房企战略导向下的组织管控及HR管理

百年建筑·课程速记稿090522—24《企业战略与人力资源管理》编号：09-3黄博文PAGEPAGE1第页房企战略导向下的组织管控及HR管理（一）主讲人：黄博文时间：2009年5月2地点：厦门商务会馆主持人：大家早上好，欢迎大家又回到我们百年讲堂，也感谢大家对百年建筑的一贯支持，这次课程的主题是企业战略与人力资源管理，我们有幸请到了博志成咨询集团总咨询师黄博文先生来为我们讲课，黄总在金地集团、TCL集团有过将近20年的管理经验，在战略规划、组织管控、管理体系优化以及HR管理等方面也有着深厚的理论功底和实践经验。今天黄总要为我们讲解房企战略导向下的组织管控与HR管理。现在让我们掌声欢迎黄总！（掌声）黄博文：大家上午好，很高兴受百年建筑的邀请，给大家讲一个课，关于“战略导向下的组织创新与管理”这样一个主题。人力资源战略应该清楚的一点就是人力资源管理是最近十来年才有这样的说法，原来我们都叫人事管理，人力资源管理和人事管理是有一些本质上的差异的，大家现在简单的来思考几个问题，人力资源到底有什么样的特征？我们就拿两个东西来做比较，人和钱，钱也是一种资源，人力资源也是一种资源，大家想一想，人这种资源跟钱这种资源有什么差别？这是大家第一个需要思考的问题。第二就是人力资源管理的任务是什么？在企业内部为什么要有人力资源的部门？为什么要做人力资源管理的工作？它的任务和作用是什么？第三作为人力资源的负责人，或者人力资源的一把手，他应该具备什么样的基本素质？就这三个问题，我们大家一起来思考。我们说一个人坐在这边，一百块钱放在桌子上，如果你不去动它、用它，它是死的，因为钱一百就是一百，一千就是一千，这没问题，很好判断，因为钱是可以分割的，一张一百块钱可以换成两张50块的，也可以换成十张10块的，可以换成一百张1块的，可以分割。并且一百块钱放在那儿，如果你不考虑到通货膨胀的因素，放在那里永远它不会丢掉。我们再看看人，人是不好衡量的，人力资源是不好衡量的，所以我们有时候也会说，他比他聪明，有时候会这样说，但是聪明多少呢？是聪明20%？还是聪明60%？这个不好衡量，毕竟人是不能分割的，你不能说我把你的智慧分割出40%来，这个是做不到的。并且人永远是活的，你不去用他，他脑瓜还是在转，思考一直在进行，他永远不会停的，你要让一个人坐一天不动，他肯定搞一些动作出来，不动是不可能的。不并且人还有什么特征呢？他表现出来的跟他实际的是完全不一样的，就是一个人他嘴上说的、跟他脑袋里想的、跟他纸上写的东西是不一样的，是有差异的。并且他到底在想什么，你基本是不知道的。当然你可以问，你在想什么，他告诉你的答案不一定是他真实在想的，所以一个人很难看透。这也就是为什么在招聘的时候，通过几关的面试，面试以后你用了他，用着用着又觉得不好用，怎么感觉跟当时面试有这么大的差异呢？在面试的时候感觉这个人挺好的一个人，挺有能力的，为什么到我们企业内部一用起来就不顺手呢？这是人力资源的基本特征决定的。比如你的前面有一台电脑，你的手在敲着电脑，如果你的领导从你前面走过一看，这家伙真用功，在拼命干活，其实你到底是不是在干活呢？我不知道，我只是以为你在干活，谁知道你在电脑上干什么？不过我最近发现我的员工一直挂在网上，在用QQ聊天，我不知道他是在跟客户聊天，如果是跟客户聊天就是工作了，还是跟他的亲戚朋友聊天，我是不知道的。还有就是说人的智慧是没有度量衡的，是无法称的，你像重量，一斤就是一斤，一吨就是一吨，那你说人的智慧怎么衡量呢？你的智慧等于一尺吗？等于一立方吗？这是没有办法衡量的。还有，钱这个东西来得很快，这个钱一旦赚到了就是你的，产权就是你的，但是人力资源不一样，我是公司老板，我把你招聘进来了，你是我的员工，但是你身上人力资源的产权不是企业的，是你自己的，因为你一走就可以带走，一天24小时，你才8个小时为我服务，我作为老板，拥有你的人力资源的使用权，不是你的产权。我们签的劳动合同，你在我这个公司工作，不是你就把你的人身自由全都卖给我了，不是的，就是一个使用权，产权是你自己的。你要离开这个公司的话，你就可以带走，你带走我一点办法都没有，我不能说你离职可以，把你的智慧挖出来、留下来，你空壳走，那做不到的，对不对？难道把你的脑壳撬开拿出来？拿不出来的。当然，为什么产权是你自己的？因为一个人的聪明跟才智是三、四十年慢慢积累起来的，是你的家庭还有你自己投资积累起来的，而不仅仅是说企业投资积累起来的，对不对？你进来以后当然企业也会培养你、培训你，你会在企业学到很多的东西，但是都是在原来你投资的基础上做的，所以你是可以带走的。那么，人力资源管理的基本特征是什么？就是说它的积累要几十年，先上幼儿园，再上小学、中学、高中，然后上大学、参加工作，工作的同时，积累一点一点的过程。当然积累的过程是很漫长的，特别的漫长。他的积累比今天财富积累的过程要慢多了。第二，因为社会在变化，环境在变化，社会在进步，如果你不再学习的话，你的人力资源会贬值的，因为原来掌握的那份聪明才智是会贬值的，你也不能像钱一样，像钱你怕它贬值，你可以买国债，或者存在银行里面，多少总会有一些利息的，但是人力资源你说我暂时不用存起来，这是不可以的，你存到哪儿去？存到哪儿它都贬值，因为环境在变，你过去的那些知识现在没有价值。这样看来人力资源跟其他任何资源真的差异满大的，因为它的不可分割性、未知性、积累很慢的特征，等等这些因素导致人力资源管理的难度也特别大，实际钱要管起来相对人来说是很容易的，因为钱它本身是死的，你怎么倒腾它，它就变成什么样子。就像水一样，装在圆形的杯子里它就是圆，装在方形的杯子里它就是一个方，但是人不是这样的，人有能动性，是活的。所以人力资源管理特别难，难度特别大。另外，更难的地方在哪里？管一个人好管，但是多个人，比如五个人同时去做一件事，组织一个团队，你要管这个团队，每个人听话，不一定整个团队听话，每个人有能力，整个团队不一定有能力。比如我们两个相互不服呢？相互拆台呢？虽然两个人都很有能力，但是两个人相互拆台，导致我们两个人的团队没有能力，所以团队的管理更难，整个企业就是一个大的团队，靠什么样的东西将一百个人的团队凝聚在一起？这是很重要的。因为老板要的不是你单个人的能力，他要的是整个团队的能力，这是老板最重要的结果。至于每个人有多大的能力，其实跟老板没有太大的关系，老板要的是整个团队的能力，当然个人的能力是团队能力的基础，这也是对的，仅仅有个人能力，没有团队能力是不够的。所以，人力资源部门一个重要的任务就是将个人的能力转换成整个企业的能力，整个企业应该有战斗力，这是人力资源管理的基础。那么，我们看看我们平常做的人力资源管理工作是不是奔着这个目标去？其实大部分时候不是，大部分时候为了个人的能力积累在努力，而不是为了企业的能力在努力。我们就说你们大家来听课，这是个人的能力在提升，你提升了以后，能不能回到企业以后将它转换成企业的能力，那是两可的事，真的未必。有一些情况我也碰到过，有一个老板也是在清华的总裁班上，他说他很郁闷的是什么？我经常也派人到外面去听课，但是不听还好，听完了反而在那里不知道怎么干活了，这是一种说法；还有一种说法就是本来这个人就有点自大、骄傲，回来以后他更牛了，他认为他知道的东西更多了，和团队成员合作得更差，这样个人的能力提升，反而导致整个企业的能力下降，我们的人力资源部门有没有做这个努力？将个人的能力转换成企业的能力，真的很重要的。为什么有一些老板经常会骂我们的人力资源部门？说这个部门花了几百万的培训费，花了两百万的招聘费，花了多少多少钱，为什么没有效果呢？因为老板的感受是整个企业的效果和能力在不在提升。所以他们觉得你花了我的冤枉钱，他不高兴。所以大家做人力资源工作一定要围绕这样一个主题来做。到底还有什么样积累的任务呢？就是人力资源管理的根本任务到底是什么？我边讲你们一想，这样效果会更好，是让你去招一个人吗？这是基本任务吗？这不是基本任务，这只是你日常工作的一部分，是实现任务的基本工具和方法而已，那不是基本任务。