外资企业与本土企业

外资企业与本土企业人力资源管理差异分析摘要：伴随社会主义市场经济体制逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争激烈和增强企业竞争力紧迫感。所以，人力资源管理已成为我们当代企业管理中非常主要一环。企业竞争关键是人才竞争，能否管好人、用好人是企业成败主要原因。伴随外资企业大量进过国内，也带着大量优异管理经验过来。成功外资企业他们是假如取得优异人才，让企业逐步走向成功？我们该学习借鉴他们成功经验，而且结合本国国情，制订出适合我们人力资源管理方式。关键词:外资企业本土企业人力资源差异分析第一章人力资源管理概述人力资源是一切资源中最为宝贵资源，是第一资源。当代社会经济发展实践证实，人力资源开发、利用对经济发展起着决定性作用。只有些人力资源得到有效开发，各方面人才不停涌现，创造活力竞相迸发，经济社会发展才能充满生机和活力。1．1人力资源管理内涵及作用人力资源管理内涵指\o"企业"企业一系列\o"人力资源政策"人力资源政策以及对应管理活动，是在经济学与人本思想指导下，经过招聘、甄选、培训、酬劳（从这几方面来写）等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效利用，满足组织当前及未来发展需要，确保组织目标实现与组员发展最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考评绩效支付酬劳并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发方便实现最优组织绩效全过程。人力资源管理详细表现在两个方面：1、对人力资源外在要素--量管理。对人力资源进行量管理，就是依照人力和物力及其改变，对人力进行恰当培训、组织和协调，使二者经济保持最好百分比和有机结合，使人和物都充分发挥出最好效应。2、对人力资源内在要素--质管理。主要是指采取当代化科学方法，对人思想、心理和行为进行有效管理（包含对个体和群体思想、心理和行为协调、控制和管理），充分发挥人主观能动性，以达成组织目标。当代企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才需要，从而实现企业经济快速发展。正确人力资源带给企业作用是显著。1、正确人力资源能提升各类人才创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入方法，使企业人才资本不停增值。加大对人才培训教育投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提升渴求，这种投资会取得比物质更高回报，而且这种回报具备长久有效性和超成本性。正确人力资源能够提升对人才激励力度。激励是当代企业人才资源开发关键。2、人才资源潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才激励力度。企业在人才引进、使用中要主动研究个人需求和制度对个人需求满足感影响以及能产生各种激励作用机制，制订人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩标准，实施按岗位、按任务、按业绩付酬分配制度，激励技术、管理等生产要素参加收益分配，最大程度地调感人才主动性，最终实现企业经济发展与人才资源开发双丰收。人力资源管理上升到战略管理高度，与营销、财务等职能一样，对企业久远发展有着至关主要影响，对应，人力资源管理人员在企业中地位也得到了对应提升，他们不不过专才，而且需要熟悉企业管理各个领域。企业着眼于久远发展，经过人力资源管理来协调处理企业绩效与员工满意度之间关系。员工和企业之间依然是聘用关系，但经过提升福利待遇、改进工作环境，关注员工感情和个人发展等方式，使企业与员工之间形成良好关系。人力资源管理仍是站在企业角度，目标是使企业绩效最大化，所以管理出发点仍是将员工角色物质化，即将员工等同于资源。1．2外资企业人力资源管理概述外商独资，中外合资，中外合作类别分别说明外商独资也就是外资企业指是外国投资者能够是外国企业、其余经济组织和个人。外资企业依中国法律在中国境内设置，所以不一样于外国企业和其余经济组织在中国境内分支机构。外资企业是一个独立经济实体，独立经营，独立核实，独立负担法律责任。在组织形式上，外资企业能够是法人，也能够是非法人实体，具备法人条件外资企业，依法取得法人资格，其组织形式通常为有限责任企业，外国投资者对企业责任以其认缴出资额为限。不组成法人组织外资企业，能够采取合作和个人独资形式，这里合作指由两个或两个以上外国法人或自然人共同出资在中国境内设置企业，其法律依据类推适用《民法通则》关于个人合作和企业联营要求。个人独资企业则是指由一个外国投资者依法在中国境内投资设置企业，外国投资者对企业债务负无限责任。中外合资经营企业是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险企业。