联想实施ERP项目案例分析

联想实施ERP项目台前幕后1．联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP项目实施开启会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式开启运行。1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理号角。1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻公布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣告联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”坚定决心。1月5日，联想ERP系统正式上线。1月5日，联想集团ERP系统正常运行两周年。2.柳传志决议2.1老MIS与京港整合联想ERP项目标最初动机源于1998年集团京港整合问题。ERP实施前，联想非集成化老MIS已经不能支撑集团日益庞大数据处理。老MIS集成性和实时性都落后于新发展需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。ERP实施前1998年，联想香港企业是一个独立运作部分，惠阳和深圳企业分属香港管辖，其信息系统不由北京MIS部门统一管理，分割而治信息系统造成整个集团MIS难以集成。香港平台和北京平台所用核实指标和管理体系不兼容，京港双方指标口径不一致，造成集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回顾说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出数据根本不能经过集团企划办推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天时间才能完成工作，上个月经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决议。此时，联想集团业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺乏“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域赢利能力分析。实施全国性、集成性和及时性系统势在必行。内忧外患，来自联想外部竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新机遇面前同时面临新挑战。在与国内外对手竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利必定选择。意识到问题存在是变革本身第一步，联想非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡麦肯锡可爱之处于于它传道士精神和对中国市场悉心教育与培养，90年代早期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地造访中国企业，传授什么是当代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立中国最早咨询企业“中国国际经济咨询企业”也不得不认可自己客户都是跨国企业，而真正担负起教育中国市场责任是许多外国咨询企业，麦肯锡首当其冲。柳传志最终决定为联想动ERP手术，必定选择中掺杂了偶然原因。必定选择ERP原因是联想不堪重负MIS现实状况，竞争压力以及联想蓝图。但在看不清前景情况下，企业决议者不会轻易一掷千金，说服一把手最终决议事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最终拍板偶然原因是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。在联想1998年11月9日正式签署ERP协议之前，发生了许多故事。联想首先接触咨询企业不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决议前，麦肯锡顾问曾来到联想，从战略高度与企业老总探讨了世界500强发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进管理思想和管理工具。麦肯锡阐述问题角度和格调非常符合柳传志口味，这种高屋建瓴讨论是其余咨询企业望尘莫及。在麦肯锡启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目标咨询顾问，但麦肯锡不能接收这种项目委托，麦肯锡角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及怎样乘坐并不在麦肯锡考虑范围之内。所以联想最终ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。应该说柳传志最终决议离不开麦肯锡咨询，从这个角度讲，麦肯锡为日后联想ERP项目成功开启培育了客户，但同时，麦肯锡参加也为日后项目标艰辛卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡战略指导下，德勤和SAP无法控制客户期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到成绩。2.3柳传志拍板1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评定序幕。当初，中国ERP市场已经在SAP和Oracle视野之内，联想这么标杆企业实在是积累国内ERP成功经验良好机会和开端。SAP和Oracle非常主动，表示了极大合作愿望。经过重复论证，联想最终选择与SAP合作，并选取R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长决议过程。期间，联想决议者们出国考查了许多大企业，他们发觉财富500强企业里有60%已经用了SAP或其余品牌ERP系统。李勤率领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益含糊给决议带来了很大困难。联想在其调研、选型、评定和确定合作搭档过程中，一直在重复重点考虑问题是：回报：联想实施ERP到底能否实现？能实现多少预期目标？时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？投入：联想以前从未在类似项目中一次投入这么大资金，投资ERP对联想是否值得？为了增加联想对ERP项目标信心，1998年5月，德勤和SAP组成顾问组为联想作了为期三周调研，初步界定了系统范围、计划与风险、收益等。但调研结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会时候，我会突然指出他问题，我以为年轻人和我说话时候会担心……”，柳传志明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研汇报没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大资金成本和失败风险压力下，含糊收益使企业一把手难以决议。客观地讲，ERP项目标成本利益分析是非常困难，这里包括到管理和人问题，不可量化，怎样度量IT价值？除了显性投入产出之外，IT会带来许多隐性变革和改变。没有被说服柳传志依旧没有作决议，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决议将贻误战机，项目已经选型六个月多，老系统已经不能再支撑日益庞大数据，形式强迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决议，并立下军令状：只能成功不能失败。1998年11月9日，联想ERP项目正式开启。联想接下来唯一选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”工作。