派人去培训，这是根本任务吗？不是，那只是实现根本任务的途径和方法而已。这个月做一次绩效考核，那是基本任务吗？不是，那只是基本的规矩和方法而已。所以在我看来，基本任务是什么呢？首先你的根本任务一定是对公司的发展战略有帮助，因为一个企业说复杂也复杂，说简单也简单，简单在哪里？其实就是一个投入产出的结构，投入多少资源，产出多少结果？这个产出的结果是不是股东需要？是不是社会需要？其实企业就是这么简单，就是投入和产出。所以你不光能要计算我的投入是不是能够产生更大的量，是不是有更好的产出？那我们投入什么了？投入了资源，什么样的资源呢？对我们房地产公司来说，投入了几种资源：一种资源是人力资源，其实你想想地产公司有什么呢？只有三种东西：一个团队，这是你自己的，地产公司特点是什么？00：17：00，不是外包的，定位策划有专门的策划公司，像在座的就有做策划的，有专门的策划代理公司，工程设计有专门的设计院，建筑有建筑公司，销售有销售代理公司，都是帮助乙方在做事，我们是整合资源。所以你只有三个东西：第一这个团队是你自己的，你有一帮人；第二有一个很好的乙方管理平台或者叫乙方管理机制，你怎么样管好乙方的工作机制；第三就是你内部的管理机制。你就有这三个东西，除了这三个东西，你什么都没有。那你要说，你最早投入的那点钱，那点钱是远远不够的，你要不断地去融资，不断地把钱从外面拿回来，如果你不关注这个事的话，那你就肯定资金会出现问题。所以看起来我们经常在谈人力资源管理，人力资源管理到底是干什么的？在现在日常的工作中，你很难再客观的思考最简单的问题，所以我刚才说到的一些很理论的话，你们要为公司的战略提供支持，公司的战略说得实在一点，就是在正确的方向上投入产出比要高。我后面会讲一点战略的内容。整个人力资源库的整体到底怎么样去提出他的应用效果？要完全基于这个来考虑。我说具体一点，你作为人力资源部的负责人来考虑，你必须对公司的基本方向清楚，还有对公司的业务形态要有比较清楚的了解，你要是没有这个了解，就没有价值。像我去年一年加上今年几个月，我通过各种方式调查了106家企业，我发现一个什么基本特点呢？大部分公司的人力资源负责人是不懂开发业的，90%以上的人力资源一把手是不懂开发业的，如果你不懂开发业，你怎么管好人力资源呢？怎么为公司的战略服务呢？说的都是空话。有70%的财务第一负责人是不懂开发业的，这两个部门的人不懂开发业的，基本没法做好工作的，一定做不好的，讲到后面你就知道原因是什么了，基本做不好工作的。因为资源要配置到业务上，不然你要资源干什么？你不懂业务你怎么配置呢？业务这么多点，哪一个点是关键点？需要配什么样的人力资源？你不懂你就没有办法配置清楚，就这么简单。一个项目从头开发分这么多结点，第一个叫投资或者拿地，第二要做定位策划，第三要做设计，第四要做采购，第五要做建造，就是工程管理，第六点要卖房子、销售，第七点是服务，第八点是物业。就这么一些点，一个项目拿下来以后，每一个点上需要什么样水平的人？需要多少个人进入这个项目？你要清楚，你如果不懂业务，这个没有办法做好。你懂的话，你就可以从前做好规划，比如从投资部门得到信息，说现在去外地很有可能一块地摘下来，一旦摘下来，下个月就要启动，你提前两个月知道信息的话，你就会知道那个项目未来大概做什么产品，体量有多大？大概的结点有可能是什么？因为做投资分析阶段，你就要对大的结点有编排，一旦部门告诉我，我就知道在什么时间点上，需要什么专业人员进来，因为一个项目用人是有峰值的，有高峰有低谷的，不是一个项目二十个人同时进同时出，不同的点需要不同的人，你要懂业务的话，你就知道这个，就可以提前两个月准备你的人力资源，一旦项目下来，你就把人配上去了。这样做事就很快，老板就很开心，你就在支持业务。你如果不懂业务，投资部门也不告诉你信息，你也不会主动去了解信息，一旦项目拿下来了，你准备配人，你才开始做准备，一到两个月才能把人配好，那你不就影响项目了吗？那老板就会骂你，对不对？所以你要懂业务，要支撑公司的战略。其实我碰到过很多这种企业，因为人力资源部门的人不懂业务，在做人力资源规划、做招聘的效果很差，然后老板很不满意，人力资源部门就变成了工具部门，被别人呼来喝去的一个部门，设计部就说我上个月让你招一个人你怎么还没招到呢？你无话可说，他第一次不会去告状，如果两个月以后还没招到，影响到他的工作，开会的时候他就会跟老板说，我缺人，老板说缺人你就招吧，他说我跟人力资源部说过，他没招到，这样你还是挨骂。你没有去说服他，难道增加一个新的工作真的就需要增加一个人吗？未必。我原来在工作中也经常碰到这样的问题，一个业务部门，领导只要交给他新的工作，他就说我人不够，我要再加人，他就来找我，我一般是不会同意的，一般我也不会去问他，如果懂业务的人就会去问他，你为什么要增加人？难道增加一个工作，你原来的人员就不能使新的工作完成吗？你先跟他探讨，因为业务部门潜在意识里有一个不好的倾向，他总是试图将自己这个部门的人变得越来越多，这是每个人潜意识里的倾向，你总是希望自己部门里面的人越多越好，总是希望部下的水平越高越好，这是每个人潜在意识里面的想法。所以老板给他一个任务，比如你是设计部经理，给你一个新的任务，你就会要求增加一个人，原来那些老的人你会认为他跟不上、做不好这个事，所以老的人就闲在这儿，不断地增加新人，因为你做为业务部门经理，你管的只是我这个任务要完成我要不断的增加人，至于原来的老的人你用不上的，你是不会想办法去处置他的，然后两个月以后，老板说我们员工怎么这么多？变成300号人？那时候又是人力资源来裁人，又跟业务部门没关系，所以这种恶性循环，最后全部的责任都是人力资源部来承担，因为你不明白。如果他找我，我就说你现在六个人到底在干什么？增加一个新任务就要增加一个人吗？那原来他们的工作量是不是饱和的？现在做这个新业的人需要什么素质？原来那些部下没有一个具备这种素质的吗？难道这个任务是新的降临，原来没有任何的征兆、没有任何预测到未来有这个工作吗？如果有的话，你为什么不提前培养他们呢？就是你一定要给业务部门一定的压力，不是他要一个人，就给他招一个人，招人是很容易的，但是要把这些人裁掉是很难的，所以你要做一个基本的分析。并且，你还要问他，你增加了两个人，原来的那些员工你打算怎么用他？他们的工作量是不是饱满了？如果用不上你打算怎么处置？你给我一个建议，一定要给他足够的压力，否则的话，你永远处在被动的状态下，所以人力资源部的工作方法一定要将被动变成主动，但是前提条件你要懂业务，你不懂业务你没有办法跟他探讨，他说的话你都听不懂你怎么跟他探讨？其实在我看来，人力资源负责人懂人力资源专业本身的知识、技巧是第三位的，不是最重要的，第一素质是对业务的理解，最重要的基本素质是对开发业务的了解。当然我不指望你像设计经理、工程经理那样懂业务，但是别人说话你总得听懂，这个程度总要达到的，这是第一素质。第二素质是你对公司的过去、现在、未来要明白，要懂这个公司的历史、现在、未来。第三个素质还不是专业素质，第三个素质是阅人的能力，人力资源第一把手尤其是要具备阅老板的能力，老板是一本很深奥的书，一般人翻不明白，一定要读懂他，因为老板有时候有一种情况，有一种情况老板心里明白，但是他有意识说一半、留一半，你自己去琢磨，他其实心里知道这个事是怎么回事，他就说一半、留一半自己琢磨去，琢磨对了说明你有本事，他会欣赏你，琢磨错了你就等着修理吧，这是一种老板。还有一种老板，老板也不是神仙的，他不是什么都懂的，第二种老板也不懂，他就胡乱地把一些感觉的东西说出来，你要琢磨到他真实的意图是什么，所以阅人的能力很重要，因为人力资源很多东西都是老板工程，要是老板不支持你，你基本没法做好，这是实话，所以人力资源部既容易又难，你要会也容易，你要做得好，在任何时候老板都要支持你，真正的阅人能力书本上是学不到的，你要善于思考、善于琢磨、善于提炼，把日常跟人打交道的经验提炼出来，阅人的能力不是短期能学到的，也不是在课堂上、书本上能学到的。