外国合营者能够是企业、其余经济组织或个人。中国合营者现在只限于企业、其余经济组织，不包含个人和个体企业。经审查机关同意，合营企业是中国法人，受中国法律管辖和保护。它组织形式是有限责任企业。现在合营企业还不能发行股票，而采取股权形式，按合营各方投资百分比分担盈亏。中外合作经营企业，是以确立和完成一个项目而订立契约进行合作生产经营企业；是一个能够有股权，也能够无股权合约式经济组织。合作方权利和义务，包含投资或者合作条件、收益或者产品分配、风险和亏损分担、经营管理方式和合作企业终止时财产归属等事项，均由中外合作者共同协商，制订合作协议、协议，并在合作企业协议中加以约定。合作双方签署协议，经审批机关同意后。受国家法律保护，双方均应按协议约定推行义务。1．3本土企业人力资源管理概述企业类型分别说明一下本土企业包含公有制企业和非公有制企业。公有制企业或称国营事业或国营企业。国际通例中，国有企业仅指一个国家中央政府或联邦政府投资或参加控制企业；而在中国，国有企业还包含由地方政府投资参加控制企业。政府意志和利益决定了国有企业行为。非公有制企业又称是指民营企业归我国内地公民私人全部或归外商、港澳台商全部经济成份占主导或相对主导地位企业。第二章外资企业与本土企业人力资源管理异同点分析改过分语句外资企业既然是外国企业在中国子企业，其企业管理人员、管理模式及人力资源管理方式都是带着本国特色在里面。必定和中国本土企业模式有着一定异同。2.1外资企业与本土企业人力资源管理相同点分析外资企业与本土企业在对人力资源管理上都保持着相同观点。尽管都有特色不过都有不一样点-----后面展开因为在文化上、思维上、国家体制上等等多方面差异，造成外资企业与本土企业在人力资源管理上存在这很大差异人力资源能有效调动企业员工主动性，提升劳动生产率。这点上不论是外资企业还是本土企业都是非常知道其主要性，人力资源管理它囊括了人力资源经济活动总流程，主要是指全社会或一个企业对不一样对不一样阶层、不一样类型从业人员招聘、选拔、培训、激励、评定、贮备、调用等全过程管理。我将经过一下几点进行对比。1招聘招聘人才时能够把候选者分为主动应聘者和被动应聘者，主动应聘者是指看到招聘广告或者招聘会上主动投来建立人员。这些人往往现在没有工作，是“流浪者”。被动招聘者是指企业经过各种伎俩要去“挖”人才。比如猎头企业“挖来”候选人，企业经理或员工老部老同事、老同学、老朋友等。这些人往往现在有工作，是现在企业“骨干”，显然外资企业更重视被动招聘者。这就是为何猎头企业客户大多是外资企业原因，他们愈加有目标，有放矢来招聘自己所需要人才。与此相反，国营企业人事部门往往公布一些广告、或者参加一些招聘会后收回来成百上千个简历，然后开始“大海捞针”。表面上撒网很播种面积很广、费力气也大，结果捞上来都是小鱼。收上来不是“人才”，而是“白菜”。最终综合核实，费人力、物力、财力、时间、机会等，总成本更高。2甄选2培训国内企业重视可用之人，外资企业重视可塑之人国内企业重视人才短期效用，希望招聘人才在本行业已经有很多经验，最好是一上班就能为企业创造利益，招聘销售员时，希望候选者带着正在洽谈项目过来，实际上是借机挖竞争对手墙角，对没有工作经验应届毕业生，这些重视短期效用企业往往较少考虑，而外企通常会更重视人才长久效用。在HP、IBM这些大型外企，对应届生都有对应毕业生培训计划。毕业生通常先经过一段时间入职培训（有长达数月），然后被派到某个部门实习6-12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。这么一路下去，经过2-3年实习，转了2个以上部门，最终依照个人喜好与实际能力固定在某一岗位从事详细工作。在2-3年“流转”期，新人对企业业务各个方面都有了一定了解，具备了一定综合能力这么过程，实际上也起到了培养员工对企业感情也忠诚目标，有些人说新应届毕业生就像是一张白纸，能够些最新最美文章，画最新最美图画，这点非常恰当。所以国内企业不重视对员工培训，因为他们要就是在其余企业培训好，而非到我这里来培训，要是上手就能担负起重大责任，完成艰巨任务人才。也正是因为这么理念不一样，很多名校应届毕业生，宁可削尖脑袋忘外资企业钻，费外资企业不去，即使工资待遇低一些也行，而国内企业有出更高工资也招不到好人才。总结成一句话话就是：国内企业“重视可用之人”，外资企业重视“可塑之人”。3酬劳酬劳分为经济类酬劳和非经济类酬劳两种。经济类酬劳是指员工工资、津贴、奖金等，非经济类酬劳是指员工取得成就感、满足感或良好工作气氛等。国内企业酬劳是按照学历、经历等，学历高相对工资就高，而外企怎是按照你工作岗位，工作性质来决定你酬劳，按劳分配，这么能够带动员工工作主动性，提升员工企业归属感。第四章外资企业人力资源管理对本土企业人力资源管理启示改革开放，大量西方管理理念和方法同外企一起涌入中国，尤其是在人管理上冲击着我们传统理念，但这些管理理念被日益推崇时，人们又发觉这些理论在自己企业里水土不服，那些在技术、生产和财务等领域从不曾被质疑管理工具，到“人”上，就不得不面对怎样与本土文化相融合问题。