人力资源经理日常工作之-员工考核

人力资源经理日常工作之_员工考核引言：记得〝物竞天择，适者生存〞的道理吗？在迈可·勒伯夫〔MichaelLeBoeuf〕所著的«效率专家»一书中有这么一段发人深省的话：〝清晨一破晓，非洲的瞪羚醒来即了然于心，自己起码得跑得过最会奔腾的狮子，否那么就得面临死亡的命运。狮子也专门清晰，自己起码要追得上跑得最慢的瞪羚，否那么就得活活地饿死。不管你是狮子或是瞪羚，当太阳升起时，你最好赶忙开始跑。〞也有人说〝再如何景气不行，依旧有企业能逆势成长；再如何太平盛世，也有企业关门倒闭。其中的差异到底在哪里？正在因此否以绩效的观念来治理企业。〞绩效考核专门重要，却是企业人力资源治理的难点，据统计，在美国有65%的企业埋怨其绩效考核系统不能专门好地工作。不仅如此，绩效评估还犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。那么在本章，您将与陈书利一起经历一个为企业选择、评估、实施绩效考核系统的完整过程，关于陈书利来说，这但是一个时时如履薄冰的过程。知识点：了解绩效考核与几种考核工具以目标治理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统目标治理的概念与实施过程目标治理制度培训在绩效考核实施过程中的意义【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具陈书利在同安公司差不多近半年了，对自己的工作，他的感受是忙碌、紧张、成长，通过各种事件的锤炼他觉得自己成熟多了。他在想，是不是能够喘口气，休整一下，好好回忆这半年的工作？这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作打算。杨总最近出差在外，他能感受到老总不在跟前的轻松。他伸了个懒腰，靠在靠背椅上想，那个双休日是否约几个久未见面的大学同学一起去爬爬山，呼吸呼吸新奇空气。经常伏案工作，他躯体里总有股力量推动他去做一些户外运动。他适应性地打开邮件，看看有没有新的邮件，突然一个带着红色叹号的邮件显现在他眼前，他赶忙紧张起来，邮件的发件人是杨洪！直觉使他感到：没准那个周未的活动要泡汤？！果然，杨总在邮件中写到：〝书利，这几天我一直在我们的厂商〔同安公司的美国供货商〕那个地点，他们的业务经理要求我们要将所有的订货通过他们的网络供货平台进行，他同时告诉我，他们业务人员的所有销售业绩也都通过全球的业绩考核网络进行考核，即使在公司总部也能实时查询到每个销售区域和每个销售人员的业绩完成情形。他们的待遇水平、提成、年终分红都与业绩挂钩。书利，我们与他们比起来，差得太多了，不要说通过网络进行实时业绩考核，确实是在公司内部也缺少系统的业绩考核！对那个问题，你有什么方法吗？你能否系统地将绩效考核方面的理论给我介绍一下？关于我们公司来说，哪种或哪些方法是适用的？我下周回公司，期望听听你的意见。〞这但是真个大题目，陈书利叹了口气，好在自己是人力资源专业的毕业生，沉醉在这一领域差不多七年，专门在理论上是能够随时预备应对各种问题的，只是自己的周未……【应对】杨总出差回来，在自己的桌子上，他看到了陈书利关于绩效考核方面的一个分析。一、绩效考核的作用绩效考核是一个对职职员作进行评判的过程。企业通过这一过程要达到如下的目的：通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。一艘在大海里航行的船只，假如不明白它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。企业治理者通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业进展目标，指引职员行动方向。在绩效考核系统中看似专门小的变化，就可能会对职员行为产生专门大的阻碍。例如，在九十年代往常，企业最重视的是财务评估系统。但随着市场竞争的加剧，企业不得不采取各种各样的改进打算来提高自身的竞争能力。这些改进打算包括：全面质量治理、零库存治理、客户关系治理等等，但传统的财务会计模式，使一切新的打算与改进都处于被季度或年度财务报告所主宰的命运之中，职员更关注财务指标，新的改进打算的实施就会有障碍。因此，人们发觉传统的方法对新的经济环境的适应能力是有限的。为了在提高企业长期竞争能力和通过历史检验的成本财会模式之间取得平稳，产生了一种叫做〝综合计分法〞的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。在世界范畴内，企业通过对综合计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。在«财宝»杂志评选出来的1000家优秀企业中，有超过60%的企业正在使用综合计分法。这是一个企业的绩效考核指标是如何阻碍企业战略的达成的典型例子。关心了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发觉支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。例如，美国大陆航空公司〔ContinentalAirlines〕在对企业经营业绩进行考核后发觉，航班准点率是阻碍公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入〔通过对顾客保持度的阻碍〕和获利能力产生显著的阻碍。因此，他们将〝航班准点率〞作为对治理层进行考核的指标，投入相应的资源，专门快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑，同时，也提高了企业的经营业绩。在上世纪八十年代，韦尔奇成为GE的领导人时，发觉GE存在最严峻的问题是官僚主义泛滥、对市场反应迟缓，因此他决定推动GE的进展，在公司推行〝数一数二〞的战略。GE下属的企业凡是不能在本行业内成为〝数一数二〞者，都会被整顿、关闭或者被卖掉。GE将资源转向能带来更大利润，更快进展的方面。绩效考核为职职员作带来反馈，关心职员了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是职员培训与职业进展的依据。