所以做人力资源的人心态一定要很开放，把沟通当做自己的根本任务来执行。你要很善于、很愿意、对沟通抱着热情，因为在不断地沟通，你慢慢阅人的能力就会提升，有些人一天到晚闷在办公室，忙啊，那都是自己给自己找借口，忙什么啊？忙也要沟通，这样你的能力才会不断的提升，做人力资源的人一天到晚在办公室待着，你一定不是称职的人力资源工作者，你未来也不会是。阅人的第二个方面是你要读得懂业务部门的一把手，你要有阅读他们的能力。其实有些阅人能力强的人，参加一次会，你就能知道谁的心态是怎么回事，他说这句话的真实目的是什么，但是这个阅人的能力是要求满高的。第四个素质才是你人力资源管理的专业素质，如何做好招聘、培训等等。所以我这三天的课会有大量的内容，在很多人看来是跟人力资源工作没有关系的，只会说有一天多一点点的时间讲培训、招聘、考核怎么做，因为那个在我看来不是最重要的东西，当然也会讲。这也是说三天的课怎么会这样去设计内容？而不讲什么招聘、培训、薪酬、不全是讲这些。因为我觉得光懂这些东西是做不好人力资源管理工作的，一定做不好，信不信由你，反正我做了这么多年，我的感受是这样。一次面试再漂亮，又怎么样呢？进来的人还是不好用，刚才我说的是人力资源管理的第一负责人，对人力资源部的一般员工来说，他们人力资源的专业知识和能力的重要性应该是在上升的，越往下面对专业知识的要求越高，越往上面对我前面说的专业的东西要求越高。你也去做面试、做招聘的工具，你的部下也是这样，你们俩还有上下级关系吗？你是要理解公司、理解业务，变成对部下的要求，部下通过人力资源专业的一些动作，实现你提出的要求，这样从你这个角度往上推就是支持公司的战略了，大家一定要清楚这些基本的东西。其实回答这三个问题全当是我的开场白，我认为开场白是更重要的，比后面那些具体的内容更重要，你首先要解决思想的问题、观念的问题，怎么样认识人力资源、人力资源管理？还有人力资源负责人的这些基本情况，这是更重要的，你一定不要把自己的角色定位搞错了，你不是做人力资源管理专业的，你是做人力资源管理和企业的业务管理交叉的那一部分，这是负责人要关注的。你的部下是做人力资源业务的，这样讲会更清楚。所以你是对接的，是交流的中心，是交叉点。如果你不懂业务的话，你还指望你的部下去懂吗？如果真是那种情况的话，就麻烦了，在我看来那就叫“乱伦”，乱的是企业的伦理，企业是有伦理的，就像家庭有伦理一样，现在在很多的高校有一门课满热门的，就是《企业伦理学》，有讲外部伦理的也有讲内部伦理的。企业外部伦理就是企业应该承担什么样的社会责任，企业面对政府、合作伙伴、客户的时候，你应该遵循什么样基本的企业道德；内部伦理就是企业内部部门与部门之间，上下级单位之间、上下级之间、平行的员工与员工之间，应该怎么样做人做事的基本游戏规则，这是内部的伦理，不要乱了，如果你的部下不懂业务，你负责人也不懂业务，就惨了，你负责人做不好，部下会看不起你，说他什么也不懂，他只是跟老板是同学，所以在这个位置上，其实他什么也不懂，如果部下是这种看法，你就彻底废了，你就会受夹板气，部下看不起你，领导骂你。哪怕不懂我也要装懂，千万不要让部下对你失去了信心。所以，我建议作为人力资源负责人，你应该花40%左右的时间去了解、学习、思考业务，花40%的时间管理你那些懂人力资源专业的部下，另外20%你自己看着办，这样好一些。我参加过很多公司内部中高层的会议，我就坐那听我也不说话，人力资源部发言的时候，往往说的是一些没边没际的话，或者离业务很远的话，一般人力资源部发言的时候，业务部门的经理都不愿意听，因为他觉得你跟他没有共同语言，如果真是这样的话，人力资源部门是没有地位的，从书本上来看，从理论上来看，人力资源工作做得好，会成为老板的战略合作伙伴，口号提得太高，你多少人力资源部能做到这一点？极小的一个比例。什么叫战略合作伙伴？你不挨骂就不错了，你不懂业务，你还做什么战略合作伙伴？这完全是开玩笑，你要懂业务。所以我们不提那么高，有些人也在抱怨，说老板不重视我，凭什么他一定要重视你呢？你做过什么样漂亮的事吗？对业务有帮助吗？没有，如果没有的话，我凭什么要重视你呢？所以，做人力资源有的时候满郁闷的，当行业形势特别好，房子特别好卖的时候，老板也不重视你，形势这么好，排队买房子，凌晨一点就买房子，这么好的形势，培训做不做无关紧要的，人力资源工作不重要。但是形势不好的时候，房子一不好卖，你还要花那么多钱去做培训、去招聘，不给钱，那你活得郁闷不郁闷？形势好，他不重视你，形势不好，他没有心情、没有资源重视你，那你还做什么呢？所以没法做。我前天碰到一个朋友，说的是2008年的事，因为2008年整个不好，他就做了几件事很漂亮，你不说形势不好、老板心情不好吗？他自己有一个朋友圈子，他也问过我，他就把他内部一些项目的情况做了一些基本的介绍，他说同行里面有没有很好的办法？可以解决我们类似问题的办法？我就告诉他有，谁谁那个企业曾经碰到什么问题，他是怎么解决的，刚好适合你现在这种状况，他说你能不能组织我们两个企业在一起交流一下？我说可以，我就帮他交流了，他事先是没有跟老板说的，我联系好了他跟老板说了，这个事做完了，老板觉得收获很大，因为我跟他的老板关系也不错，他也听过我的课，关系也是满熟的。后来我有意识的去问他，你对这次活动的感觉怎么样？他说挺好的，我是没有想到人力资源部还能做出这种事的，我是不指望他能做出这种事，但是他是主动这样做了，老板就觉得这个人力资源经理是有价值的，你是实实在在在帮助公司的。然后你说我要去听一次课，要三个人要一万块钱，那老板肯定愿意，就这么粗放的说一句，老板肯定不愿意，我是老板我也不愿意，你有毛病啊？形势这么不好，你还有心思去听课啊？但是你把这些铺垫工作做好，并且是针对公司现在的苦恼跟困惑，也是老板的苦恼和困惑，相应地组织一些交流、培训，或者是其他的一些活动，老板就觉得你在关心公司的业务，你也懂业务，你也在帮助公司的业务，其实在这种情况下，你要做一到两件这种事，他就会改变对你这个部门包括对你本人的看法，他就会觉得你不是可有可无，你是有价值的。所以我觉得人力资源建功立业最好的时候是什么时候？就是行业形势不好的时候行业形势特别好的时候，你永远没有建功立业的机会，你信不信？所以形势不好，全行业走下坡路的时候，你要有本事的话，还真能建功立业，做两到三件漂亮的事来，他立马对你的看法就不一样了。所以在这种形势下，你对业务的理解程度就变得更重要了。形势好的时候你不懂业务也无所谓，老板心情也好、脾气也好，形势不好，他本身脾气也不好。他说我业务工作忙得焦头烂额的，哪有心情理你这些事？虽然嘴上不一定这么说，他也怕打击你，但是他心里是那么想的，所以大家一定要清楚，对业务的理解有多么的重要。希望大家回去以后进一步思考这三个问题，要把它想明白了，没有想明白你听后面的内容就没有意思了。我三天的内容大概分四个部分：第一部分简单讲讲企业的战略与人力资源的关系。我先给大家介绍一下企业战略是怎么回事？人力资源战略是怎么回事？这两个战略之间是什么关系？第二部分讲房地产企业的组织建设，我曾经说到，一定要将个人的能力转化为组织的能力，这很重要的，通过组织建设的办法来转变。第三部分是流程上的一个基本东西跟大家讲一下，因为在我看来流程也是将个人的能力转化成公司能力的工具，把流程的各个结点串起来，就变成了整个团队的能力和经验；第四部分是人力资源体系以及内部的各个模块之间如何运作，包括人力资源规划、培养、人力资源引进、激励等等。第一、第二、第三部分更多是通过一些企业的案例去讲，我不会去讲太多的理论，讲太多的理论你们也不一定感兴趣，第二虽然理解了，也很难用得起来，所以我用案例的方式去讲，但是讲案例之前，我都会简单地提一提基本的理论框架，然后再讲一讲例子；第四部分关于人力资源本身我还是会讲一些理论，毕竟在座大部分是做人力资源工作的，在上课前我看了一下你们企业的名单和你们的职务清单，大部分还是做人力资源工作的，所以还是要讲一点理论的东西。