牌打工，似乎成了三星的品牌宿命。新经营运动一、前后夹击然而三星终于挺了过来。这一方面归功于三星及时开源节流：大幅度削减生产线和人员，减少附属机构，将集团旗下10个事业部以15亿美元卖给海外财团；同时健全财务机制、注重提高自身的盈利能力，这些综合措施为三星渡过难关赢得了喘息之机。另一个原因是从1993年开始，三星会长李健熙看到自己企业内部体制的弊端，倡导了"新经营运动"，为三星的变革打下了坚实的根底。1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。但企业以数量为中心的经营将对企业的长远开展产生很大的限制，这种低本钱扩张的模式难以维持长久的竞争优势--中国制造商将很快生产出比韩国更廉价的电子产品。到那时，三星的比较优势将荡然无存。三星的经营已经孕育着危机，必须立即向高端产品进军。二、新经营运动面对李健熙提出的新经营运动，当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力形成的本钱优势，也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力。但三星的高层高瞻远瞩：进入21世纪以后，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在的领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。三星必须从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，不破不立。李健熙喊出了“除了妻儿一切都要变〞的口号，并于1998年裁掉1/2的高层主管，强力推行新经营运动管理思想；在企业业务与运营的“每个角落〞实行以质量而不是数量为中心的高强度管理--为此，三星砍掉了一批不盈利的非核心业务。三星经历了一次生死考验。1.质量经营。为了从根本上震撼每一名三星员工的质量意识，三星烧了两把大火。当三星的产品在美国沦落到大路货后，三星把一些有质量问题的产品〔电视机、冰箱、微波炉〕都堆到一个操场上，点火燃烧；当三星的刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙下令回收全部15万部，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为尘烟。与此同时，三星开始在企业内部全面推行六西格玛(6σ)管理，以保证产品质量和客户满意度到达最高水准。至2001年，三星电子为六西格玛的贯彻执行增加了680名新的黑腰带级管理人员，2002年，三星电子继续增加750名黑腰带级管理人员，使这局部人员占到经理管理层的1/3。2.战略布局。数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，是整个消费电子行业的方向。三星以具有前瞻性的战略眼光较准确地预见到了数字时代和信息时代的来临，并为迎接这个时代的来临做了很充分的准备和努力。1999年，三星在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整：以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的数字化战略。为此,三星进行产业结构重组，将企业转化为“市场导向型企业〞。将电子、金融及效劳业确定为其核心业务，目标是成长为引导信息时代的“数字企业〞。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革，果断地对下属产业进行了大刀阔斧的整顿，出售了公司非核心资产。同时对组织机构进行了改造，辞退了75000名雇员中的30000人，想尽一切方法令组织架构扁平化，将决策权下放。同时将集中起来的资源，以数字技术为核心，在产业规模、产品设计、品牌、产品市场化方面投下了重注。1999年三星电子投入了12亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元。这些抢先一步的投资措施大大加强了三星电子的竞争地位，为三星电子向数字时代冲击提供了强大的资金支持。3.以快制胜。在2002年韩日世界杯上，韩国足球队不仅战胜了意大利队，最后又打败了西班牙队，历史性地进入了四强。虽然韩国足球队胜利的因素很多，但一个很关键的原因在于韩国人在场上不知疲倦、永不停息的快速奔跑，终于将意大利人和西班牙人都拖垮了。三星持有同样的理念。比方，一样的产品，比别人生产得更早。企业要保证决策速度的话，首先决策程序要简单。三星公司要求决策只有三个阶段，在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定。另外就是把权限下放给相关的人，让他做出决策。