就象教师批改学生作业，会使学生了解自己的学习成果一样，绩效考核会关心职员发觉自己的不足。一样说来，职员的工作绩效受工作能力与工作态度的阻碍。绩效考核系统能够关心职员了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。职员的能力问题分为知识、技能和体会三类。关于知识的不足能够通过培训来改善，关于技能的不足能够通过训练来加强，关于体会的不足就应给予实践的机会。改变工作态度，改变职员的行为是一个更加复杂的过程，这涉及到职员观念的改变，需要通过说服与劝导，假如是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。通过绩效考核关心治理者对职员进行甄别与区分。有一句治理名言是〝小企业做事，大企业做人〞，作为治理者最重要的工作是用人：要将最有进展潜力的10%职员发觉出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为〝TOP10〞；发觉绩效最差的5%，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为〝BOTTOM5〞；除此之外，治理者还要推动大多数中间的职员取得更好的绩效。二、绩效考核的几种常用方法为了达到上述的各种目的，企业必需使用一种有效的考核方法，这种方法为考核提供基础。假如追溯起来，中国人发明的科举制度可能是世界上最早和最大规模的学习绩效考核方法。现代企业治理实践中关于绩效考核也有多种方法，一样常用的方法有：●排序法在大部分的绩效考核方法中都会用评分来说明被考核者的工作业绩，但排序法不同，在排序法中是用对比来评判被考核者的工作业绩。也确实是说，所谓的排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考核者排出一定的顺序来评判职职员作的。排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将职员从最好到最差排序。如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员依照其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。配对比较法那么如同〝循环赛〞一样，是将每一个职员进行比较，通过〝积分〞的多少，排出职员业绩的顺序。强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占２０％，中等的占７０％，业绩不佳者占１０％之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发觉依据某个标准，任何一个群体在通过一段时刻后都有会自动产生分化，同时分化的结果符合统计学中正态分布的规律。比如说，将同一考分的学生安排在一个班中学习，通过一段时刻后，这些学生的学习成绩就会产生分化，会有成绩好的学生，也会有成绩不行的学生。在企业中，也是一样，同一职位等级的职员通过一段时刻后，也会产生分化，会有业绩突出与业绩不良的。

优点：排序法的优点是开发与实施的成本专门低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属职员进行对比，排序法只是将其外化，同时通过正式的渠道表现出来。排序法还会幸免因考核者的主观因素而显现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。这一方法能专门好地对职员进行甄别与区分。

缺点：排序法的缺点也是明显的，第一，排序法不能有效地指导职员的行为，如前面提到的依据销售人员的销售业绩对其进行排序，排序的结果出来了，但这一结果不能告诉销售人员该如何改进自己的工作，如何使用正确的销售方法。其次，排序法不能公平地对比不同工作的职员，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比？也许在销售部门中排名第五的职员比财务部排名第一的职员，在个人能力与工作努力程度上都要大得多。基于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方法在企业中应用，专门是成功的企业，常常是将排序法用得专门好的企业，如ＧＥ。●量表评分法量表评分法是企业治理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。要紧的缘故是量表评分开发成本专门低，甚至不用专业人士的关心，企业治理者自己也能够设计考核所用的量表。量表评分法向考核者提供一个含有假设干个性特点的量表，这些特点被认为是高工作绩效所必需的，考核者依照被考核者与这些个性特点的符合程度为被考核者评分。在量表中每个个性特点都有按一定顺序排列的３－９分的评分等级，一样常用的等级为５－７级。表５－１是一个量表评分法的范例。

优点：量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也专门低，经理能够只打几个勾就完成了考核。有的经理不善长对职员进行评判，经常苦于写不出职员的评语，或写出的评语不着边际，没有指向关键的信息，量表法为他们提供了专门好的提示，只要按照量表指示的特点进行评判，就可不能离题太远。在量表中提供的信息越详细和接近所要考核的指标，量表评分法得出的考核结果越接近被考核者的真实水平。

缺点：投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。量表评分法不能有效地指导职员改进工作绩效，也确实是说，量表不能向职员说明经理对自己的期望是什么？如何才能得到高的评分？例如，在表５－１中，假如经理给职员的责任感评分为２分，职员并不明确地明白什么缘故，也不一定觉得如此的评判对他是公平的。假如告诉他，得到如此的评分是因为：在过去的两个月中，有三个公司的职员埋怨他错误地发送了物资，致使客户没有及时收货，阻碍了公司的声誉，而公司充许的错误率是一年不超过一次，那么，他就能同意如此的评分了。量表评分法不能专门好地保证公平性。假如职员没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事的经历，或某种直觉对职员进行评分，就可能显现失误。因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观看量表〔behaviorobservationscale〕，在行为观看量表中同样有特点指标，但在给出个人特点的同时，行为观看量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。如表５－２中一个行为观看量表的例如。要真正地为公司开发一个适用的行为观看量表需要做的工作专门多，对不同职务的工作人员来说，其行为是不同的。开发行为观看量表与工作分析一样，要通过调查、收集和分析不同职务工作人员的信息，才能开发出相应的量表，一样需要专业人员的介入，因此，它的开发成本要高一些。