当然第四部分也会有很多的例子，但是理论和例子并重，两个都重要。一、企业的战略跟人力资源战略的关系第一步我们要知道房地产企业的开发战略是怎么回事，要知道企业战略是怎么回事，你首先要知道目前这个行业处在什么样的状态上？从1998年诞生这个行业以来，到2007年是将近十年，过去的十年是形势非常好的，当然由于调控的原因也有一些变化，但是总体来说这十年是飞速向前发展的，为什么这个行业从1998年才算诞生呢？因为1998年国家发了一个文件《国家分配货币化》，这个政策就标志着房地产开发行业的诞生，在1998年以前是没有这个行业的，所以前十年发展得特别好。大家想一想过去的十年我们靠什么来赚钱？我们赚钱的基本手段是靠提升房子的价格，说白了就是靠涨价来赚钱，因为价格涨了，所以销售利润率上去了，净资产回报率就上去了。你看过去做得越慢越赚钱，因为每个月都在往上涨，晚一个月开盘又涨了10%，过去赚钱的游戏规则基本是这样的办法。所以这里有一个公式，净资产回报率等于销售利润率乘以总资产周转率乘以财务杠杆系数。过去赚钱主要靠售价来提高销售利润率，进而提高ROE的水平，这是过去赚钱的基本路径。就是提高财务杠杆系数，提升你的负债率，进而提升你的财务杠杆系数。过去有些开发商的负债率是满高的，他可以高得起来，因为那时候行业形势特别好，风险也小，银行也愿意在高负债的情况下继续给你贷款，这是过去赚钱的基本办法。在现在行业形势下，从2007年下半年、尤其是2008年开始，未来的中国房地产行业形势恐怕跟过去的十年有点差异，也许还会涨，但是涨的幅度不可能跟过去同日而语了，价格上升的幅度和频度会相对平缓一些，就是涨价的空间没有原来那么大，是有限的，财务杠杆系数也是上不去的，因为现在银行都变成上市公司了，他们对风险的控制也越来越规范了，当一个企业负债过高的时候，他是不会借钱给你的有很多的因素决定了销售利润率和财务杠杆系数不会像过去那么高，现在形势下，未来的3—5年赚钱的主要路径是提高总资产的周转率来提高ROE，这是未来的游戏规则。因为在座的很多人不懂财务，我不知道大家理不理解这个含义，这是一个财务的基本概念，对于学财务的人来说这是非常简单的东西，总之它的游戏规则变了，所以未来有两个关键词对开发行业是重要的，第一是现金流，第二是周转率。在这方面做得比较好的企业有几个，大家如果有兴趣有时间可以去研究他们，大家知不知道这个企业原来挺低调的，最近一两年知道的人会多一点，原来河南有一个鑫源置业大家知道吗？这是一个很好的公司，我说他好不是说他没有问题，问题是另一方面的，先说他好的一方面，总体来说他的企业是很好的，它也是中国第一个在美国主板上市的房地产公司，到目前为止好象也是最后一个。它为什么要在美国上市呢？它的老板运作技术高超，有这个原因，但是这个企业的基本素质还是不错的，它的基本战略是“轻资产战略”，说白了，就是靠提高总资产周转率快速提高来提高你的盈利水平和盈利能力。其实这里面有一个另外很重要的含义就是零库存。“轻资产战略”的同时，它是不会提如下的口号，比如说“我的产品要做到质量最高”，他是不会提这种口号的，为什么？因为产品的质量是要以时间和成本为代价的，这样周转速度不一定会快的。所谓的“轻资产战略”，我们用大白话来表达，就是资产量不大，但是通过快速周转，就是很小的资产量，但是可以当很大的资产量来用。现在中国房地产开发行业的全行业平均周转率一年是转0.4圈左右，意味着两年半转一圈，大概是这样一个概念。美国的开发行业平均是一年转1.13圈。你一块钱只能当四毛钱用，人家一块钱可以当一块一毛三来用，你可以简单地这么理解，差距有多大？当然有土地政策、金融政策的原因在里面，也有运作模式的原因在里面。所以在国际上的一些资本市场，对房地产企业的判断，更重要的指标是你周转的速度，就是你的流动性。所以有钱的机构关注资本的“三性”：资本的安全性，我投钱给你是不是肉包子打狗？这是有钱人很关心的一个问题，人与人之间也是这样，咱俩是朋友，你找我借钱，要借20万块钱，你挺有钱的，我心里就会想，这小子借20万，他能不能还得起？20万给了他是不是肉包子打狗？正常人肯定会想这个问题，因为20万这个数还是满大的，如果说借一千块钱，我想都不想给你吧，现在就打给你，但是20万我肯定要想一想安全性，我这20万一旦借出去是不是安全的？二是资金的流动性，我肯定会问一下，你借钱想干什么？如果你说我借你的20万是投到一个满固定的产品里面，我就会担心，因为一旦投进去就陷在里面出不来了，到时候你想还给我你也拔不出来，你已经陷在里面了，你自身的周转很慢的，我希望你投在增长比较快的业务上，我临时缺钱用，我要收回这20万，你马上就可以拔回来。三是资金的收益性，我借20万给你，你给我多少回报？所以资本有“三性”，人也有人性，人往高处走，是人性，是人的本性。水性是什么？水往低处流。资本性是安全性、流动性、收益性。当行业形势不好的时候，资本金是不太关注前面两性的，他关注收益性，因为他知道行业形势这么好，你怎么都能卖得出去，开发商是没有风险的，所以他不关注安全性和流动性，更多的关注收益性，你的盈利能力怎么样？你能给我多少的回报。行业形势不好的时候，他把安全性放在第一位，这样你要去跟资本机构借钱的时候，你就要从这三个角度来说服他，你借钱给我，我的安全性是有保证的，如下原因保证你的安全性；我的流动性也是有保证性的，因为我有这些动作来保证流动性；我的盈利能力是可以的，能保证你的收益性，你要去说服他。所以我也经常碰到很多的客户也是朋友，他会说我跟某某基金都谈了好多次了，就是谈不下来，我说你那样谈你肯定谈不下来，你不知道他想要什么，你完全站在自己的角度说我这个公司有多么多么好，你的公司好不好跟他有什么关系？你要站在他的角度来说我的公司好，在哪些方面好呢？我的公司是安全的、流动的、有收益的，用对方的语言说服对方，你光说你的公司好，跟他没关系，他会说你好就好你的嘛，公司又不是我的。所以流动性是至关重要的，因为流动起来了，流动性高的公司，安全性相对也是高的，为什么开发行业风险大？因为周期太长，才有风险，如果你周期短的话，风险会缩小，所以流动性本身也决定了你的安全性，因为流动性本身也决定了你的收益性。你快速周转你资金成本就降下来了，并且你一块钱可以重复去用，你的收益性也会高的。所以流动性是一个很基础的东西。当然流动性最好的指标就是周转率，有总资产周转率、净资产周转率，也有固定资产周转率，还有流动资产周转率，这是不同的叫法、不同的概念。所以在未来的几年，这两个关键词大家一定要记住：现金流和周转率。站在人的角度来说，在新的行业游戏规则下，房地产企业到底需要什么样的人才？这就不一样了，所以现在用人的标准跟过去用人的标准不太一样了，过去是不太考虑速度的，只要是你做的产品不错，你要卖个高价钱，就好了。包括过去对人才的类别也是没有什么差异和要求的，跟现在也是不太一样的，过去只要你能拿到地，说白了傻瓜都可以赚钱，但是未来不是这样的。你看过去十年行业形势太好了，没有几家具备投资分析能力，全行业也缺乏投资分析的人才，各个部门经理缺乏这种投资的意识、经营的意识。不过现在新的行业形势下，你还这样的话，企业恐怕将来会有问题，作为在座的人力资源的从业者，你首先要意识到这一点，过去拿地多粗放，就是老板有特殊的资源、特殊的关系，就把这块地搞定了，做起来，怎么做都赚钱，现在尤其是未来恐怕不能这么做。未来的主要风险来自投资这个环节，而不是建安这个环节。除了这个次要的风险才是建安的，并且建安的风险更多的又来自于前端而不是后端，比如定位策划、方案设计，而不是建造过程本身。既然是这样的话，我公司的员工队伍的构成里面，做前端的人够不够？做投资分析的人够不够？比如我曾经在河北某一个市的企业做调研的时候，把他的员工做了一个结构分析，得出了很多可笑的结论，我举一些例子，整个分析下来，大概有70%左右的员工是工程口的人，不懂别的，我就跟他老板开玩笑，从你的背景状况我就能看出来你真像一个建筑公司，不像一个开发公司。