并且，三星也一直遵循着一个策略：比日本同行要快３到６个月，比国内同行快半年，在这样奋斗三四年之后，到2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。4.新品研发。在数字化曙光的照耀下，三星不断进行新技术和新产品的开发。三星电子移动通信部共有9500名员工，研发人员就达4500名，其中设计中心有307名设计师，每年能够设计出成熟的700多种产品模型。这些设计师在的工业设计、功能配置方面煞费苦心：1996年，三星成为第一家把CDMA商业化的公司，并造出了当时世界上最小、最轻的“ANYCALL〞CDMA；1997年，三星开发出世界第一款具有语音播叫功能的；其后，第一款珍珠白色的、第一款挂在脖子上的、第一款符合人体生理节律的，都出自三星电子。进入新世纪，仅2001年，三星在美国专利商标部就注册了1450项专利......三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。有时三星的创新甚至带有冒险主义色彩。比方，三星瞄准5到10年后的产品开发，而不仅仅关注1到2年内的产品。即使未来的产品在目前不盈利甚至亏损，但仍要坚持，因为将来领先对手开发出的产品将会带来更高的垄断利润。但三星的创新并不盲目，它从海外引入一大批人才对三星的领导团队进行改造，并对产品设计流程进行改造，从而更好地贴近市场与消费者。在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。5.数字集成。数字时代更需要的是解决方案的提供者。三星的产品线特别宽，比方在通讯方面有芯片、液晶、元器件等等，于是便可以把这些产品融合起来，形成互动效应，相互促进。三星宣称：“我们希望能把计算机、消费类电子产品和通信产品结合起来，就像韩国人把大米、蔬菜和肉烧在一起一样。〞为实现“数字集成〞目标，三星电子决意开展的不仅仅是一件产品，而是多件：PDA、Nexio超薄笔记本计算机和能上网的数字电视，分别代表着未来三星电子向移动数字网络、办公数字网络和家庭数字网络三个领域的出击。为此，三星要求全球17个市场的销售主管各自提出一种这样的旗舰产品，让消费者能把三星公司和出色的未来技术联系在一起。例如三星的一款名为"Zipel"的电冰箱，它的门上有15英寸的平面触摸屏，这种显示屏可以用来上网和收发电子邮件。三星力图通过迅速将其掌握的数字技术转变成实际的解决方案，逐渐成为数字时代的新领袖。伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三的推出，三星终于开始变得与众不同了。特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品这一战略成功地使三星的移动在全球市场份额迅速增加到10%，销售额在美国市场甚至超过了诺基亚。三星CDMA成为全球最大的供给商，占有整个市场份额的26%。同时，三星还是全球第三大直观式数字电视机生产商和世界三大DVD播放机生产商之一。三星的产品之所以能够如此之快地甩开廉价次品的阴影，除了努力，也有机遇的成分。"数码科技创造出了一个全新的产品区域"，三星全球营销执行副总裁金炳国认为："这个时机加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。"比方，移动就是这样的处女地，没有历史悠久的大品牌，消费者也更能接受不同的新品牌。新品牌战略1996年，三星做出了重大的战略调整，制定了第一个整体品牌战略，踏上了创立高档品牌的旅程。他们完全摈弃了长期奉行的以产量取胜的低盈利扩张模式，而转向以高技术和尖端设计为核心的、追求高利润率和现金流的品牌经营模式。三星将产品定位为高端、时尚、前卫的国际品牌；在统一的品牌形象指导下制定和实施各地区和各业务领域的策略，一切营销活动都要与三星品牌的核心理念息息相关；通过每年采取调查品牌形象等措施全面开展了全球性的品牌资产管理。正如Interbrand公司全球常务董事JanLindemann所指出的那样：“三星品牌价值保持持续强劲的增长，表达了三星在全球范围内对品牌投资的承诺，也表达了整个公司从CEO到所有员工对品牌价值的重视。三星已经成功地将品牌建设作为包括产品开发、分销渠道选择、渠道营销以及内部和外部沟通在内的营销策略的主要着眼点。三星成功的关键就在于具有管理的雄心和决心，从而将三星塑造成为相关领域中的领导品牌，他们还为此建立了品牌管理的专门机构并进行了必要的投资。〞一、壮士断腕原先三星产品的零售商是以沃尔玛为代表的各类在全球规模很大的折扣连锁超市。因为当时三星产品完全是低端的电子产品，在沃尔玛销售是其不错也是必然的选择，双方已经成功合作了10年之久。然而现在三星要塑造高档、时尚、前卫的品牌形象，三星也已通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动，使得三星的品牌价值得到了大幅的提升。