柳传志说，这个项目是他第一次在看不准情况下做出决议。3.联想、SAP、德勤合作尴尬3.1万事开头难经过慎重选型、评定和决议，SAP正式进入联想ERP项目。在联想ERP项目中，SAP提倡了TEAMSAP概念，即由软件供给厂商、咨询顾问企业共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采取合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这么一个宏大ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚经验，而这并不是SAP关键能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务经验和知识积累，而且开发出了不一样行业业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。但SAP和德勤顾问组合并未降低任何伴随项目进展而陆续出现风险。德勤企业1995年对100多个行业CIO调查结果把妨碍ERP项目成功原因归结为十大风险——对变革抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目碰到第一个风险是“不实际期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰原因之一。当初德勤和SAP项目组为联想定下三个目标：1）实施集成信息系统；2）业务流程重组；3）引进国外先进经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化企业，进军世界500强。客观地分析这三个目标，我们不难发觉，实施集成信息系统是理所应该达成，实践证实，经过ERP项目联想信息系统已经达成了集成化。而要达成BPR目标实现难度则很大。要达成BPR目标，首先要求项目参加者对BPR理论有深刻了解和认识，其次要求项目参加者尤其是咨询顾问对中国特有企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准了解和把握。而当初现实情况是：SAP和德勤顾问都无法二者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚业务基础和业务流程再造经验；德勤顾问能够对信息系统部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组动作太大，其本身并未做好准备，所以第二层目标只达成了对流程梳理和规范，还未达成重组目标。第三层目标实现可能性很小，从当初来讲，各方面条件都不充分，所以未达成第三个目标情有可原。“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实落差。3.2.在矛盾中永生世界永远经过各种各样矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，四处都是问题）”。不可防止地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和协议纠纷。1）沟通无极限在中国，存在一个“咨询悖论”，姑且不说不少国际性顾问企业处于运行成本等方面考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验人员则极难具备作为咨询顾问所要求沟通能力、理论功底、方法论以及深厚行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目标咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域实践经验也不足。德勤和SAP这么优异国际企业也不可防止出现这么咨询悖论。1998年11月底德勤为联想作了最终一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施深厚经验和IT行业背景，但讲解中利用了大量专业技术术语，听说中英文混说讲解令柳传志不快。沟通障碍从一开始就表现得极为激烈。因为不一样企业定位不一样，各家企业都是“有所长、有所短”：SAP人员技术上很强，对产品熟知，但对业务步骤不甚了解；德勤顾问具备管理和业务流程知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备是把5%希望变成100%现实决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临第一难题就是沟通，很多SAP顾问是技术出身，极难沟通；联想项目组组员也是从不一样部门抽调过来，比如从企划部、IT部门以及子企业业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%努力，最终结果可能只能达成60分甚至50分，期间辛酸可想而知。但联想项目组组员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了ERP需要没完没了沟通，只有及时和真诚沟通才能处理问题。2）文化冲突联想、德勤和SAP三家企业企业文化有比较大差异。不一样文化背景造成三方价值判断大相径庭。缺乏中国本土文化背景使顾问对许多事情无法了解。1998年，联想集团实施是事业部制，事业部制组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营需要，有利于提升劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部总经理像电脑企业杨元庆、联想科技郭为等人，联想实施这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金概念，会计核实方法不是国际上通行核实方法。这种制度是联想取得竞争优势一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化SAPR/3系统思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了处理这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组组员为之翻译了大量资料文档。为了解释清楚联想为何要实施模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能了解。文化冲突第一次集中暴发。资深顾问无功而返。3）协议风波联想ERP项目磕磕绊绊，经历了因为SAP和德勤在付款条件上分歧而造成第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。直到1月25日，德勤企业代表与SAP企业相关人员来到联想就协议问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方数次电话联络，但因为种种原因致使商务谈判一拖再拖。一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键时期，下面唯一工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目实际上被迫终止。3.3把ERP进行到底联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释全部绝望，没有任何退路能够走。在一份资料中，我们看到这么一段话：“即使德勤一些顾问和人员处理问题方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定情况下进行了大量投入，并在得到我们要求后主动寻找资源，充分表现了对联想项目标重视与合作诚意，我们不应过多指责，要了解他们实际困难。实际上，只有我们采取主动主动方法，才能最终取得胜利。”在项目被迫停滞痛苦时期，联想对项目进行了深刻总结，认为三方都有不可推卸责任：SAP没有及时处理协议问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤企业虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码信任与团体工作方式，界面过于生硬。