2022年企业管理咨询案例分析复习：管理的跨度和层次适当

2022年企业管理咨询案例分析复习：管理的跨度和层次适当(一)治理跨度和层次

一个直接收辖的人数称为治理跨度(又称幅度、宽度)。从领导到最终的作业者之间治理的级数称为治理层次。当企业人数确定之后，治理跨度和层次之间成反向关系，即治理跨度越大，层次越少；反之，治理跨度越小，层次越多。

一个治理者直接收辖的人数不行能无限制地扩大。过大会产生由于工作指导和监视不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必定增加了治理层次，治理层次的增加必定会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导的人数应当是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。

目前，由于企业治理者和员工力量的提高以及治理手段的改良，其趋势是治理层次削减，组织向扁平化方向进展。

(二)确定治理幅度的常用方法

1．阅历法。治理讨论机构通过对不同规模的胜利企业、事业总是进展调查，并进展统计分析，得出一个管辖几个直接被更适当的阅历数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多一些。

2．变量依据法。这种方法(见表3—2)认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即：

职能相像性：同一名治理者直接收辖的单位或人员所执行职能的一样程度；

地区相像性：同一名治理者直接收辖的单位或人员所在地理位置靠近程度；

职能简单性：这一因素涉及要完成的任务与要治理的部门等的特点相像程度；

指导与掌握的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关怀的程度；

协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少；

打算工作量：治理者制定打算的时间要求及打算工作的重要性、简单性。

将上述变量按困难程度排成级，给予每个因素加权系数，形成如表3—2的内容。再依据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位治理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最终得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85；以后每多配一名，其系数减0.01—0.015。最终根据总得分，对比表3—2查出所管辖的人数。

表3—2变量依据法表

因素权重1分2分3分4分5分

职能相像性1完全一样根本一样相像根本不同根本不同

地区相像性1完全在一起同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区的不同地点在不同地区

职能简单性2简洁重复日常公事略微简单简单多变很简单多变

指导与掌握工作量3治理与训练工作量很少治理工作量有限适当工作量的定期治理常常连续不断地治理始终亲密地治理

协调工作量2与其他人的关系很少在规定的方面与其他人有肯定关系适当的便于掌握的相互关系相当亲密的相互关系接触面广，但不是一再发生

打算工作量2规模与简单性都很小规模与简单性有限适当的规模与简单性要求相当努力，需有关政策指导要求特别努力，范围与政策未划定

表3—3因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数

40～424～5

37～394～6

34～364～7

31～335～8

28～306～9

25～277～10

22～248～11

▲三、治理体制的选择（P156）

(一)公司治理构造

首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。

(二)常用的事业治理体制

1．集权治理体制

集权治理体制是将物资供给、产品生产、商品销售、人员、财务和物资治理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统一治理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为本钱中心或费用中心，按总公司的打算和供应的资源，完成规定的任务。

集权治理体制下的总公司不仅要设置综合治理部门，如财务、打算、人事等部门，还要设置一些专业治理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以帮助总公司领导对下属业务部门的治理。其组织构造形式往往采纳“直线制”或“直线职能制”。

“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简洁的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比拟简单的企业比拟适用。但是，“直线职能制”假如授权不当，公司各个治理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部治理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区分是，前者各职能治理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采纳。

集权治理体制对于规模比拟小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比拟适宜的。但是对于规模比拟大，产品构成多样，生产组织简单的企业，实行集权治理体制，就有可能束缚各个业务部门的乐观性的发挥，影响工作效率。

2．分权治理体制

分权治理体制是将物资供给、产品生产、商品销售、人员、财务和物资治理中的一局部权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的掌握。

分权治理体制依据授权程度不同一般有以下几种形式：(1)总厂与分厂关系；(2)总公司与分公司关系；(3)母公司与子公司关系；(4)事业部治理体制；(5)承包经营制。

3．矩阵构造治理体制

矩阵构造治理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程工程划分部门相结合的组织形式。平常员工依据自己专业特点分别归到相应的专业部门进展日常的人事治理。当有任务的时候，先由总经理任命工程经理，再由工程经理依据任务从有关专业部门抽调适宜的专业人员，共同组成工程部门来完成该工程。当该工程完成之后，全部的人员全部回到原来所在的专业部门，等待承受新的工程任务。这种治理体制已被广泛地用于讨论开发、工程建立等方面。

(三)事业治理体制的选择

1．选择事业治理体制要留意以下几点：

第一，有利于资源综合利用，增加企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避开事业的简洁重复。

其次，有利于简化治理环节，尽量削减纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比拟清楚，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，治理好所领导的事业。

第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必需成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清楚，手续简便。

第四，有利于总公司实行有效地监视掌握。

2．事业治理体制的选择，建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺点做出比拟评价，以便于公司领导班子选择。

(四)财务治理体制的选择

选择财务治理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：

1．财务核算程序和计算方法

2．财务日常收支治理

3．对外投资

4．