接下来必须要做的是全力提升其品牌价值链的整体价值。三星的新主打产品如、MP3、个人数据终端、等离子彩电等，对大多数消费者来说都是全新的消费领域，再将产品摆在面向群众市场的沃尔玛中对三星建立高雅形象会造成不利影响。三星做出最艰难也是最决断的战略决定：全线撤出沃尔玛和Kmart这些大型连锁超市店，集中力量转到像CircuitCity、BestBuy、CompUSA和RadioShack等高档次的品牌店和专业商店进行销售。这一抉择最大程度地彰显了三星将产品线由低端向高端转移的决心与勇气。二、物超所值三星做贴牌已经做了20年，要想在高端市场牢固地树立起品牌形象，就必须让自己的产品带给市场前所未有的冲击，让消费者获得实实在在的、可以感知的高附加值利益。三星对高端产品的研发投入可以说是不遗余力，在一系列产品上开发了前沿技术：挂在墙上的等离子彩电、超薄得十分优雅的DVD播放机；包括组合式移动和手持设备、纯平电视以及超薄笔记本电脑等等。借助令不少人垂涎三尺的时尚设计，三星公司还成功登上了全球第三大制造商的宝座。当然，售价也极为不菲，利润更为丰厚。三星进行全方位品质经营和世界顶级品牌营销战略的努力获得了丰厚的回报。有17种不同产品〔包括半导体，电脑显示器，TFT-LCD屏幕和彩色显像管〕分别在其不同领域占市场份额的前5位，12种其他产品占据市场首位。在强手如林的美国电子产品市场，三星敏锐地捕捉到了由于数字技术的兴起而造就的新的市场区隔，领先一步开发出质量稳定的DVD和MP3播放机、CDMA和数码相机，从而在数字产品领域建立了品牌，赢得了一批头脑开放、热衷于新技术的年轻购置者，然后以此推动了三星其他传统电子产品的升级和形象更新，使三星最终全面打入了高端市场领域。2002年，三星电子自作主张地给迈克尔·戴尔寄去了一部笔记本电脑，这款笔记本电脑如此轻薄，甚至比戴尔心中最时尚的索尼Vaio笔记本电脑更轻薄--这一切令戴尔很惊奇。于是DELL日本公司的负责人被派往汉城考察，以看看三星到底是一家什么样的企业。再后来，双方喜结连理：三星电子公司和戴尔公司签订了一桩价值160亿美元的多年合作协议，由三星向戴尔位于德克萨斯的个人电脑公司提供零部件。另外，三星也把比尔·盖茨的目光吸引过来。三星在美国推出NEXiO，这是一种有5英寸显示屏的手持电脑，它可以运行Windows、上网、运行表格和文字处理程序。NEXiO2003年初上市后每月卖出5000部，比尔·盖茨就有一部。但是具有挖苦意味的是，微软的TabletPC就是NEXiO的主要竞争者之一。三、High到最顶峰的体育营销在三星看来，奥运营销是其通向成功的一条最正确捷径，是撬动自身品牌价值提升的最有力的一根杠杆。奥运会成为展现三星高端品牌形象的最正确舞台。1.TOP方案。TOP方案又名奥林匹克合作伙伴方案，源于1985年。TOP，在英文中原意为顶部、顶端、极点。TheOlympicPlan的简称正好是TOP，形象地彰显着该方案至高无上的营销价值。参加该方案的企业可获得"奥林匹克全球合作伙伴"的称谓，享有在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方赞助商。另外，TOP伙伴还享有在全球范围内产品、技术、效劳类别的排他权利。TOP方案只授予那些国际型企业中的顶级赞助商：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象、拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销方案。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业，而每期只有10家左右国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。奥运会最能吸引眼球的是每个工程产生的世界冠军，冠军是奥运会最杰出的形象大使。而TOP方案中每个行业全球赞助商独此一家的原那么，使其颇具权威的排他性。而且每个跨度周期都是4年，只有当一家赞助商退出，新的企业才有时机参加。从而使得赞助商获得暗示：自己是行业第一和惟一-产生巨大心理营销效果。从1997年进入第四期TOP方案以来，三星TOP赞助方案一发而不可收：赞助1998年长野冬季奥运会、2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬季奥运会、2004年雅典奥运会、2006年第二十届都灵冬季奥运会。近期三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器等8家巨型企业集团一起，参与2021年第二十九届北京奥运会全球赞助商方案。三星再度赞助TOP方案，使其有时机在未来的日子里，凭借其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。