表5—1：工作表现考核评估表职员姓名：入职日期：部门：职务：工作评估：□试用期满□每年度考核评估：杰出超凡B-优秀表现C-一样水准D-尚要努力E-远离要求工作表现ABCDE个人性格ABCDE工作知识及技巧态度任务的完成成熟工作准确程度诚实对工作的热诚信任程度与顾客关系同意批判与同事关系潜质准时上进心语言能力责任感总评估组织能力领导才能自发性意见提供□正式录用□延长试用□终止聘用□连续聘用假设试用期考核合格，工资应由元调整至元。部门经理职员日期日期

表5—２：主管考核表姓名：部门：项目考核内容分数范畴自评得分经理评分领导能力善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标５灵活运用部属，顺利达成目标４尚能领导部属，将就达成目标３不得部属信任，工作意愿低沉２领导方式不佳，常使部属不服１策划能力策划有系统，力求完善，工作事半功倍５具有策划能力，工作能力求改善４称职，工作尚有表现３只能作交办事项，不知策划改进２缺乏策划能力，须依靠他人１工作绩效工作效率高，具有杰出创意５能胜任工作，效率较标准高４工作不误期，表现符合要求３将就适任工作，无甚表现２工作效率低，时有差错１责任感具有积极责任心，能完全达成任务，可放心交付工作５具有责任心，能顺利完成任务，能够交付工作４尚有责任心，能如期完成任务３责任心不强，需有人督促，方能完成工作２欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作１协调沟通善于上下沟通，平稳和谐，能自动自发与人合作５乐意与人和谐沟通，顺利达成任务４尚能与人合作，达成工作要求３和谐不善，致使工作发生困难２无法与人和谐，致使工作无法进行１授权指导善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标５灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标４尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务３欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难２不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言１品德言行品性廉洁，言行诚信，守正不阿，足为榜样５品行诚实，言行规律，平易近人４言行属正常，无越轨行为３顽固已见，不易与人相处２私务多，经常利用上班时刻处理私务或擅离工作岗位私自外出１总分考核人签字●目标治理法此方法将在下一节详细介绍。●全方位评估法全方位评估，又称〝360度绩效评估制度〞，最早由被誉为〝美国力量象征〞的典范企业英特尔第一提出并加以实施的。它是指由职员自己、上司、直截了当部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅。全方位评估一样仅适用于经理人，对要紧考核行为指标的一般职员并不专门适用。〔1〕直截了当经理的评判经理的评判是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由经理来执行。因此身为经理必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，进展部属潜能的重要武器。〔2〕自我评判所谓的自我评判是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或依照绩效表现评估其能力和并据此设定以后的目标。当职员对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而情愿加强、补充自己尚待开发或不足之处。一样来说，职员自我评估的结果通常会与上级主管的评判有出入。与上级主管或同事的评判相比较，职员常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该专门小心。而上级在要求部属自我评估时，应明白其评估和职员的自我评判可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应专门注意的事项。〔3〕同事的评判同事的评判，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时刻与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时刻不多，彼此之间的沟通也专门少的情形下，上级要对部属做绩效评估也就专门困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时刻专门长，因此他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。现在，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，能够让彼此明白自己在人际沟通这方面的能力。例如总部位于北京的中金投资〔CICC〕是国内使用360度绩效评估制度较成功的企业，在该公司的绩效评估方式中，就列有同级评判一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并可不能比上级主管的考评成效差。而且同级评判的方式还能够补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，假如要将绩效评估的结果用于擢升人才时，同级评判这种方式往往能达到使众人信服的成效。