外企给我们启示外国企业大量成功经验，都值得我们去学习，借鉴。比如美国企业人力资源管理规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人分工、职责、权利和突发性问题处理过程和政策都有详细规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上最大特点。这种细腻职务分工提升了管理效率，降低了管理成本，是当代企业经营基础，同时也为美国企业高度专业化打下了基础，尤其是对员工录用、评定，工资制订，奖金发放，以及职务提升等等提供了科学依据。美国企业视人才为企业发展第一决定力量，所以非常重视员工培训。通常只要员工在工作中有成绩、对企业有所贡献，美国企业都会激励和帮助雇员进行各个层次培训和教育。在美国从业人员不但需要具备相关教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试（分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级）。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表示心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织领导和决议者。“人力资源证书机构”是世界上最大致力于人力资源专业组织，该机构负责制订人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构——评价系统有限企业运作等等。人力资源管理专业人员管理与认证机构在美国是一个庞大而完善系统，这对美国人力资源管理发展起了很大促进作用。而日本企业与美国又有所不一样，他们更重视通才培养。日本企业分工粗放，员工往往接收多方面知识，并在企业内部不一样部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式优点是能够发挥全体员工在企业中创造力和凝聚作用。不过在亚洲金融危机之后，许多日本银行发觉这种“重通才轻教授”倾向直接影响了工作效率。对于日本企业来讲，企业不停发展壮大被视为其最主要短期和长久目标，企业短期利润增加和企业股东利益乃属于第二位事情，所以日本企业人事政策重视员工长久发展，与日本企业长久发展战略相辅相承。日本人力资源管理模式是在“二战”以后，伴随经济恢复、发展逐步建立和完善起来，为日本经济腾飞作出了突出贡献。现在还有许多企业，尤其是制造业，仍保持其特征。日本人认为，企业经营关键是长久地、稳定地发展壮大企业规模和效益。短期评定员工成绩。只能影响到员工在企业长久工主动性。企业长久发展目标将会与企业对员工进行短期评定发生冲突，影响员工在企业久远发展和个人事业计划。在人员评定上，日本还表现出很强平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考评，重视企业或集体业绩，否定或低估特定个人成绩，而且把态度列为考评主要内容。亚洲金融危机暴发后，日本银行蒙受了巨大损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接关系，企业无视对经理员工工作进行客观定时评定检验也是一个不可无视严重教训。以美国和日本经验来看，不论是人力资源管理还是其余领域，他们都展现出管理规范、重流程、重制度、具备科学管理工具等特点，比较而言中国本土企业可能更为重视权术、技巧和经验。其实不论是外企科学管理方式还是中国传统管理方式，都是有效。比如不论是让企业管理者凭自己经验选人，还是用西方科学人力资源管理工具选人，二者结果可能有80%是重合。企业人力资源管理需要靠西方科学管理工具来约束那些人为不可控原因，但要想使这些工具与中国传统管人、用人思想接轨还是存在问题。首先，从管理思绪来讲，西方人在其管理思想形成后，一定会在接下来考虑怎样付诸管理实践。他们首先把这些思想转化为可操作工具、流程，之后再将其标准化系统化，形成能够传承管理工具、方法和知识平台。而中国传统管理思想全靠“悟”，悟到了就能够成为一个卓越管理人才。比如，不论是以前帝王，还是近代伟人毛泽东，他们都是从《史记》、《资治通鉴》等史书中体悟用人之道。而中国人也往往对松下幸之助、一些国外企业家管理之道极感兴趣，但最终却发觉，因为他人经验具备太多独特征和详细性，极难被自己直接利用。不过在我们这么文化背景下，外企管理模式好用吗？其次，从对人性认识来讲，西方人力资源管理具备基础人性假设依据，即认为“人都是追求个人利益”。在这种前提下，管理就需要认可个人利益，并清楚地知道怎样在这么一个平台上用制度、方法、系统、流程来促使“自私”人为组织做事。而中国人经常强调“修身”，即强调自我管理，在企业人力资源管理中也强调自我约束，很多企业在宣传企业文化时都在往这方面靠；殊不知假如没有约束行为法律框架和道德规范，也就无从谈及个人自我约束。