这使三星看起来已经跻身于世界一流品牌的行列中。2.奥林匹克之约方案。这个方案总投资2.1亿美元，用于悉尼奥运会期间在比赛现场进行的营销活动，包括在悉尼奥林匹克公园内建造的一座名为"相约奥林匹克"的运发动活动中心，利用三星尖端的通信产品和技术为奥运会期间运发动和他们家人的团聚提供一个舒适的场所，令更多的人亲身领略奥林匹克精神。除具备人们联络沟通的设施以外，"相约奥林匹克"还提供餐饮、娱乐、文化演出等效劳，使这里成为比赛之后人们最愿意前往和聚会的地方。三星公关能力强大，甚至请来了以国际奥委会主席萨马兰奇为首的30多位国际奥委会委员集体站台捧场。新数字化生活的代言人全球总人数达7200万的“新生代〞，现在正好20多岁，他们是同互联网一起成长、最具社会活泼性的一代。他们年轻、富有、思想开放、思维活泼，热衷于新技术，喜欢追随或引领潮流，极具号召力和影响力，同时又个性鲜明、需求各异。这一巨大的群体正是三星品牌最想抓住的目标消费群体。要想成为目标消费群体最喜欢的品牌，不能仅使其感受到实际利益，还必须为其提供巨大的心理价值，同他们进行有效的品牌沟通，促使他们认同三星品牌高档、创新、科技、时尚、动感、前卫的品牌内涵。这一切必须依靠正确的品牌策略与巨大的品牌投资支持。只有获得持续投资和重点支持的品牌才更具有价值，同时，除了投资力度外，投资的质量与品牌竞争力强弱亦有密切的关系。为此，三星电子制定了激进的市场营销行动，每年把三星电子销售收入的5%(约3亿～4亿美元)花费在广告等树立形象的活动上。2002年，三星电子仅广告支出就到达24亿元人民币。一、从脸蛋的创意上突围在当前的影视剧的滚滚韩流中，最能吸引眼球的无疑是美不胜收的俊男靓女，这一切都靠富有创意的设计。三星产品的品牌形象同样也是从产品的脸蛋上开始突围，通过技术领先、时尚简约、高档高雅、数码e化的产品设计来传达引领潮流的形象。早在1993年，三星便意识到产品设计的重要性，对于工业设计的投入非常巨大。三星成立了艺术设计学院，培养设计领域的人才；加强在产品设计方面的投入，采取了提高产品设计水平的多项措施。为确保源源不断的创作源泉，三星从IBM挖来设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同美国公司的设计天才们一道工作，以激发自己的灵感。通过多年的努力，三星电子以其实用性、美观性和人性化的设计在美国的IDEA〔自1998年至今，三星电子共获得了18项IDEA工业设计金奖，获奖数目仅以1项之差落后于美国苹果公司，排在第二位〕、德国的IF设计大奖和日本的G-Mark三大工业设计大奖中屡获殊荣。二、数码营销对于三星的目标消费群体来说，数字科技虽然本身就意味着时尚，但三星的品牌营销不能只谈技术，三星需要向他们传递一个清晰的品牌信息：三星是数字生活的代言人。三星的营销口号是“SAMSUNGDIGITAL：everyone'sinvited〞(三星数字世界欢送您)。所以三星电子高达2亿美元的全球广告宣传方案就被命名为“数字体验〞。包括“数码热力系列〞、“数码急速系列〞和“数码惊艳系列〞，它充分诠释了消费者不再将购置建立在需求根底上，而是建立在愿望和期望上，同时也解释了三星的数字产品是如何在情感的层面上影响消费者生活。借助“数字概念〞，三星电子崭新的高品质形象和契合消费者需求生活化的品牌形象深入人心。三星更宣称自己的“数字集成〞会在未来给人们带来数字自由：数字化集成的最终演化，将所有的网络设备都能够无缝隙、完美地结合起来，可以将消费者从时间与空间的束缚中解脱出来-这也是目前消费电子产业所面临的最新的挑战和时机。三、广告整合三星将自己的55家广告公司整合成一个统一的机构，聘请设在纽约的FCB〔全球第五大广告公司〕为三星的数字产品进行全方位的广告筹划。在FCB的助力下，提出"三星数字世界欢送您"的广告用语，并围绕这一整体理念进行市场细分，准确定位，在全球开展共同的广告宣传，塑造三星引领数字潮流的品牌领导形象。这一系列广告多采用超现实主义的手法，突出一个被三星公司称为“雪女〞(SnowWoman)的绝世美女的形象，整个活动看上去高雅非凡。而在另一辑广告中，一对父子球迷高速奔跑，不是去赛场，而是赶去广场，看三星电视转播的橄榄球赛。四、品牌跟进与超越策略三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手，立志努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因为在全球500强排序中，索尼是惟一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。三星要赶超行业霸主索尼，打造世界一流品牌。作为一名杰出的军事指挥者，必然会选择尽可能狭窄的地域，集中尽可能大的优势兵力，向敌人最薄弱的阵地发起猛烈的进攻；作为一名品牌挑战者，最重要的一个原那么就是要集中优势资源，向领导者品牌最薄弱的软肋发起进攻，以期为自己翻开一个市场缺口。