〔4〕下属的评判由部属来评判上司，那个观念对传统的人力资源工作者而言看起来有点不可思议。但随着知识经济的进展，有越来越多的公司让职员评估其上级主管的绩效，此过程称为upwardfeedback〔向上反馈〕。而这种绩效评估的方式对上级主管进展潜能上的开发，专门有价值。治理者能够通过下属的反馈，清晰地明白自己的治理能力有什么地点需要加强？假设自己对自己的了解与部属的评判之间有太大的落差，那么主管亦可针对那个落差，深入了解其中的缘故。因此，一些人力资源治理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其治理才能的进展有专门大的裨益。〔5〕客户或供应商的评判有的企业将客户或供应商也列入全方位评估系统中，因为客户或供应商会与本企业职员产生紧密的工作关系，有时对职员的了解甚至超过本企业内部的人员。因此，重视职员治理和客户服务的企业，在绩效评估的制度上不妨将客户的评判列入评估系统之中，定期进行客户或供应商的调查。〔6〕多主管、矩阵式的评判随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些职员可能同时会与专门多经理一起共事。因此在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目经理，在专案终止之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内专门多企业在各大都市都设有分部或办事处，因此一些职员的工作经常是两地〔或多地点〕同时进行。因此一些公司就会要求所有的经理，都要对该职员的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让职员的能力得到更客观的评判。〝全方位评估〞的实施不仅对经理人本身有专门大的关心，通过适当的资料收集，还可确了解其所治理的团队的长处及不足。如此，企业一那么可使团体成员更有效地共事，二那么可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业进展方向的重要依据。因此，全方位评估所耗费的成本是惊人的，据CICC的人力资源经理介绍，为了保证评估的公平性，所有的评估表都要送到国外，由当地的大学生将表格内容录入运算机。整个评估过程耗时达到两个月。●综合计分法在本节的提到绩效考核系统的作用时举综合计分法为例说明，绩效考核系统会促进企业经营目标与战略的达成。综合计分法的思想最早显现于1989年，是RobertKaplan和DavidNorton提出的，并在一些大企业里推广。通过数年实践后，两人于1996年出版了第一本综合计分卡的书——TheBalancedScorecard-TranslatingStrategyintoAction，从而带动了企业绩效考核的革命。综合计分法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。综合计分法一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过职员学习、信息技术的应用与产品、服务的创新提高客户的中意度，共同驱动企业以后的财务绩效。

优点：综合计分法中的财务指标不仅是对企业已取得的业绩的评判，也是其他三方面指标相互驱动，共同指向的结果，因此，综合计分法连续了传统的财务考核方法，是对财务考核方法的补充与创新，它实质上也是对传统绩效考核方法的深化，使企业实现长期进展。在现代的猛烈竞争环境中，综合计分法将纯粹的绩效考核过程变成了全员参与的战略性学习过程，它通过价值分配的杠杆作用，加强职员的责任心以及个人目标与企业战略间的联系。

缺点：综合计分法的实施专门复杂，费用高昂，目前只在一些大型跨国公司中推行，中小企业中还专门少实施的案例。综合计分法不是单一的绩效考核方法，它与企业战略的制定、业务流程的治理、资产的治理、职位责权的划分、内部信息系统的构建等等企业相关配套制度是息息相关的，但在中国企业，这些制度一样是不完善的。因此，综合计分法在中国企业几乎没有推行的土壤。【齐教授的关心】在陈书利将自己对绩效考核的方法向杨总汇报之前，陈书利想到了自己的研究生导师――齐教授，由于忙于工作，差不多有一段时刻没有与齐老师联系了。因此他带着自己关于绩效考核的方法，在那个周末找到齐教授，请齐教授提一些建议。齐教授见到自己的中意弟子上门专门快乐，他对陈书利关于绩效考核的差不多认识是表示了确信后，对陈书利说：〝书利，你提出的是一个专门大的问题，企业的绩效考核系统实施是我们现在研究的重点，我对你专门了解，你专业功底专门好，人专门聪慧，但缺少实际的企业工作体会，因此，我能够给你一些忠告，这些差不多上我平日的心得，不成体系，供你参考。〞因此，齐教授提出了以下几点：企业在绩效考核系统的开发上投入得越少，成本越小，收成可能也越少。这也是符合价值规律的。所有的考核系统都有运用成功的案例和相反的，绩效考核系统能够先有，然后再完善。任何绩效考核系统的成功都依靠于执行这套系统的人，因此，对参与考核者的培训是相当重要的。专门是当绩效考核系统看起来实施方法越简单，这一系统对考核者的要求越高，越依靠考核者本身的能力对被考核者进行评估。绩效考核是人力资源治理的难点，难不在于如何设计一个绩效考核系统，这在许多教材中都有现成的案例，而且，就绩效考核技术言，任何考核系统都有利有弊。它难在绩效考核系统如何成为企业治理系统的一个有机的组成部分，如何建立在企业文化的基石上，为企业不管是考核者，依旧被考核者都有能够同意，并自觉地按绩效考核系统指向的企业目标努力工作。在企业推动绩效考核系统会遇到阻力，这阻力可能来自考核者，也可能来自被考核者。这是因为，作为考核者，他可能认为绩效考核是一堆没有太大意义的表格，或者他没有时刻静下心来做这一工作，或者他不情愿面对职员的疑义，可怕引起冲突，或者他不了解职员的工作，没法做出客观的评判。作为职员，他对考核有抵触是因为：也许在他的经历中，考核不总是愉快的，没有人情愿被批判，或者他不明白考核意味着什么，他有没有收益。考核会带来压力，人总是要躲避压力，不愿离快乐理的舒服区，去尝试改变，考核可能仅仅因为职员的惰性而失败。人并不能总是客观地评判自己，一样情形下，人都会过高地估量自己。