所以即使中国现在不停地向西方先进管理靠拢和接轨，不过一些企业在人力资源管理过程中仍无法摆脱玩弄权术、技巧等传统思想束缚，如微妙处理人际关系，包含对人掌控、把握、琢磨等多了一些，而科学、可量化管理工具在这么管理气氛中也变得形式化、泛中国化。更深入地说，这种“琢磨”式管人方式，不只是中国传统文化中不重视制度和规范表现，也是有些领导者和管理者个人私利所在，并非处于对组织有利角度采取做法。比如，对于那些能力不强或缺乏自信领导者来说，他们往往喜欢把自己搞得很神秘，这么员工才会围着自己转，而且脑子里要不停琢磨自己想法。这种做法或许能达成让大家在意甚至害怕自己目标，但却浪费了员工很多时间和精力。正如耶鲁大学陈志武教授提出——为何中国人勤劳却不能致富？其中一个很主要原因就是中国人把大量时间都花在了并不产生价值活动上。因另外企强调是成熟管理模式，经过流程和制度让管理变得更透明、更规范，让大家都以为有希望，而不是让所谓“悟”和“琢磨”占尽上风，这会让员工以为企业全部决定都是老板想出来。从这个角度来说，即使外企选择了比较笨且耗成本管理方式，但这个选择是值得，也能防止盲目依靠一个或几个优异管理者，一旦他们流失企业就会出情况问题。能够说中国人仗着自己聪明，而西方人则是将其转化成固有、可传承规则。经常看到或听到这么报道，外资企业在中国头几年发展怎样怎样好，不过三、四年以后又听说企业发展碰到许多困境，以至外资撤走，企业破产。我认为本土企业不能纯粹简单地把在国外先进管理经验和先进技术移植到中国，而应该和中国本土文化和背景结合起来，依照中国国情，结合本身先进技术和管理优势，制订切实可行战略决议，这才是制胜秘诀。企业人才资源目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上处理人才开发和利用。主要有以下几个方面1、加紧建立适应各类人才成长管理体制。要按市场经济体制要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，激励创业、激励创新、激励竞争用人新理念。2、加大对人才教育培训投入。企业要利用培训和教育功效使企业成为“学习型组织”，着力提升各类人才创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入方法，使企业人才资本不停增值。加大对人才培训教育投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提升渴求，这种投资会取得比物质更高回报，而且这种回报具备长久有效性和超成本性。3、提升对人才激励力度。激励是当代企业人才资源开发关键。人才资源潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才激励力度。企业在人才引进、使用中要主动研究个人需求和制度对个人需求满足感影响以及能产生各种激励作用机制，制订人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩标准，实施按岗位、按任务、按业绩付酬分配制度，激励技术、管理等生产要素参加收益分配，最大程度地调感人才主动性，最终实现企业经济发展与人才资源开发双丰收。人力资源管理症结：衡量一个部门在企业中地位，关键就是看它所创造价值和贡献利润。企业能够在其组织架构中设置人力资源管理部门，就意味着企业对于这个职能部门职责主要性有着清楚认识和界定。不过，设置这个部门和配置对应人力及基本资源之后，这个部门角色能否演绎好，关键就是该部门责任人是否称职，是否能够率领这个团体去负担必须责任？我们知道，即使是一样人力配置，由不一样人去领导这个部门，它创造绩效必定是不一样。在企业里，一切都是按绩效来定位。假如这个部门在企业中贡献越大，其部门影响力对应会越大。人力资源做得好企业，其部门责任人有可能升任或兼挂副总裁职务。所以，人力资源部门在企业中地位不高，不能归结其它其它部门对人力资源管理职能漠视或对应职权掠夺，也不能归结于企业最高领导不重视，而应归结为部门本身不作为。当代企业人力资源管理主要包含招聘、甄选、培训、酬劳、维护等，我们能够结合外企人力资源管理制订适合本土企业人力资源管理。1、制订人力资源计划。依照组织发展战略和经营计划，评定组织人力资源现实状况及发展趋势，搜集和分析人力资源供给与需求方面信息和资料，预测人力资源供给和需求发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和方法。2、人力资源成本会计工作。人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益核实工作。人力资源会计工作不但能够改进人力资源管理工作本身，而且能够为决议部门提供准确和量化依据。3、岗位分析和工作设计。对组织中各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工详细要求，包含技术及种类、范围和熟悉程度；学习工作与生活经验；身体健康情况；工作责任、权利与义务等方面情况。