这就有问题，你如果是人力资源部门，你就应该帮助老板调整这种人员结构，因为这种人员结构完全是建筑公司的人员结构，而不是开发公司的。大家应该知道建筑公司和开发公司是有本质区别的，拿一个工厂来说，建筑公司相当于一个车间，开发公司是什么？有研发机构、有营销机构，在我看来，开发公司第一投资是第一位的，第二前后端是最重要的，就是产品的研发和营销是至关重要。而对开发公司来说，建造过程本身是不重要的，可以完全外包的。因为有一个好的产品，才谈得上后面的东西。所以产品的定位、策划、设计，从这些角度来说，是开发公司跟建筑公司最大的差异。我一看这个企业70%是工程口的人，其他的基本都是缺位的，他还跟我振振有辞的说，其他的我需要有吗？不需要啊，你看我们请了一个很好的策划代理公司，他帮我们做产品策划，设计院我们都是请国内最好的，还要我们干什么啊？你觉得他这样说有道理吗？我就反驳了，建造过程也有建筑公司来做，你把这些人也炒掉算了，你们两口子就把夫妻店做下来了，你有那一百多人干什么？你完全可以裁掉，剩下几个司机、几个侍候你的就可以了。但是乙方永远是乙方，他代表不了甲方，乙方做出来的成果你甲方不要去评选吗？乙方是没有经营意识、经营责任的，他的任务就是尽快把工程完成，你把钱给我，我就撤了，那么这个产品是不是能卖出去？是不是能赚钱，跟他有什么关系？他没有义务给你赚钱，有了乙方就不要甲方了，乙方做的定位、方案一定满足你经营的要求吗？不一定。假如一个项目有很多不同的定位的，比如这个项目一拿下来就有一个基本的定位，那这个项目是利润型项目还是现金流项目？如果是利润型项目的话，我会要求这个项目利润空间特别厚，指望它卖一个好价钱，如果是一个现金流型项目，我不会指望它的产品做得多么极致，也不会指望它卖得多高，但是我要它快速回笼，要现金流。乙方是不懂这个的，所以需要你把这些经营意识灌输给他们，就需要你内部有对接的部门，所以有了设计院，你内部要有设计部，有了策划代理部门，你内部还要有策划部门，必须要有。否则你怎么整合它？我举个例子，比如昆明有一个客户，他拿了一块地，他对这个地的期望很高，他认为这块地本身是很好的一块地，包括周边的环境也是不错的，所以他对这块地期望特别高，然后去全国各地考察，考察到深圳看到万科的一个盘，老板就感觉非常好，他说我就想做这样一个东西，他就想知道是哪个设计公司帮万科这个盘设计的方案？要打听这个很容易的，你问谁谁也会告诉你的，他就打听到了设计公司，他就去找他，说你来帮我设计这块地，就离昆明市中心大概十几公里的一个地方，在湖边，有湖。那个设计公司当然很开心了，找上门来的业务，一拍即合，很快就开始合作。但是很遗憾，合作到一半的时候合作不下去，解约了，你要知道，甲乙双方一节约，对甲方的伤害很大的，对乙方没有太大的伤害，就是这笔钱我不要了，但是对甲方的伤害特别大，为什么做到一半解约了呢？因为这个老板不满意，说这种服务态度、服务能力、包括做出来的成果完全不是我想要的。所以他很郁闷，他说怎么会这样呢？这个公司应该很有能力，他给万科做的方案也很漂亮，怎么给我们做就做成这样呢？我说你也别着急，你把前面的东西拿给我们看看，把你当初的设计任务书、设计合同拿给我看看，把当初他们做方案的评审会纪要给我看看，他就把这三个东西拿给我看，我看完了以后我说这不怪人家，这怪你，我说这个设计公司一定是有能力的，因为有帮万科做的产品为证。但是为什么帮你做的事就显得没有能力？显得做得不好呢？我说责任都在你，80%的原因在你，而不是对方。他就更郁闷了，我花这么长时间、这么多钱做得不好，还怪我自己。我说你看看你的设计任务书做的是什么东西？你的设计任务书做得太差、太粗放，大家应该知道设计任务书是很重要的一个文档，是你给乙方下任务的书本，就是这么本质的东西，结果你做的这么粗放。如果我是乙方，我水平再高，我也不能正确理解你的意图，我还记得他的设计任务书是两张A4纸多一点点，这么粗放的任务书，我是乙方我怎么帮你设计？你下达任务就没搞明白。所以你要把这块地的特性还有这块地周边市场的特性全部要反映出来，并且用设计师看得懂的语言反映出来，这才是设计任务书。你这么粗放，这是你首先犯的第一个错误。第二个错误你的合同签的有问题，因为合同有不同类型的条款，有通用条款，还有一些专业性的条款，我估计他给万科做方案的那个团队是他公司最好的一个团队，帮你做方案的团队是公司最差的一个团队，因为你不懂，谈判合同的时候人家就知道你不懂，所以人家派几个刚毕业的小伙子帮你做方案，能做得好吗？合同里对对方的团队没有制约、要求，人家就可以随便派几个人来帮你，因为合同里没有要求，从合同里来看也是你有问题，我看你方案评审会的纪要我发现你也不懂，你也不知道应该怎么样评审这个方案，也不知道站在赚钱的角度怎么样评价一个方案。你看看会议纪要里面记的什么东西？责任全在你这边，我说这样的话，把你的设计部经理、成本部经理、策划部经理找过来我来跟他谈一下，谈过以后我发现他们的能力很差，他们压根儿就没有设计部、策划部，成本部也是弱的，只有两个人。我说你是不是认为有乙方就不要甲方了，甲方就不要有这些部门了，他说是这样的，我说你看就因为你没有掌控乙方的能力，所以乙方就忽悠你。其实本质就是这样，人与人打交道也是这样，你没有能力掌控我，我就忽悠你，倒霉的就是你，就这么简单，所以有设计院，你一定有设计管理的能力，你也得有策划的人才，否则的话你没有办法判断对方做出来的结果是好还是不好。我们现在回到刚才的话题，你们公司这方面的人才是不是有？占的比例是多还是少？哪怕是对于成本人才，据我了解，大部分公司的成本管理是施工图出来以后开始建立的，你要知道这个时候成本管理基本已经没有价值了，成本优化最大的价值体现在施工图之前的阶段。但是很多企业绝大部分企业都是施工图出来以后成本部门才开始发挥作用，你整个项目的成本基本是失控的。作为人力资源部门你就要去分析，成本队伍里面有多少是有本事介入前期的，他们事实是不是已经介入了？这是你要分析的，如果你分析的结果不是这样，如果你懂业务的话你就应该跟他们去探讨，我是不是要给你招一个前期懂业务的人啊？现在这些没有能力的人是不是要怎么处理一下呢？你要主动跟老板、跟成本部的人去探讨，这样你才有价值，否则你没有价值。成本部说你给我招一个人，成本部没有意识到他应该去招一个懂前期的，他又招一个做预算、做造价的人，你又帮他招一个，你又犯傻了，你就没有价值。所以，对成本人才的要求是在前期而不是后面。比如营销，整个营销大体分为四个模块：策划、推广、销售、服务。营销是一个大的概念，是全过程的，分这样四个子体系。服务更多的是指销售过程中的服务，不是指售后服务。这四个子模块里面策划一定是主导的，销售和推广不是主导。你要看你营销队伍里面四块构成的比例是什么样的？是不是全是销售人才没有推广人才，没有策划人才？够不够用？你要去做分析，老板他不会让你去分析这个，他不懂这些细节，你要去分析，分析之后你给老板去讲去，我们这个营销队伍在哪个点上需要改造，原因是什么。所以，在未来的投资和成本管理的重要性会越来越重要的，而不是建造重要。其实，你前面的产品、后面的营销你把握好了，制造夹在中间是出不了大问题的。那么，大家也在谈，整个全行业最重要的一个话题是融资，因为房地产行业是资金密集型的行业，过去大企业有一条道叫上市，小企业怎么办呢？怎么搭建一个多样化融资平台呢？目前中小企业有没有这方面的人才？或者老板懂不懂这些东西？其实现在有很多的渠道，不光是在A股上市，A股上市一般上不了的，门槛很高的，那中小企业板呢？还有马上要出来的创业板呢？还有天津的产权交易市场，就是OTC资本市场，你们有没有去研究过？其实我这几天也在不断看创业板的基本条件，我相信在座的绝大部分企业都符合那个提出的，门槛真的很低。对利润的要求就是500万吧，门槛很低的，随便哪个开发公司都能符合的，所以你提前研究、提前进，请一些专业人士做一些指点，把内部整理好、包装好，等那个东西一出来，终归很多东西要排队的，你符合条件你就可以先排队了，没准你就先上了，你们在座的企业有没有专人去研究这些东西？