专门当目标模糊的时候，只有量化的指标才能减少考核时的争议。在绩效考核过程中会有一些陷阱要注意。【陷阱】齐教授专门向陈书利强调了阻碍一个绩效考核系统有效性的陷阱，齐教授认为要紧的阻碍来自两个方面：一个是考核指标的设计，另一个是考核者评定的准确性。一、考核指标的设计考核系统的设计问题一样出在绩效指标的准确性和明确性上。由于绩效考核对职员的行为起引导的作用，因此，绩效考核的指标是否真正反应了被考核者的绩效，是否能充分反应绩效，是否有与绩效无关的指标干扰考核等等都会阻碍考核，严峻地还会误导职员。例如，国家终于规定城管人员开始吃〝皇粮〞，而不以罚款做为工资来源，确实是吸取以罚款作为城管人员业绩指标而引出的〝以罚代管〞、〝为罚而罚〞、〝罚而不管〞的教训。考核指标是明确的，然而否能让职员正确明白得也会成为一个问题。例如，前面提到的〝发货准确无误〞就比〝责任感〞更明确，一方面，它更清晰地引导职员的行为，另一方面，它也关心经理更准确地评分。二、考核者评定的准确性考核者的评分会受多方面的阻碍，显现不准确是时有发生的。准确的评分反映职员的实际工作情形，为人员优化提供依据，不准确的考核会阻碍人员的优化，还会阻碍职员士气，增加职员的流淌。考核者会显现的错误大致有以下几种：考核结果没有区别。也确实是说，所有职员的考核结果都有专门接近，不能有效地对职员进行区分。考核结果接近又分三种类型：天花板效应、趋中效应、地板效应。天花板效应是指所有职员的评分都专门高。引起天花板效应的缘故可能是业绩指标过于简单，职员都能超额完成。也可能是经理期望下属能够得到鼓舞，或者经理可怕评分低会引起下属的对抗，或者经理期望下属能多拿奖金等等。天花板效应并可不能使众人皆大喜悦，因为，成绩优秀的职员看到自己与成绩一样者没有区别时，可不能没有方法的。趋中效应是指所有职员的评分都接近平均水平。这可能是指标的高端与低端都不合情理，只有中间分接近职员状态。也可能是经理不能明辨职员的工作好坏，也可能是企业要求为极端的评分提供证明材料。例如，一个企业在考核行政部门对职员的服务时，考虑到行政部门可能会在执行公司政策时得罪人，就要求职员假如给行政部门的服务评了低分，要举出事实。如此要求的结果，大伙儿只能给一个中间分。地板效应是指所有职员的评分都专门低。这可能是考核指标偏离职员实际，没有人能够达到要求，完成工作。也可能是经理期望能通过低分鼓舞职员努力，也可能是经理本人自视甚高，把职员不放在眼里，看不到职员的价值，他的口头禅可能是：〝这帮人的素养专门低。〞地板效应的结果会严峻阻碍士气，因为，大伙儿觉得不管如何努力，也可不能得到好的评判。考核者不能全面评判职员的各个方面，而将自己对职员某一方面的观看应用到其所有的方面。例如，经理观看到一个职员上班从不迟到，而经理认为，假如一个人从不迟到说明他是一个认确实人，而那个经理对认确实人专门有好感，认为认真是一切成就的基础，因此，他就给该职员所有的方面都给予积极的评判。这种情形分为：光环效应，即从一项优点扩展到所有的方面都好，和刻板印象，也确实是说从一项缺点扩展到所有的方面都不行。绩效是按一定周期进行的，考核考核者受时刻和经历力的阻碍，而给职员不公平的评分。这种情形分为：首因效应，即在考核周期的开始，职员给经理留下了的印象，阻碍了经理对职员的评估，和近因效应，也确实是说，职员最近给经理留下的印象阻碍了经理对其的评估。比如，该职职员作一直专门认真，但最近由于家里有病人需要照管，阻碍了休息，出了几个错误。结果在最近举行的年度的评估时，在经理的印象中此人总是出错，因此经理在认真一项中给了他专门低的评分。〝公平的问题是绩效考核系统永久会碰到的问题。〞齐教授向陈书利总结到。〝即使是最好的考核系统也只能说是尽量减少不公平的评分。〞【事件二】目标治理是什么？通过对绩效考核的考核适用范畴、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时刻以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标治理的方法来进行绩效考核。陈书利通过这段时刻与杨总的接触，认为杨总是一个专门有魄力的人，决策前会专门慎重，而一旦做出决定，是一定要推行到底的，决不轻言舍弃。因此，他精心预备了一套方案，期望在杨总面前有说服力。确实，杨总对在公司引入绩效考核存在着矛盾心理。他明白，企业缺少绩效考核会存在专门多问题，但他同时也担忧，假如对职员实施考核，问题可能会更多。在同安公司的历史上并不是没有推行过绩效考核，但每次推行不是遭到各种各样的反对，致使考核方法无法实施，确实是实施起来也虎头蛇尾，最后不了了之。令杨总经历最深刻的是在两年前，他去参加一个治理短训班，对课堂上介绍的绩效考核方法――末位剔除法专门向往，决心在公司实施这一考核方法。但当时刚来公司的销售经理宁强反对这一作法，他认为，公司当时的重点不是眼前的销售业绩，而是销售梯队的建设，而末位剔除法给职员带来的压力太大，销售经理为了保证当前任务的完成，亲自与客户沟通、谈判，而不给年轻的助理锤炼机会，结果会忽视对梯队的培养，不利于企业的长期进展。但末位剔除法在某些公司实施的结果，对杨总的吸引力太大了，杨总也专门相信自己在公司的阻碍力和职员的忠诚度，他决定不顾宁强的反对在公司实施这一考核方法。在实施末位剔除法后的第一个月，销售人员的积极性大长，销售量有明显增加。正当杨总内心暗暗快乐时，有两个较优秀的销售经理却提出了辞职，离开了公司，事实上他们并不是业绩不良会被剔除的人员。这是如何回事呢？杨总一直不是专门明白，他决定同意宁强的建议，重新考虑一下末位剔除法在公司的作用，考虑职员承担压力的程度是否合适？公司相应的治理是否能跟上？在没有弄清晰之前，他不得不停止了用末位剔除法进行评估。在陈书利来公司之后，杨总看到陈书利尽管年轻，但办起事来专门有些章法，他决定让陈书利再在绩效考核上试试身手，但陈书利是否能够成功呢？他要好好看看陈书利对目标治理的分析，作为他做出决策时的依据。【应对】目标治理又称MBO，是ManagementbyObjectives的缩写。目标治理是一种治理系统，通过这套系统，使每个职员都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情形进行评估，来达到促进个人绩效的目的。