所以，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，主动与德勤、SAP企业联络，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联络建立了必要信任与联络机制，订立了补充协议，增强约束；对内，寻找适宜项目推进与管理人选，全方面改组项目组，加大业务部门参加。经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑企业副总经理王晓岩担任项目总监，投入50%以上时间，并由集团业务发展部参加，增加对项目标推进力度。与此同时，为增加业务部门投入，由业务部门关键用户代表出任功效小组组长,并为每一个小组配置了有一定协调组织能力项目助理；并与高层召开数次会议，呼吁高层投入和业务部门责任。最终确定，ERP成败最直接责任在业务部门身上。假如ERP项目不能按时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子企业经理进行处罚。经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP唯一选择。4.德勤失与得4.1.Fasttrack和IndustryPrint魅力咨询企业价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险两大法宝。德勤FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评定与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯通于每个阶段：项目管理、基于SAPR/3业务流程重组、技术结构(确保在准确时间存在适宜技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功基本要素)、培训和文档。培训和文档线索要求选择适宜人在适宜时间接收适宜培训以完成知识转移，使联想能拥有教授、资源和一套方法论，实现自给自足。FastTrack使摸着石头过河联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤FastTrack来做，节约了许多时间成本。而IndustryPrint则是德勤针对不一样行业用户开发一套集成了行业最好实践(BestPractices)业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint能够快速界定项目标范围，而且作为设计未来业务流程参考。4.2.在得失间找到平衡有得必有失，有失必有得，我们所能做只是在得失间找到平衡。在本文采访过程中，笔者惊奇地发觉参加过联想ERP项目标德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤原因，但我们知道项目标艰辛卓绝确实击垮了许多人意志，在个人选择中可能不愿承受。因为联想是国内首例较成功实施ERPIT业大型企业集团，德勤品牌著名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵项目经验，在本土化道路上迈了一大步。5.启示录5.1ERP给联想带来什么企业成功实施ERP标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施标准是“把企业全部资源，经过ERP系统紧密地结合起来，以达成资源利用协调；经过整合使业务各步骤资源利用效率得到提升。”按照这个标准我们能够认为联想ERP项目是成功，因为经过ERP，联想整合了业务各步骤资源并提升了效率。据统计，ERP系统正常运行后，联想为客户平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增加。但ERP功效绝不但仅在于此，更主要，ERP是一场管理革命。经过ERP项目，联想培养了一批国内领先IT管理人才，他们是联想ERP项目标隶属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济希望。正如联想8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目标功效已经超越了工作效率提升，有些人说它带动了联想由“产品”向“服务”战略转型。即使有一些经历过联想ERP项目标人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累经验和教训将是更多中国企业实施ERP时一笔宝贵财富。联想集团副总王晓岩说，信息化建设效果不但仅是提升效率，更主要是能够降低决议中不确定性和风险，支持组织结构和管理模式变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提升企业关键竞争力。信息化建设实质是对先进管理思想了解和应用。信息化过程就是体制与观念变革过程。联想做比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP过程中，体会到首先要学习和领悟先进管理思想。先消化了解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更主要管理思想解放、管理制度创新以及业务流程重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2怎样提升ERP成功系数联想ERP项目为我们昭示：ERP项目标成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业本身主体意识以及与专业化咨询企业合作方式和合作精神。在企业本身主体意识方面联想为日后者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限企业事业合作人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力支持。假如企业高层不能清醒认识实施ERP目标和风险，就不会注入足够资源参加到项目中，不会投入足够精力参加项目标各种重大决议。而且，高层领导支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到详细行动，而且经过自己行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目标主要性和特征，从而主动参加，真正担负起“项目主人”角色。实际上，将ERP项目视为单纯信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败最直接原因之一。联想ERP项目取得成绩离不开柳传志把关，朱立南坐镇和王晓岩亲历亲为。成功实施ERP第二个条件是企业业务部门主动参加以及项目资源充分，联想在ERP项目中做法是专门建立了约80人项目小组推进全集团ERP实施。在与专业化咨询企业合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询企业是厂商和用户之间桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有主要价值。ERP项目标顺利进展离不开与咨询企业合作，而合作最主要是确保沟通充分、顺畅和及时，只有这么才能提升问题处理和决议效率。总之，ERP对企业整合资源、提升效率具备主要意义。但ERP实施同时伴伴随巨大风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目标经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程联想在实施ERP项目标时候，领导言行一致起了很大作用。时任联想集团总裁柳传志首先明确了业务为项目让路标准，也就是说当项目标开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，详细表现在：抽调各子企业、各部门精兵强将加入项目组，并担任主要岗位，如抽调当初联想电脑企业副总裁担任项目总监，当