三星找到了索尼的一个软肋--。近年来，索尼因缺乏创新、经营不善导致亏损，不得不和爱立信部门合并，变成了索尼-爱立信。即便有了爱立信这位昔日霸主的联姻，三星还是在2002年以优异业绩超过了索爱。在领域，最漂亮的不是索尼而是三星的，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。目前三星的成长速度虽然远远超过了索尼，但在全球的电子消费品行业，索尼仍旧是一个强大的领跑者，三星要想真正超越索尼，殊非易事。因为索尼的实力依然非常强大，总资源优势数倍于三星，而且它还掌握着比三星多得多的娱乐资源。毕竟索尼公司在几十年前就抓住了“体验经济〞的影子，早早地把手伸向了电影、音乐、游戏等领域。相对于索尼，三星仍旧是一个品牌挑战者。虽然三星和索尼的争斗已愈演愈烈，但双方之间仍有很广泛的合作关系，如索尼就是三星半导体芯片业务的一个大买主。三星的咄咄逼人的宣传把索尼给惹急了，威胁要削减下给三星的订单，并向索尼和三星共同的战略合作伙伴戴尔、IBM、微软抱怨三星过于张狂，一点规矩都没有，大家该管管了。在诸位品牌大佬的干预下，三星电子的CEO尹钟龙专程前往日本，就有关三星电子图谋取代索尼地位的报道向索尼的CEO出井伸之当面抱歉。于是三星改口了，新的口径仍然使索尼哭笑不得：“到2005年，三星和索尼将成为消费者心目中可以互相代替的品牌。〞重心移向中国20世纪90年代中的一次CCTV3·15晚会上，三星产品曾因质量问题和售后效劳态度恶劣而被曝光-三星在中国的品牌形象可想而知。因为当时三星并没有将中国当成主战场，认为中国的消费能力无力支撑三星的品牌战略规划。为此三星在中国执行的一直是"以量取胜"的策略，试图把产品铺满整个中国。但三星并没有取得成功。一直到1998年时，三星在中国的财务赤字都高达数千万美元。有人戏言：“中国市场如此重要，要派一只老虎来；实在不行，至少也要选一条猛犬；可怎么也没想到，最后派来的竟是一只病猫。〞然而今天，这一切都已改变。一、战略调整对于各跨国公司，获取中国市场份额的战略意义，已经远远超过中国市场本身。中国市场已成为世界各大经济集团决胜全球的战略要地。套用欧洲一句时髦的话，就是“到中国投资不需要勇气〞。顺应潮流，三星对在中国的业务进行了全面清理，撤换了大局部的中国主管，一口气关闭了23个销售处，并责令7家工厂厉行整顿，自负盈亏。三星将以高端产品为主行销中国，在中国的投资将重点在以下几方面转变：1.以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资。2.提高投资工程的技术含量(天津电视机生产基地从生产传统电视转向生产背投、PDP；威海生产基地从生产交换机转向生产机、打印机)。3.加强品牌经营。4.确立数码品牌形象。5.提高品牌价值。截止到2002年8月底，三星在中国共建立了一个投资公司、24个生产法人企业、4个销售法人企业、1个研发中心和1个售后效劳中心。三星在中国的职员数到达38000人，累计投资总额达23亿美元。2002年年初，三星CEO尹钟龙造访北京，宣布"中国是三星韩国外的第二个总部"，并公布了一项雄心勃勃的中国方案-到2005年，三星电子相关公司在中国内地的销售额将提高到140亿美元；三星〔中国〕的业务在３年内超过美国和欧洲市场；中国将成为三星最大的海外市场。三星终于向中国派出一只最凶猛的老虎。2002年3月，曾获韩国2001年模范最高经营者奖及知识经营大奖、三星集团三人会长团成员李亨道出任中国会长。会长团另二人为李健熙〔董事长〕、尹钟龙〔首席执行官〕，可见李亨道乃三星的执行次帅，这是三星迄今为止在海外市场最高级别的负责人。李亨道的到任意味着三星中国策略的最根本调整，中国在三星的全球战略布局已由"后院工厂"转变到"品牌运营中心"。二、重建高端三星在中国收缩以前全面开花的战线，果断改变原有的以群众市场为目标的全方位出击的方式，不再推出其全部产品，而是精心选择一些核心高端产品如GPS和CDMA运动时尚、液晶显示板、笔记本电脑、等离子电视、液晶电视、激光打印机等。在营销策略上，三星有选择性地以密集广告推广其适销对路的重点产品，并将主要精力集中在北京、上海、广州、深圳等10个中国最大最成熟的消费市场上。三星很清醒地认识到，中国市场正在迅速成长并且日益细分化，必须针对处在不同收入水平和拥有不同生活方式的消费者制定不同的产品营销策略，而他们在这一点上无疑取得了成功。三星在中国几近成为高端的典型代表。三星电子的策略是集中精力研制外型精巧和功能丰富的，以较高的销售价格来保证更多的利润增长，并由此支持庞大的研发支出。在中国市场，三星一直以时尚的外形设计和高品质的产品质量保持着很高的销售量，它面向的是时尚和商务两大群体，已经形成了一定的消费群。李亨道指出：“在中国经营的教训给人们一个明确的信息--要想成功，必须另辟蹊径。三星必须做到跟国内企业的错位，不与低端竞争。实践证明，三星的高端路线起了很大成效。