目标治理同时是一个连续的交流过程，该过程由职员和其直截了当主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对以后工作达成明确目标。目标治理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。目标设定第一由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个职员。〝我们今年的销售目标是4000万，利润目标是600万〞，陈书利对杨总说。〝那么分配至销售部门的任务确实是每季度完成1000万。按我们公司项目通常的额度，即每个项目的金额大致在300万左右来进行运算，那么销售部门每季度要完成三个项目，每个项目的利润额应在50万左右。这一目标由营销副总负责，他再将这一目标分解到下属的销售经理，要求他们每人每季度完成一个项目。这一目标分解到其他部门，确实是如何配合销售实现目标，如何操纵成本，实现利润。例如，目标分解到财务部门，确实是要提供相应的预算打算，并在考核期间执行预算的操纵。〞目标规划是指目标尽管由上而下传递，但目标要通过下属的确认，要签订协议或目标书这类的书面文件，直截了当经理要与下属定期进行讨论目标达成过程中存在的障碍、需要投入的资源和可能发生的打算的变动。〝这好比是目标下达者与执行者之间的谈判过程，营销副总在同意任务时会对市场状况进行评估，对任务完成的可行性进行估量，做出行动打算，提出相应的人员配备和市场推广、销售费用等方面的要求，请总经理批准。〞陈书利说。目标评估是在规定的期限到来时，依据双方在打算时达成的目标完成标准，对目标执行人的完成情形进行评判。通常这一评估结果会与职员的待遇挂钩。〝从你介绍的情形来看，目标治理倒是一个专门成系统的治理方法，但所有的治理方法差不多上‘听起来都专门美’，你能不能介绍一下目标治理在实施过程中可能发生的一些情形呢？〞杨总问道。〝杨总真是一个体会丰富的治理者。〞陈书利心想，这一点恰恰是陈书利的弱项，由于缺乏实践体会，他对此也不能说得专门清晰。因此，他决定再向Helen了解一下这方面的情形。【Helen的关心】在那个周六，书利约Helen在一个新开张的茶艺馆一起聊聊。茶艺馆叮叮咚咚的流水声听起来让人专门放松，书利与Helen一直品尝着微微有些甜的铁观音，他的心情专门愉快，这使本来严肃的话题也轻松起来。Helen在听了陈书利的问题后，没有用太长的时刻摸索，就给了书利专门多有用的建议。目标治理在美国企业，专门是高科技企业的应用专门广泛，在学术界对这一绩效治理方式的研究也颇多，而且研究成果对其有效性是相当确信的。Helen所在的公司自然也是采纳这一绩效考核方法。由于有多年的体会使用这一方法去评估下属的工作，同时Helen也被这一方法评估，她对目标治理的特点有专门清晰的认识。目标治理的优点在于：目标治理是一种有效的行为反馈系统，能通过指导和监控职员的工作因而提高工作效率。目标治理使职员专门清晰地明白公司或他的经理要求他要做什么，要达到什么标准，从而能集中精力投入组织目标的完成。专门当目标具体，具有挑战性，职员完成目标后有及时的反馈，能得到相应的奖励时，职员绩效会达到最高水平。因此，〝期待最高的目标，别对职员达到的结果吃惊〞，这是公司高层经理的口头禅，Helen说。Helen举了一个例子，公司在一个比较落后的地区新设了一个办事处，要紧的目的是为了在当地设一个窗口，做一些形象宣传，并了解当地的市场状况。当时主管这一区域的总经理大胆地对当地的职员提出了实现销售的目标，结果那个办事处确实的当年实现了这一目标。这一结果在公司的总部引起了轰动，公司从未在此类地区实现过销售。区域总经理也因这一结果得到了提升，该办事处也因此提升了规模，得到更多的投资。目标治理看似复杂，但实际的治理成本并不高，由于规划目标的重要信息常常由职员自己完成，而经理只是审批与修改，因此，经理在下属的工作打算、工作总结以及工作行为分析上并不用花大量的时刻。在目标规划过程中要求下属与其经理进行〝谈判〞，既增加了经理对下属的工作指导，也增加了上下级之间的沟通，如此做一方面有利于经理对下属的培养，另一方面，经理也会更了解下属的工作。因此，增加沟通与培养下属也是目标治理系统与其他绩效考核方法相比较有利的方面。由于目标治理要对目标完成情形定期进行评估，并与职员的切身利益挂钩，如Helen所在的公司，评估是每月进行一次，因此，职员的工作表现能及时表达在其待遇上，职员能随时感受到来自经理与工作本身的压力，因而动机水平也较高。另一方面，由于目标治理使职员的工作环境更加可控，职员也会觉得这一评估过程较为公平，同时因每人各自用心于自己的目标，有的时候也会减少职员之间的盲目对比，有助于排除不公平的感受。不公平感〔不一定是确实不公平〕常常是企业里阻碍职员士气挥之不去的阴影。【陷阱】因此，没有完美的评估工具，在使用一个工具的时候也要防止工具本身存在的陷阱。Helen提醒陈书利在实施目标治理过程中目标治理过程中需要注意的一些方面：目标治理经常因过分注重结果，而可能导致对过程的忽视。现代治理实践与治理研究的结果说明，过程的治理是专门重要的。为韦尔奇所推崇的6σ治理确实是注重对过程的变革与操纵以达到高效的工作结果。在遇到不可控因素时，依照注重结果的原那么对目标执行人进行处罚也容易引起争议。例如，假如由于国家的行业政策发生变化，而导致销售经理没有完成销售打算，是否应该依照他承诺的目标来处罚他呢？有些职位不易通过目标来考核，例如行政工作，事务性较强，如何制定量化的工作目标呢？现在企业在实行目标治理时提出的口号不再只是：〝结果导向〞，而是〝注重结果，兼顾过程〞。目标治理可能会倾向于注重短期目标，而牺牲长期目标。例如销售经理注重当前销售目标的完成，而忽视培养梯队的问题同样会存在。但这也不是不能规避的，Helen说，假如在目标下达时，将培养下属作为目标的一部分，规定销售经理要安排下属参与谈判，批示下属的工作报告，分析下属在工作表现中的优点与不足等等。目标治理对职员的素养要求较高，要求职员有自我治理的能力和诚信的品德，同时，它对经理的要求也专门高，要求经理能够全面把握下属的工作，并对下属进行全面的指导。否那么，经理专门容易被下属〝好看〞的打算所蒙蔽，批准打算，而等到考核工作结果时，下属又会提出所谓的各种理由，经理也专门难对其进行处罚，即使处罚了下属，工作进度被阻碍了，最终会给公司造成重大缺失。目标治理使职员之间缺少对比，能增加职员的公平感，但不利于对职员进行区分与优化。