还有包括在一次国务院的常务会议上，温家宝提的关于金融的问题，所以这是两三年就会出来的东西，不需要像A股那么高的条件，因为有很多的工具不断地推出来是适合中小企业去做的。在我看来大部分的企业，尤其是中小型的开发企业，你们的融资主要是放在财务部门来做，而那些财务部门的人只懂跟银行的小姑娘、小伙子打交道，一般他们都是这样做的，老板跟这个行业搞定的事，财务经理去办事，你指望这样的人能搭建多样化的融资平台吗？在未来的融资平台开放以后，别的中小企业走上了这条道，你们还是单纯依赖商业银行贷款，你们一定会有问题的。所以这方面你们人力资源部能不能帮帮你们老板呢？然后是运营的人才，我见过很多的企业，他们都会说我们太累太忙了，各级管理者离不开办公室，你深入去分析，会发现一个基本的共性的东西，用一句话来表达，他们多数在用单项目的管理模式来管理多项目。其实你的管理模式、业务模式是单项的，但是你现在同时在运作多项目，没有将多项目的开发计划整合成公司的总体业务计划，所以大家都很忙很乱，跟一个项目开完了会，跟另外一个项目开，一天到晚开会，几个项目合在一起还开会，就是缺乏运营整合的人才。同时运作三个项目，三个项目都是独立的，没有整合成公司整体的业务计划，但是你要知道资源是一个整体，虽然按道理说你每个项目有开发计划、业务计划的，三个项目有三套业务计划要整合成公司整体的业务计划，公司的人力资源根据公司的整体业务计划来配置，这就是业务体系。有没有这种人才？很多公司是没有的，也没有这样一个部，都是独立的。所以总经理一天到晚开会，我说总经理做三件事：第一件事在开会，第二件事在去开会的路上，第三件事在思考一会儿开会说什么。永远在做这三件事，所以要判断一个公司是不是良性运作，不要看别的，就看这个公司会议多还是少？如果会议特别特别多，这个公司有四个会议室，每个会议室都得提前两三天才能定得到，这个公司一定有问题，它运作模式上有问题。你们内部有没有这种运营的人才？就是业务整合的人才？这是全行业比较缺的。对于一般的员工来说，有一些基本素质是有要求的，跟过去是不一样的，现在对素质、执行力强调得很多，因为现在关注的是周转率，对经营意识要求得更多了，所以过去虽然也提全过程的成本管理，全员的成本管理，但是现在要实实在在落下来，每个人都要有成本意识、经营意识，因为现在钱不好赚了。并且要有一定的抗压能力，过去不需要，过去也没什么压力，唯一有压力的部门就是拿地部门，因为过去房子太好卖了，过去最没压力的就是销售部门。像前几年哪有什么办营销管理的课？没有人来听，不用听，坐地销售就好了，等着客户来，还批条子、走后门来买。现在不一样，各个部门都有压力，怎么抵抗这种压力，在高压下还要保持一种乐观的心态，增强自己的责任心，这是对人的基本要求，人力资源部要理解新的行业形势下有什么新的要求。（休息十分钟）二、房地产企业过冬策略及案例我前面有说到冬天，其实再说冬天有点不太适宜，但是不是冬天关系不大，你要想想这个世界如果没有冬天的话，这个世界就完了。正因为大自然有春夏秋冬不断的循环，这个世界才这么美妙、丰富多彩，假设今年没有冬天，你知道明年会出现什么后果吗？那明年的害虫会特别多，常言说瑞雪兆丰年，它可以把虫子冻死，今年没冬天，虫子就会特别多，农民就会喷农药，农药会有残留，到时候就让在座的各位吃了，吃了以后沉淀在肝脏上面会得病，所以现在有很多的病，还有很多的富贵病，我估计在座有一些恐怕都是“三高”症。所以有冬天不可怕，春夏秋冬不断轮回，大自然才美妙，冬天可以冻死害虫、冻死邪气，用冬天积蓄能量，冬天的环境比较好，中医里面是有研究的。我们来看看大部分生命是怎么过冬的？第一是植物，植物最好的办法是落叶，它秋天的时候叶子变黄，到冬天的时候叶子就落下来了，其实这是树木保护自己的一种方式，如果树叶还是绿的、也不落，大部分树就会冻死，所以落叶是保护自己的办法。对我们企业来说落叶就是把业务稍微收缩一点，把叶子落下来，保护自己。动物有两个基本的过冬办法：第一是休息或者冬眠，减少活动；第二是迁移，冬天的时候鸟从西伯利亚飞跃几千公里飞到离赤道比较近的地方，夏天再飞回去，不断地在这样飞，这些迁徙的鸟一年中有一半的时间在空中飞，不断的迁移，这是动植物过冬的办法。如果你过得不好，你冬天就会冻死、夏天就会热死。所以作为一个企业来说，哪怕2008年行业的冬天已经过去了，形势从此又好转了，但是意味着下一次还有冬天，冬天会不断地来，并且冬天会来得越来越频繁，所以你不要管现在是不是冬天，你要知道未来冬天还会有，我们一定要学会过冬的本领，这是一个百年老店应该学会的基本功。虽然很多人不承认现在是冬天，因为春天以后，行业的形势从销量的角度来看是在好转，那是不是从此就过渡到春天然后就夏天了呢？其实我建议大家不要关注这个，你踏踏实实强身健体，这是最重要的。中国的传统文化里面关于冬天有很多的说法，包括很著名的一本书《黄帝内经》，这两年这本书比较流行，尤其很多女同志看得比较多，现在有很多老师讲《黄帝内经》讲得很好，主要是站在保健、健身、美容的角度讲《黄帝内经》，但是我是站在管理的角度去看的，尤其是高管看看是有好处的，所以冬天不可怕。但是冬天有一些基本的过冬办法。1、迁徙。不断地迁移，从西伯利亚飞到赤道，从赤道再飞回去。2、休眠。抱团，两个人抱在一起，就没有那么冷了，各自都是对方的37度的暖气片。还有落叶、添衣，你冷了就添一件衣服。3、打寒战，抖一下快速地消耗你的脂肪，变成热量，抵抗寒冷，所以使劲的搓手，产生热量，这都是人类的一些过冬办法。4、健身。最好的办法就是锻炼身体，你有一个好的体魄、好的体质，就不容易受凉、不容易感冒，这是最基本的办法。上面的办法都是应急性的，只有强身健体是最核心、最基础的。我们一一对应过来看，所谓远距离的迁徙在企业看来就是战略调整，你原来是住宅为主的业务架构你现在就要想想我是不是要增加一点商业的份额？做一点商业的地产？或者你原来是做商业的，现在要不要做一点住宅？住宅还有一个好处，周转相对快一些，做完就可以卖了。如果你原来是做多元化的，现在你要考虑要不要做单元化的？因为现在做多元化的企业太多了，我原来在杭州做培训的时候，34家企业，其中26家是做多元化的，既做地产，也做天然气、甚至做一些高科技的产品、制造业。在这种形势下，尤其是这次次债危机引发的金融危机的宏观形势下他就要思考，我是不是还适合做多元化？是不是要做单元化？如果要做的话以哪个产业为主？其他的产业如何退出？是直接卖掉还是直接关掉？是全部卖掉？还是卖一部分股权？如果你是原来做单元化，感觉现在地产已经不好做了，我要不要进入其他行业做多元化分散风险？所以政策要先调整。因为你原来是做单元化的，只做地产，你要不要从区域上进行考虑？是不是从原来的四个城市收缩到三个城市？这也是布局的调整。项目也有战略调整，原来某个项目定位成利润项目，现在是不是要改成周转项目？这个就是战略的问题了。包括资源上要不要做战略的调整？前段时间有很多人在做人力优化，说得好听其实就是裁员，但是也有一些企业说不裁员，但是这种公开说出来的企业不多。像我们黄总那个企业，他老板就说我们是不裁员的，公开跟员工承诺不裁员。裁员不裁员看起来是一个小事，其实是战略层面的问题，这是大事，但是北京也有一些大的企业，裁员动作比较大，引得员工人心慌慌的，包括行业对它的负面说法比较多，这是战略层面看的事。第二就是休眠、抱团、落叶、添衣，企业要对自己的资源做盘点，包括人力资源，哪些人力资源是我一定要留住的？为什么我要留住？哪一些是一定要优化掉，哪一些是可留可不留的做个性化考虑，你要去看点。如果行业形势没有什么大的变化，你就没有必要每一年做，但是行业突然有大的变化，你一定要做思考盘点，这是人力资源。项目资源呢？我知道有一个满大的企业，它在全国各地有28个在建或者马上在建的项目，也包括储备，它将每一个项目重新做思考，有一些项目盘点以后是不用改变的，有一些项目通过盘点，定位是要改变的，将利润型定位成现金流型，有一些项目甚至是卖掉的，否则现金流是支撑不了的。