〞三星洗衣机在中国的变化也很好地说明了这一点。三星苏州洗衣机厂1998年的年产量虽然较1997年增长了1倍，但是还有1／3的生产能力闲置着，同时库存大量增加，亏损了210万美元。在裁减了300名员工后，1999年三星投产了一种新型的洗衣机，比以前的运转更平稳，而且还有时髦的透明顶部。2000年，这个工厂卖出了17万台这款洗衣机，重新实现盈利-这证明与众不同才能成功。三、与世界同步的营销策略在当今的中国，再想依靠那些比国际市场晚上几年的老旧商品“打天下〞，对品牌的伤害会越来越大，虽然中国的平均收入水平尚不能与兴旺国家同步，但在如今这个信息以比特速率传播的信息时代里，中国消费者对世界各种商品资讯的掌握程度却是“全球同步〞的。三星在中国开始采取与世界同步的营销策略：1.2001年，在中国推出第一款双屏概念SGH-A288，造型简约、时尚，色彩炫目。一时间，双屏顾盼的魅力在中国所向披靡。2.2002年，在中国同步推出当时世界上最轻、最薄的笔记本电脑，重量只有1.29公斤，厚度只有19.8毫米，居然还装有一个DVDROM和两个音箱。3.2003年，三星电子精心打造的CDMA高端精品SCH-A599闪亮登场，在中国再领通讯产品时尚化、潮流化的风骚。4.2003年9月初，三星将旗下最具竞争力的AV产品进行全线整合，并在广州全球首次推出最大的63英寸等离子电视和40英寸液晶电视以及3片液晶背投等尖端平板电视，以期在与索尼彩电决战中国的竞争中，赢得产品与品牌制高点。5.同时，三星塑造数字信息时代、领导品牌的推广活动也在中国同步展开。6.三星电子在中国的很多宣传册子上，总是把三星的LOGO和奥运的五环标志放在一块，从而产生了较好的连带效应。多年来，三星电子一直积极同中国的体育事业结盟，赞助各类赛事。“三星杯四国足球邀请赛〞、“中韩足球对抗赛〞、代表围棋界最高水平的“中日韩三国围棋擂台赛〞、“三星电子杯万人长跑〞......三星还和中国体育总局组织了官方的三星球迷啦啦队，由中国旅游公司承办，组织球迷去韩国看世界杯。7.在中国的许多地方，北到北京，南至苏州，都可以看到三星电子的巨幅户外广告：“三星数字世界欢送您〞。8.找来陈慧琳代言世界上最薄的笔记本电脑三星N.C笔记本电脑。9.在各地大型百货店,IT商场内设置店中店、展台、数码体验馆，每天都会迎来熙熙攘攘的人群，里面摆放的大多是最酷、最炫的数码产品。消费者可以使用里面的产品，切身体验数码技术带来的方便快捷，实现三星与消费者的互动。以此稳固了三星在消费者心目中的品牌地位。同步世界，为三星带来了丰厚的回报。三星在中国正逐渐成为数码产品的代言人，例如中国用户对三星的喜爱程度越来越高，三星显示器连续几年在中国市场占有率第一。三星N.C笔记本电脑以"世界上最薄的笔记本电脑"概念于2002年打入中国市场，仅仅5个月就占领了这个领域的20％市场份额，成为了中国"富裕知识阶层"的象征。三星笔记本电脑在中国的销量大于欧洲市场。其每台价格比相同型号的日本索尼产品还贵５％左右。四、巧借“韩流〞大陆这几年“韩流〞肆虐。翻开电视，韩剧正火；电影院中，野蛮女友大打出手；北京南大门市场上“哈韩族〞满大街在寻找韩国来的时尚用品；小孩子们最流行的宠物是“流氓兔〞。“韩流〞似乎一夜之间席卷中国，其内容也在不断扩大：由韩剧、韩星逐渐向服装、食品、电子各类消费产品拓展，呈现出一带韩字就流行的多样化势头。“韩流〞业已成为了“韩国品牌〞。在猎猎韩风中，最令三星快乐的是安在旭用的成了小青年们的心爱，白领阶层迷上了Samsung超薄笔记型计算机〔一年之内这款机型的市场占有率就升到了20%〕。由于有了运作市场的拍摄文化理念，韩国人以投资工程的做法拍片，剧中的每件器物都可以贩卖，剧中配好的衣服、、家电，都可以配套营销。而三星的产品线很宽，可以拿上场的产品太多了。在韩国影视剧中，人们看到自己偶像们用得最多的都是三星的产品，从到家电再到MP3。同时，三星不但为偶像提供各类产品，还输出创意，由三星投资拍摄的电影?我的野蛮女友?在各地火爆上映，甚至还被大导演斯皮尔伯格买下其美国版权。爱屋及乌，三星自然热卖。例如在最近的韩剧中，许多偶像都用三星的MP3YEPP听韩国流行音乐。而三星对这款的产品的诠释为：YEPP，即：年轻(Young)、积极(Emergetic)、个性(Personal)、激情(Passiomate)的英文缩写，这4个词汇完全象征着新新人类的生活态度。看着三星的宣传单，想想韩剧的偶像，新新人类马上认为这是为自己量身定制的时尚必需品。三星，搭着韩流卖火了。给中国企业的启示三星通过摈弃长期奉行的以产量取胜的低盈利扩张模式，转而进行全方位品质经营和世界顶级品牌营销战略的努力获得了巨大的成功。其产品总销售额，从1998年的166.4亿美元增长到2002年的338.6亿美元，整整增长了1倍。而营业利润也由1998年的25.7亿美元增长到了2002年的60.3亿美元。三星的核心支柱三星电子已成长为全球最大的存储芯片、超薄液晶显示板、CDMA、显示器和彩电的制造商。