区分的重要性在后面会讲到。目标治理要填写各种表格，写打算，做总结，有时不易为忙碌的经理所同意，。另外，有的经理也会担忧因辅导、培养了下属而阻碍了他们的职权或职位，从而使打算过程走过场，或者说流于形式，这种现象即使在美国一些治理较成熟的公司中也存在。Helen一边文雅地往茶壶中续水，轻啜茶盅里暗香的茶水，一边娓娓道来，书利在笔记本上不时地记录一些要点，不知不觉时刻差不多过去了两个小时。书利觉得自己今天的收成专门多，绩效考核是一个公司人力资源治理的难点，问题还会有的，但有Helen的关心，陈书利对在公司推行目标治理有信心。【事件三】起草制度及相关文件听完陈书利对绩效治理各种方法的介绍以及对目标治理优缺点的分析，杨总对目标治理法有了进一步的了解，他开始在心中对公司的状况进行评估。他认为，公司有一支通过多年市场考查的队伍，他们能成长至今，说明在大部分问题的决策上，他们有着正确的判定。公司的中层经理尽管缺少系统的治理知识方面的培训，但有丰富的实际治理体会。况且，大浪淘沙，不适应公司进展的人迟早要被剔除。因此，他觉得同安公司应该能适应目标治理的引入。杨总明白，绩效考核制度要在公司成功推行，取得公司最高治理层的支持专门重要，但假如缺少公司执行层――各业务部门经理的认同，也是难以见效的。〝实际上，公司要从上至下贯彻一件事，作到令行禁止，有一个有执行能力的中层治理团队是专门重要的。〞杨总是如此对陈书利说的，这也是他在近十年的企业治理实践中总结出的体会。在正式向全公司推行这一制度之前，他决定召开一个由所有中层治理人员参加的会议，在会上就这一考核方式的推行征求大伙儿的意见。他期望通过那个会能统一大伙儿的认识，使公司所有人员能步调一致。参加会议的人员名单如下：宁强 营销副总李文杰 总工陈书利 人力资源部经理张炜 销售支持部经理李果威 客户服务部经理张春菲 财务部经理小向 杨总秘书会议两周后举行，陈书利被要求在会上进行要紧发言，向大伙儿介绍公司将要推行的目标治理制度，同时他要拿出一个可操作的目标治理制度在会上由大伙儿进行讨论。谁会在那个会议上赞同公司执行这一制度？谁可能会反对这一考核方法？如何样才能让有丰富治理体会的经理们同意他提出的绩效考核制度？他们中的有些人一直觉得他依旧个带着些书动气的〝新兵〞，他在人力资源专业领域的一些决定与制度，他们能认可，但在如此一个关系到每个经理治理方式，关系到每个职员个人利益的大事上，他们能认可他吗？陈书利在内心反复琢磨着这些问题。另外，操作如此的系统工程对他本身也是一个考查，他对自己有信心，但他也专门清晰情况可不能是一帆风顺的。【应对】陈书利参考相关的资料，写出了«同安公司目标治理制度与流程»。这么重要的文件，陈书利不敢马虎，他同时请教了齐教授与Helen，并依照他们的意见修改了一次。«同安公司目标治理制度与流程»〔见附件5-1〕定稿后，他又写出了将要在会议中演示给大伙儿的演示文稿。文稿中除了介绍与目标治理相关的差不多知识外，他详细地说明了目标的制定、执行、评估的全过程和本卷须知。同安公司目标治理制度与流程的要紧内容如下：一、目标的制定〔一〕、公司年度总目标、部门目标及其分解〔二〕、个人岗位目标制定的原那么及要点〔三〕、个人岗位目标制定的步骤〔四〕、目标内容二、目标执行〔一〕、目标执行过程中应本卷须知：〔二〕、目标执行中的问题处理三、目标完成情形评估〔一〕、评估步骤〔二〕、评估要点四、评估结果的兑现五、对目标监督人的监督通过精心的预备，到了开会的时候，陈书利早早地就到了会议室，他和总经理秘书小向一起观看了会议室的布置，投影仪、白板的预备。陈书利的助理董真也差不多为他预备好了开会的资料，她为每位与会的经理预备了«同安公司目标治理制度与流程»和陈书利的演示文稿。陈书利喜爱开会时大伙儿都能用心地听讲和摸索，而不是边听边记笔记，那种学校教学或领导讲话的形式。因此，他将所有的会议资料都印好了发到人手一份，这也是他在实习时学来的适应。到了开会时刻，与会的经理们连续地到了。财务经理张春绯友好地走到陈书利跟前，笑着说：〝书利，今天给我们好好上一课，让我们多长些知识。〞她的态度对陈书利是一种鼓舞。一会儿，开会的人就来齐了。开会的人不多，加上杨总总共只有八个，但这八个人决定着同安公司的方向。杨总第一确信了陈书利近期的工作，表示绩效考核是公司不管如何要推行的，他说：〝我们今天讨论陈书利提出的方案，假如在座的各位能通过，我们执行起来就一定没有问题，因此，请大伙儿假如有疑问一定在会上提出来，解决掉，不要在会后再提意见。现在请书利开始吧〞陈书利按预备的内容开始讲解，讲解过程中有人提出几个问题，他都及时进行了说明。他大约讲了一个半小时。他发觉会议的气氛并不专门活跃，大伙儿低头深思，看资料的多，提问的少。讲完后，他请大伙儿提出问题。张炜第一提出一个问题，他说：〝书利，你讲的内容我们需要有一个明白得与消化的过程，只是，我先提一个问题。拿每月下达目标来说吧，我们部门要紧是支持销售，依照客户的需求，为客户出方案的，但销售经理给我们的任务经常差不多上急活，突然就提出要写某个方案，而且几天内就要出来，这些工作并不能在月初下打算时预料到，那么我们的目标如何下？〞对那个问题陈书利是有预备的，他说：〝任何考核目标都不可能凭空生出来，在考核前每个岗位的工作都会有一定历史数据的积存。也确实是说，尽管您并不明白当月一定会为哪个客户写方案，但依照您的体会，您对通常情形下每个月要做几份方案是有一个估量的，那么在下目标时，能够依照体会和历史数据有一个估量完成数量。另外，一个人的能力、时刻是有限的，职员在每个月能完成的工作也有一定的数量限制，对他的要求应在他工作能力合理的范畴内。因此，当没有确定的目标时，就能够从这两个方面考虑制定本月目标。张经理，不知我是否回答了您的问题？〞张炜点点头。张春绯提出一个问题：〝书利，你每月考核结果是与待遇挂钩的，你把职员的工资分为70%的差不多工资，30%的绩效工资，这30%的工资要考核后与考核结果挂钩，这大伙儿是否能同意，因为，起初与职员签合同时，没有说明这一点。〞陈书利说：〝这确实是个比较难解决的问题，这就要请各位经理多给职员做工作，向职员说明，考核的目的不是为了扣大伙儿的工资，而是对职职员作的一个及时反馈，考核的结果可能会因为业绩不佳，扣了工资，但考核同时也给了职员一种可能，确实是会因为业绩杰出加工资。〞〝书利说的有道理，公司中层治理人员是执行公司政策的渠道，大伙儿都要做职员的工作，任务也不轻。