包括乙方的资源也要去盘点，要不断地盘点，我有很多很多的乙方，我要认真思考，现在市场形势下，哪些乙方是继续合作的？哪一些已经不合适了？要不断地盘点。在盘点的基础上你在投开发的节奏，如何控制？所谓的控制不是所有的开发都放慢节奏，你要测算，尤其是站在现金流的角度去测算，你一测算可能发现这个项目不用动，另外一个项目也许开发节奏要放慢，因为没有那么多的现金流来支撑。第三个项目可能要加快，指望它贡献更多的现金流，保第二个项目的利润空间。所以你的项目要去控制它的开发节奏，该快的快，该慢的慢。这是测算，在测算的基础上控制你的节奏，通过控制的节奏梳理你的现金流。我简单讲讲这个图，每个项目都有一个现金流曲线，比如一个公司有三个项目，项目一刚拿地的时候，投入的现金流是负的，随着建安的过程不断地推进、不断地付款，现金流负数会越来越大，最后到了一个点上，这是现金流负值最大的一点，然后慢慢开始有房子卖，现金流有流进来了，慢慢现金流就往上走，其实每个项目都是这个样子，对于单个项目来说，风险最大点在哪里？就在这个点上，你要是没有足够的现金应对这个点，就会倒下来。每个项目都有这样一条现金流曲线，这三条现金流曲线并在一起就变成了公司整体的现金流曲线，这是公司整体的现金流，公司整体的现金流对公司来说风险最大的点在哪里？是这个点，它是要用大量的现金来应对的，如果这点没有钱支付就出问题了。第二个危险点是在这里，对于公司整体来说，有大量现金盈余的时候是在这里，大量的现金盈余的时候就是你投资的最好时机，这个点你需要开始做融资的行动，到了这个点上的时候，刚好资金到位了，你就可以支付了。所以风险最大的点就是这个点，投资机会最好的点就是这个点。所以每一个项目定位清楚以后，开发节奏控制好以后，就会把现金流曲线梳理出来，整个公司把现金流曲线也梳理出来，你提前去想办法，当你发现根据我们的融资能力，我们现在提前一年就发现了，我们一年以后就要有到这么多钱，但是如果我一年以后融不到这么多资金怎么办？那只有从这三个项目上想办法，你通过分析你就发现，这个项目我能不能节奏更加快一点？提前回笼现金，目的是使这个点往上移，是平滑的。现金不会有太大的波动，因为太大的风险会增长企业的风险。那么还有一个是价值链调整，所以很多企业会下降价格卖，现在为了现金流快速回笼，否则的话一个企业没有利润死不了，一个企业一旦没有现金流，马上就死了，所以现金流是企业的生命，而不是利润。利润没关系，我亏一点怎么样？海南亏好几年了，但是没有现金流就不行，现金流相当于人的血液，后面会讲到信息流是什么，信息流是人的神经中枢，你要是神经流不畅通的话，人就会偏瘫，活着还不如死了。现在其实很多的企业就面临着这种状况，我们去年一年加上今年几个月跑了106家企业，有一部分企业就处在偏瘫的状态，整个内部的信息流流得特别的不爽，相互的扯皮特别严重，一旦出现问题没有人承担责任，做得好的一个事大家都跟着上，这是我的功劳。那么，刚才提到要人为的减慢或者是加快项目的开发节奏，这是一种能力，有的企业突然加快节奏他加不起来，说明他没有这个能力，你要有这种能力，你需要的时候你可以加快起来，那人力资源部要做什么贡献呢？在招人的时候你就要有这个要求，你有没有快速应变的能力？良好协作的能力？因为一个结点往前挤，意味着后面所有的结点都乱了，都要重新排，你有没有这种能力？跟过去用人的标准是不一样的。像营销有两个基本的概念，一个是全过程的营销，一个是全员营销。那人力资源部如何做贡献呢？比如上海有一个企业，我们指导他做全员营销，他很多方案做出来以后，最后一招是改变它的绩效管理体系，来配合全员营销。因为一个新的理念、模式出来以后，绩效管理是要跟上的，你已经在做全员营销了，绩效管理还是跟原来一样的，包括你的激励、薪酬都是跟原来一样的，大家就无所谓了，反正我做得好也没有奖励，所以这是很重要的一个动作，工资体系也要做调整，配合全员营销。包括全员成本也是一样的道理，全员成本我们第一步做了一个客户名单表分析，所以很多的企业在优化成本、成本控制，谈成本优化的很少，基本都谈成本控制，很多企业对成本控制的概念就不清晰，以为成本控制就是少花钱，这是不对的，如果花10块钱可以赚100块钱，你为什么不花呢？那你还控制什么呢？所以我们要提倡的是成本管理和成本优化，尽量少谈成本控制。什么叫成本优化？该花钱的地方不惜血本，不该花钱的地方不花钱，总的成本降下来、效果还上去了，这就是成本优化。那什么地方该花钱呢？客户敏感的地方要花钱。来看房子的人，他懂的地方、他在意的地方要多花钱，客户满意了，愿意掏钱了，你的房子就卖出去了。客户不敏感的、他看不懂得的地方就少花钱，当然不要影响结构性的安排。那你进一步思考，哪些地方是客户看不懂、看不到、也不在意的？就是客户敏感点分析，比如你这个公司在哪些城市有项目，那个城市的老百姓对某一个档次房子的敏感点在哪些点上？这些点上就不要抠得太死了，该花的就得花，这个工作量是很大的。因为那个公司在全国八个城市有项目，我们花了3—4个月的时间到这八个城市做调研、访谈、入户访谈，你对多层的房子、高层的房子哪些点比较在意、比较敏感，要找出来，一旦找出来以后，他不会今年对这个敏感，明年对那个敏感，他会很长一段时期不会变的，你五年不变就可以指导你这个公司做成本优化。同样一个亿把8千万花在敏感的地方，把2千万花在客户不敏感的地方，成本控制住了，但是整个项目不一样了，这就叫成本优化，而不是口头上，而不是货比三家，货比三家做得最好的不是企业，是农民。既考虑到好卖，又考虑到成本控制，过冬了，很多的企业都在压缩成本，我觉得是不对的，包括很多的企业都在压缩成本，我觉得是不对的。行业形势特别好的时候，没有人关注管理，因为房子太好卖了，行业形势不好的时候，又没有心情做管理，不愿意掏钱做管理、培养队伍，所以这就是恶性循环，下一次行业形势又好的时候，你就抓不住机会，行业形势好的时候，你是不用关注管理，我也是这么看的，但是行业形势不好的时候，你要花一点点资源，把团队打造好，把管理体系修炼好，迎接下一次行业高峰的到来，这样你就能抓住机会，那些不关注队伍的人就抓不住机会，应该是这样的过程，这是良性的，这其实也是管理费用的优化。其实我倒觉得应该是反过来的，形势不好的时候，你就多关注人才的培养，多关注内部管理体系的建设，行业形势总会好起来的，行业形势好起来以后，你队伍修炼好，你不就可以施展你的拳脚了吗？这是良性循环。什么叫人力优化？你光裁员是人力优化吗？你裁50个招30个，裁员跟招聘不矛盾，一边裁一边招，将50个裁掉的人的成本花在新招的30个人的身上，总的成本又没有增加，队伍又得到了优化，多好啊。比如你裁掉50个人的成本是1千万，你去招20个人，8百万就搞定了，多好的事啊？你不需要你就把人裁掉了，你需要的时候你就能找得到吗？人才是你养着的？想要就要。房地产行业的特征是什么？它不是劳动密集型行业，五个高手就可以把一个项目撑起来，反过来五个低手就可以把一个项目做砸了，人工成本占房地产开发成本是抠不到太多油水的，还不如在结点计划上想个招一节约就是上千万的，你何必在这里搞得大家人心慌慌的，我觉得是没有必要的。在我看来一个项目有3—5个称职的高手就能撑得起来。每一个人的身上多花10万，一年才多花50万，五个亿的项目多花50万，这个投资还划不来吗？在其他地方随便一抠500万就出来了，下一次呢？你要大规模扩招人家就不来，其实做人的口碑比做产品的口碑更重要，尤其是在一个三四线城市的开发公司。因为三四线的城市本来圈子就小，你做这种缺德事一传马上全城市的人就都知道了，所以大家一定要算算投入产出的帐，所以企业就是投入产出的分析。