更为重要的是，三星已经成功地由一家生产价格低廉的地摊货的半导体生厂商，转型为强势品牌领导者。其品牌知名度和美誉度迅速飙升，在消费者心目中三星电子的品牌代表着快乐、运动、时尚和前卫的形象。而其品牌最忠实的追随者在20岁～30岁。这会给未来的三星带来更多的价值增长。国人对于韩国三星这一近邻的品牌神话，除了敬佩，更应该认真学习。因为比照三星，中国虽然国内经济生机勃勃，出口贸易势头强劲，却无一个中国品牌进入世界百强品牌排行榜。中国是无可非议的制造业大国，却也是无可争议的品牌弱国。我们要学习三星，不仅在于在世界品牌百强中，三星在地理位置上离我们最近，更在于曾经的三星与现在的中国企业都有诸多相似，都是OEM；曾经的“madeinkorea〞与现在的“madeinchina〞都同样意味着--廉价的大路货。在全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能为那么多世界级品牌做OEM就是例证，但中国企业惟独缺乏品牌竞争力优势。中国品牌的缺乏显而易见，对于一个开展中的国家来说，这样的状况中国目前尚可接受，但是市场的变化与竞争瞬息万变，一个品牌的做大不仅仅是只靠努力就能做好的。在反思过后，我们的企业应该是站在全球化的高度去经营我们自己的品牌。结语三星的成功给了我们许多有益的启示，但愿不久的将来，中国也有品牌如三星般成长为国际型的强势品牌。讨论题：1、“三星〞的“新经营运动〞主要表达在哪些方面？2、“三星〞重建高端的举措是否明智？为什么？3、在本案例中，“三星〞是怎样顺应市场环境重塑辉煌的？4、作为中国企业，“三星〞给了我么什么启示资料来源：李光斗．三星：新新人类的数字化脸谱．销售与市场，2004〔2〕诺基亚——“科技以人为本〞芬兰品牌诺基亚自1991年开始全面进军移动终端产业，从在通信领域中几乎为零的品牌资产到进入世界100个最有价值品牌的第五位，仅仅用了10年的时间，开创了一个品牌开展史上的奇迹。综合其开展成功的经验，诺基亚最为可取的有以下几点经验：正确的品牌定位企业战略上充分把握了市场与消费的趋势，品牌战略上避开了技术上的劣势，以高超的人性化诉求来定位企业品牌的形象。正确的品牌定位来源于诺基亚对自己正确的了解和行业消费观念转变的正确把握。诺基亚开展之初在技术上没有优势可言，如果一味的以技术作为其品牌宣传的诉求点，不但无法与其他品牌进行区分，还会弄巧成拙，最后只能以失败告终。经过对当时市场情况的分析，诺基亚认识到，在当时，的用途被限制在商务活动上，这种局限性造成了消费市场的局限性。诺基亚看到了这一个市场空白点，就试图去打破普通消费者心目中对的这种片面理解，使先进的通信技术在消费市场得到推广和普及。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。诺基亚决定另辟蹊径，从一种科技公司少有的人文角度，找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology〔人性科技〕〞的品牌内涵，改变了高科技企业一直以来以科技为唯一诉求的单一营销模式。这种策略的高超之处在于以下4点：1、它改变了人们对高科技企业的思维定势2、表达出了高科技为人所用的人文关心3、建立起了品牌的差异性4、扩大了产品的使用领域和用途范围我们国内企业可供借鉴的最大的价值在于：企业的成功或品牌的快速崛起最根本的原因来源于企业能够抓住行业和消费结构的变迁所带来的新的开展契机。就如同诺基亚的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了产品由商务市场向普通群众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本〞的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。分析现在所面临的行业和市场开展环境，寻找新的开展契机，是我们国内企业走向快速成长的不二法那么。“诺基亚主题公园〞的广告攻势诺基亚另一个经验是其在转型之后发起了一场命名为“诺基亚主题公园〞的强大的广告攻势。20世纪90年代初，移动对于欧洲的消费者来讲，还是一个相对陌生的新名词。而诺基亚作为一个移动通信品牌在当时的市场认知度几乎为零。一切从品牌认知开始。经过一系列的市场调查，公司决定将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间，包括商业领袖和决策人这些现存的消费者以及未来的消费者——欧洲青年人。广告运动的重点在于强调诺基亚移动虽然是一种新颖、时髦、高质量、高科技的产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。广告媒介运用上选择了电视、播送、杂志、报纸、互联网。采取了全方位、多角度的广告宣传和媒介整合策略，同时将媒介重点放在了受重接触面最广泛、表现品牌文化最生动、展现产品最形象直观的电视媒体。