这种详细要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不不过招聘工作依据，也是对员工工作表现进行评价标准，进行员工培训、调配、晋升等工作依照。4、人力资源招聘与选拔。依照组织内岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和伎俩，如接收推荐、发表广告、参加人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。而且经过资格审查，如接收教育程度、工作经历、年纪、健康情况等方面审查，从应聘人员中初选出一定数量候选人，再经过严格考试，如笔试、面试、试用等方法进行筛选，确定最终录用人选。人力资源选拔，应遵照平等就业、双向选择、择优录用等标准。5、人力资源维护。在组织全部岗位人员到位、形成优化配置后，怎样维护与维持配置初始优化状态，是人力资源管理关键任务。主要经过激励机制、制约机制与保障机制建立与发挥来完成，包含薪酬、福利、奖惩、绩效考评与辅导等。6、企业教育、培训和发展。任何应聘进入一个企业新员工，都必须接收教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接收组织文化有效伎俩。教育主要内容包含组织历史发展情况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利情况等。为了提升广大员工工作能力和技能，有必要开展富有针对性岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提升性培训和教育，目标是促使他们尽快具备在更高一级职位上工作全方面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。本土企业现在普遍存在相互割离、盲目发展、自生自灭，缺乏协调机制等众多缺点，都需要经过整合伎俩，逐步克服。这种整合包含企业整体文化整合、企业协调机制整合、联合机制整合、市场与流通机制整合等。对企业内部来说，首先是企业文化整合。当然，这种整合不是盲目地以他人企业文化为蓝本完全改变现有企业文化，而是依照企业现实情况，借判他人成功经验，为我所用，整合出适合本身企业发展规程来，并依照情况改变不停加以调整和提升。对于中国企业文化提升能够从以下几方面入手：1.以企业创业者优良传统制度创建久远企业精神本土企业创业者大多是白手起家，他们具备坚强意志，勇于开拓，能吃苦耐劳，克勤克俭，为了使这种价值观念和创业精神成为企业一境界代代员工自觉行为，不至于因创业者日后退出而消失，民营企业有必要将这些价值观和精神内化为企业精神，成为一个看得见、摸得着企业文化，成为一个制度，一个规划。2.本土企业家要以身作则，提升个人素养企业家是企业带头人，在文化建设中起着创造者、培育者、指导者、示范者、激励者角色。企业家文化素质类型，决定着企业文化类型，而一个企业企业文化定位，是企业家精神气质、思想境界表现。这就要求企业家要勇于超越自我，接收新思想观念，努力提升本身文化和专业水平。尤其是在建立当代企业制度，转换企业经营机制过程中，必定会碰到传统家族体制下形成相抵触旧观念和价值取向。这些旧观念和价值取向如得不到修正、整合，当代企业制度建立和经营机制转换就难以顺利地进行。这就要求企业家必须在企业中提倡和推行符合市场需要、支持变革新观念和新行为方式，形成主动进取、求真务实企业文化。为此，企业家要使自己具备适合企业发展要求文化素质和正确经营思想，然后才能在员工中加以提倡和推行；在提倡和推行新观念和行为方式时，企业家不能单纯凭自己作为企业领导者所拥有法定权和强制权，主要地要靠本身影响力，靠本身所具备人格力量、知识专长、经营能力、优良作风、领导艺术以及对新企业文化身体力行躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大利益。3.发挥领导者个人权威与完善管理制度相结合本土企业主凭借其过硬业务素质、勤奋吃苦精神及“家”亲情帮助，在企业中树立起至高无上权威，其作为家族式企业领导关键，拥有没有穷号召力和凝聚力。但任何一个组织，仅靠权威、情感管理是不够，没有法制基础，企业无法建立秩序。所谓企业法制，就是要经过设计完善企业内各个步骤、各个部门制度，来提升企业运行效率，使其与家族式管理相辅相成，协调运作。民营企业还应从传统垂直式、职能式管理结构，向以“团体”为关键扁平式管理机构发展。4.培养家族接班人与聘用外来专业人才相结合本土企业要突破发展“瓶颈”，首先要处理“人”问题，要广纳贤士，诚招贤才。日本因为较早地发觉了家族企业这个弊端而快速地得到改进，使日本诞生了许多百年老字号企业。近几年海外华人企业发展情况表明，家族企业走当代化管理不一定要以家族退出对企业控制为前提，即家族企业与专业化管理有机结合，这就是加强家族企业接班人培养，使其接收专业管理教育和训练，这种依赖本身权威性，有利于推进企业创新，排除阻力。我以为任何事物都应该一分为二地看，即使我们需要不停学习和使用西方管理流程及工具，但任何一家企业管理都不可能全部量化，在这种情况