反过来节约和产出的分析也一样，你节约的50万，结果把自己的口碑做砸了，我觉得不合适，大家去想想这个问题，当然有些特别大的企业，一裁就能裁掉200个，那节约就是几千万，这个还是挺诱人的，但是一般的企业你要认真考虑这个事，不要动辄裁员，当然本来没有价值的人，你裁就裁吧，但是那就不叫裁了，叫淘汰，通过某种方式让他自己走，让他自己提出来要离职，就可以了，你还不用赔偿，因为现在《劳动合同法》大家都了解，这种办法不用我教，大家都知道，我还装模做样的留一留你，其实我心里面高兴得要死，这种办法太多了。这样你对老板也有一个交待，他自己走了，不用给他赔偿。我们谈谈健身的问题，我们分三个大的环境来看，在地产开发企业来看有价值链，第一条价值链就是三个结点：融资、投资、开发；第二个价值链是开发价值链，定位、策划、规划、设计、采购、工程、销售、服务、物业管理。我们先关注第一条健身链，你要修炼自己多元化融资的能力，你现在用不上，你也去修炼，提前去研究、准备，因为我说了，很多东西都要排队，大家都符合基本条件你也要排队，你要提前修炼好，该排队的时候你马上可以排上去。包括要积累这方面的人才，哪怕你不养这些人才作为高管，你身边也得有这样一个朋友的圈子，有时候在一起喝喝茶、聊聊天，问题就解决了。那在这点上，人力资源部可以做什么样的贡献？大家知道吗？因为你不懂金融，本身不十分懂的你可以做什么呢？但是你不懂没关系，你帮不上忙没关系，你周围的圈子得有懂金融的，你要帮他把这个圈子建起来，这是人力资源部可以做的，如果你这点还做不到，你可以找我，你说黄老师，听说你懂金融的，尤其是房地产金融的，能不能给我搞一次活动？我来掏钱搞一次活动。你找一些房地产金融的未来对我们有价值的人参加这个活动，我们老板也会参加，让他们去接触、认识，这是你可以帮忙的，我说可以，我可以帮你做这件事。如果这个事做完了以后，你老板就会有一圈懂房地产金融的朋友圈子，老板日常生活中跟他去接触，就跟你没关系了，所以不一定自己非得养一圈懂金融的人，但是可以有一个朋友圈子，老板也需要在金融层面有广阔的视野，这是人力资源部需要提供帮助的。人力资源部一谈到人才培养，就光懂一个培训是不够的，我刚才说的，帮老板建立一个朋友圈子，这也是人才培养的一种方式，你培养的目的是什么？是整个企业要有能力，建立一个朋友圈子也是让企业有能力的一个办法，就是视野放开了，这是第一个。第二个结点是投资，我前面也说到，很多的企业是没有投资能力的，行业形势好没关系，但是现在就不行了，风险全部集中在这里，有时候政府官员他会忽悠你的，在形势好的时候，他会帮助你，让你拿地很顺利，但是形势不好的时候，他为了要自己的政绩、业绩，他也会忽悠你。比如我在江苏常州有一个很好的朋友，也是开发商的老板，他最近就让政府的某一个官员、一个主要的领导忽悠了，领导说最近形势不好，但是政府总还在做一些形象工程，这块地不错，你拿去吧。他一激动，又没办法，面子上也拉不下来，过去这个副市长帮过我，我要不接说不过去，所以他硬着头皮拿去了，其实那个时候不应该拿的，从内外部来看都不该拿，但是他拿了，那块地有特殊的要求，大量的商业地产，他这种实力是撑下来的，但是因为这种关系拿了，现在死的心都有，就是放在手上很烫。所以你想长期做这个行业的话，你不能依赖这种外部资源，外部资源是锦上添花的，你好了他会帮你，你遇到了麻烦，他会躲你远远的，你信不信？他永远不会雪中送炭的，金融机构、政府都是这个德行，他要保自己的。所以一定要有投资分析的能力，从三个层面搭建投资分析的平台：一是对宏观，包括对行业要有自己的判断能力，第二是对局部的城市的区域要有判断能力，第三是对项目有判断能力。你要站在成本的角度、市场的角度去分析，站在业主未来要使用的角度去分析这块地的价值到底有多大？是5亿拿呢？还是5.5亿拿呢？5亿拿的时候我内部投资收益率是多少？5.5亿的时候能达到多少？应该达到多少？能达到多少？这就是三个层次的投资分析的能力。你没有的话，你总有一天被别人忽悠，尤其是中小企业，一个项目做砸了，就把整个企业拖垮了。包括北京的一个企业，总部在丰台区的一个企业，我们帮他建立了一套投资体系，他今后拿地的时候会用到的一套工具，所以现在很多有远见的开发商老板越来越关注这点。第三个大的结点就是开发。开发还是回到原来的话题叫做控制开发的节奏，所谓的控制不单纯是指压缩节奏，该快的时候要快，该慢的时候要慢，要有这种能力，意味着你的业务流程体系要有一定的弹性，有弹性就好了，就怕你的东西太刚性，现在有很多的中小企业一天到晚说要学习万科的流程化管理、学万科的流程体系，我说你不要这样，不一定合适你。你要精细到一定程度，它的刚性会强的，一旦有了刚性就丧失了你的弹性，你该快的时候快不起来，该慢的时候慢不下去，你就惨了，小企业有小企业的生存之道，大企业有大企业的生存之道，不能完全学它。适合万科的东西不一定适合你，万科是500亿的企业，你是5亿的企业，就像我的西服给我10岁的女儿穿，那象话吗？那不合适的。万科能变成现在这个样子有它历史上的原因，它走过的路你一模一样去走吗？环境也不一样了，其实道理就是这么简单，很多人就是不明白，一天到晚要按照万科或者中海的方式搭建他的工程管理模式。中海的管理模式是做得很好，你也可以学得到吗？你也该学吗？不一定的。不是一个企业做得好就适合做你的标杆，真不一定。比如我现在主要的职业是做咨询、做培训、做项目的运营代理，你们也适合做我这个工作吗？不一定啊，你明白也不一定能讲得出来，我身边好多这种朋友，经验超级丰富，对于地产企业的理解也很到位，很有本事的，每一次别说讲课了，就是开会都表达不清楚，老是引起一些同行的误解，这种人不适合做讲课，也不适合做咨询的，教不了别人的。所以学习标杆要看，不一定的，有一些做得不怎么样的企业，还适合做你的标杆呢，你不要全学它，学它某一个点，说不定你自己某些点上已经是全行业里面做得很好了，一定要清楚。所以刚才我谈到像鑫源，他们在“轻资产”这一块，在快周转的这一块值得很多的中小企业学习的。你像星河湾这种扩张的方式值得很多人学习的，大家一谈到星河湾，就觉得它的产品做得不错，尤其是景观做得不错，就学它产品的做法，这是对的，但是星河湾还有一个很重要的值得大家学习的基本的东西，就是它扩张的办法，星河湾是怎么扩张的？它是聚焦产品，然后再来扩张。它最早在广州，做了一个产品星河湾，星河湾是一个产品，它在广州做了很多年，把星河湾的产品做到了极致，然后在全国各地去复制这个产品，这是它扩张的路径，这特别适合中小企业去学习，因为这种扩张的风险是比较小的，你像万科、中海、金地扩张的方法是不值得你学习的，他们这些企业是产品线扩张、区域扩张同时推进，风险很大，你掌控不了。但是星河湾就值得你学习，包括龙湖，龙湖很值得大家学习的一个点也是它的扩张方式，它是聚焦区域的一种方式，它就在重庆这一个地方，把所有的产品摸索一遍，然后整个产品线整体复制到外地，这种方式通常风险也是相对比较小的，风险最大的就是万科、中海、金地这种模式。在行业形势好、疯狂涨价的时候，你什么样的模式扩张都没有问题，但是现在不行了，他们传统的那种扩张模式，两条腿同时走路的模式是不适合的，风险太大了，有可能就废了，所以在扩张上你多学学龙湖、星河湾，我觉得是不错的。做产品学学星河湾，做效率学学鑫源。所以学什么是有门道、有技巧在里面的。如果你了解这些人力资源部也是可以做贡献的，人力资源的负责人对这个行业一定要心中有数，你就知道我怎么样为我自己的企业做贡献了，你不要学反了。要是懂的话一拿到课程大纲，就知道这次他会讲一些案例，会讲到鑫源，你跟老板建议说鑫源的特点是什么，我们去能学到什么，你这样跟老板说老板就愿意掏钱。否则你光说那个老师讲得好啊，也不知道他讲到的案例牵扯到企业的优势优点在哪里，老板有不愿意掏钱。所以老板不支持你的培训工作是对的，我是认可的，凭什么要支持你呢？你又说不出道道儿来了，所以你要上课一定要了解这个老师的背景，他讲这个课会讲什么内容？会牵扯到哪些企业作为案例来讲？那些企业有什么特点值得我们学习什么？你把这些东西都了解清楚了，然后再去忽悠老板，你就很容易忽悠动了，一忽悠他就同意了。你告诉老板我们公司的短板在哪里，这次课程刚好可以弥补我们的短板，你要了解得很细，这就是阅读老板的能力，阅读你这个企业的