为了使这场广告运动到达预期效果，诺基亚制作了“诺基亚主题公园〞系列电视广告并在欧洲各大主要电视台，尤其是在泛欧洲的商业电视台和CNN国际台、BBC和欧洲商业新闻台陆续播出，并选择了音乐电视来吸引年轻观众。系列广告“诺基亚主题公园〞主要用幽默诙谐的手法讲述了在使用移动过程中的一些笑料。运用一些轻松的创意从一个侧面传递出这样一个讯息，个人通信时代已经到来，每个人都可以拥有一台诺基亚移动。这场广告运动的结果就是在短短的几年时间内，诺基亚从一个品牌认知度几乎为零的公司一举成为欧洲最大的移动销售商。诺基亚在这场广告运动中做出了不少广告界的创举，它是第一个大量使用电视广告的移动制造商，也是同行业中第一个使用音乐电视来吸引年轻观众的公司。另外，在播送广告中，使用了电视广告的主题音乐，以到达媒介整合的效果，这在当时的广告运作上也是绝无仅有的。在这场著名的广告运动战中，诺基亚不但完成了消费者心中品牌认知度的建立，更为重要的是，诺基亚推崇的创意、时尚、艺术相结合的广告创意风格和基调也因为这次成功的广告运动得以形成并一直延续至今。诺基亚的主题公园广告运动与其“Human-Tecnology〔人性科技〕〞的品牌理念紧紧地结合在一起，通过全新的演绎展现在世人的面前，它开创了科技产品品牌宣传的先河，并使得诺基亚品牌在同类产品品牌中显得别具一格而独树一帜。在以后的广告运动中，诺基亚这种不限于产品某一功能而是致力于营造品牌文化艺术气氛的品牌宣传风格，使诺基亚的品牌文化在一次次的广告运动中沉积得越来越深厚，从而形成了其独特而厚重的品牌内涵。细分市场，深入执行个性化品牌推广策略现代社会，人们不再满足于程式化的生活定律。从社会流行观念创造出商品的附加功能，以迎合广告对象的消费心态，这正式诺基亚在品牌个性的塑造上所采取的成功策略。首先，根据消费人群的不同档次，细分了消费人群并开发相应系列的以满足不同的需求。如将3、5打头的型号目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人。6打头的型号强调了的商务功能，而以8打头的那么针对看中品位，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。其次，针对不同定位层次的进行不同方式广告风格的演绎。如其在中国最早走红的产品5110和3210就主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤纷，动感十足的表现手法；在其中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力〞的广告传播主题。在广告传播中将冷静却不冷漠，时尚却不失风度的性格特征表现的淋漓尽致。没有对产品本身过多的解说，却胜过卖产品，至今，8250还是诺基亚的经典畅销机型；在其高端推出的8850，产品本身进行了独特的设计，将真正亚光的金属材料于诺基亚出众的滑盖相结合，具有独一无二的时尚感以及永恒、经典和豪华的特征。在8850金版的广告传播中，诺基亚赋予金色一个全新的定义，永恒与经典、高雅与华贵，只有金色方可印证。广告中8850金色亚光的质感带给品位人士的是“非一般尊崇感受〞，更是都市新人类的心之所求。8850黑版那么以黑色为基调。广告中凝重的纯黑色，为现代人代言了机智和情感，演绎了儒雅与现代。诺基亚对每一个产品广告设计都极具匠心，赋有强烈的艺术感染性，在媒介传播上也会有不同的安排。如在推广8250时，其重点就投入在了杂志广告上。这主要是三个方面的原因，其一，目标消费人群有更多的时机看杂志；其二，流行杂志对建立品牌形象有较好的表现力；其三，受众的潜在心理中并不喜欢群众化的，杂志的相对小的范围传播正好满足了他们这种需求。结语：面向未来的品牌建设策略1997年，诺基亚开始启用“科技以人为本〞的品牌理念，用一系列的广告形式宣讲了它对通信产品的理解，给予消费者更多的信心与憧憬。2001年，诺基亚推出未来的3G概念，以保持其品牌在人们心目中的领先形象。其在广告传播中的许多其实尚处于实验室内，但这种广告策略激发人们对诺基亚期待的心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。讨论题：1、市场的主要细分因素有哪些？2、诺基亚为什么启用“科技以人为本〞的品牌理念？其品牌定位有何高超之处？3、从诺基亚个性化品牌推广策略中我们得到什么启示？4、请分析中国市场的竞争状况。资料来源：中国营销传播网欧莱雅：美的传播者法国欧莱雅创立于1908年，是世界上最大的化装品公司，?财富?500强之一。近20年来，创造了销售业绩连续以两位数增长的纪录。如今欧莱雅已拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻等500多个品牌，以其卓越品质令全球女性为之倾倒。

欧莱雅一直十分看好亚洲，中国已成