〞杨总接过陈书利的话说。〝假如每月的工作目标下达后有变动如何办？〞张炜又问。〝这我刚才差不多介绍了，在«同安公司目标治理制度与流程»中专门有一条是说明那个问题的，能够参考第二项中的第二条：目标执行中的问题处理。〞陈书利不急不忙地回答。〝另外，我那个地点预备了一个样本〔参照附件5-2〕作为大伙儿的参考，我现在发给大伙儿，请大伙儿看一下再连续提问。〞陈书利拿出预备好的目标书样本请小向发给大伙儿。〝这是我本月的工作目标，在那个目标书中只记录了本月专门安排的工作，而不包括本职工作中的日常工作，如职员的转正考核、离职治理、组织职员活动等等。〞〝书利，你设计的目标治理制度，我看不出什么问题，但我觉得它可能会带来专门多文字工作，我们的工作都专门忙，也不长于文字工作，如此是否会显现不忙的人反而写得专门漂亮，但忙的人却因为没时刻写或写不出漂亮的报告而阻碍工作业绩的评定呢？〞营销副总宁强有些挑战似地说。〝宁总说的不错，确实可能会显现这种问题。〞陈书利点头，〝那个问题能够分成两个方面来说明，一个是文字工作，作为职业人，文字工作和演讲能力等差不多上专门重要的差不多工作能力，也一个人是否有升职潜力的表现，因此，这不应是一个障碍。另一个问题是时刻问题，写工作总结会占用一些时刻，但这对职员了解自己的工作，总结体会，与经理对话差不多上有益的，对自身工作能力也是一种提高。〞〝看来书利今天确实是有备而来，什么问题也没有问倒他，由他在公司推行目标治理，我看是能够放心的。〞杨总专门快乐地赞扬起陈书利。

附件5-1：同安公司目标治理制度与流程名目TOC\o"1-3"\h\z目标： 17流程图： 17目标治理规程 18一、目标的制定 18二、目标执行 18三、目标完成情形评估 19四、评估结果的兑现 19五、对目标监督人的监督 20附件1：月度目标书 21附件2：目标完成报告 21附件3：绩效观看期治理方法 23目标：明确工作目标，提高工作效率。对职职员作进行及时考核，以改进职员的工作绩效，提高职职员作技能。促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属工作状况，下属职员及时了解经理对自己工作的评判。为职员的工作调整提供依据。为职员的待遇调整提供依据。流程图：年初公司提出本年度进展年初公司提出本年度进展目标与工作打算给各部门负责人各部门负责人提出部门目标与工作各部门负责人提出部门目标与工作打算给各级主管及职员在下月第五个工作日之前，总经理完成评估，并报各区域负责人在下月第三个工作日之前，直截了当经理完成评估，并报各区域负责人在下月第五个工作日之前，部门经理对本月度目标完成情形进行总结，并撰写报告，模板见附件2在下月第一个工作日之前，职员对本月度目标完成情形进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2每月第二个工作日之前，部门经理与总经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1每月第一个工作日之前，每个职员与其直截了当经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1部门经理职员将绩效考核结果报人力资源部列入职员档案，并核算绩效工资

目标在下月第五个工作日之前，总经理完成评估，并报各区域负责人在下月第三个工作日之前，直截了当经理完成评估，并报各区域负责人在下月第五个工作日之前，部门经理对本月度目标完成情形进行总结，并撰写报告，模板见附件2在下月第一个工作日之前，职员对本月度目标完成情形进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2每月第二个工作日之前，部门经理与总经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1每月第一个工作日之前，每个职员与其直截了当经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1部门经理职员将绩效考核结果报人力资源部列入职员档案，并核算绩效工资一、目标的制定〔一〕、公司年度总目标、部门目标及其分解每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门经理共同制定部门年度目标。部门经理对本部门目标负责部门经理将部门年度目标分解到每个岗位。每个职员对其岗位目标负责。〔二〕、个人岗位目标制定的原那么及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化〔如时刻、日期、金额、数量分等〕综合目标可用时期或期限表示任务量适度，即通过努力能够达成可对比，同一岗位、不同的人有可比性，表达公平挑战性，目标需要努力才能达成必须促进工作的改善目标监督人目标必须在目标执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，幸免目标重复或断层属于目标执行人日常工作的常规项目不应作为目标项目〔三〕、个人岗位目标制定的步骤目标监督人向目标执行人说明自己本月度的目标目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标目标监督人请目标执行人设定目标打算书检查目标执行人目标书与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1«月度目标书»格式填写目标，本目标书由职员个人储存目标监督人依照月度工作打算，于每月第五个工作日终止前以书面的形式向目标执行人下达〝月度目标书〞〔四〕、目标内容每一目标应有以下几方面的内容：数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且通过努力能够完成。质量目标：客户中意是总体质量要求，每一个体目标应有具体的质量要求。时限目标：明确何时交付〔完成〕。成本目标：考虑在规定的时刻〔时限目标〕内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持。原那么：以最少的人力、预算支持达成既定的数量、质量目标。预期成果：目标可能达成的较好结果。预期阻碍：可能存在的阻碍目标达成的因素。需要支持：为达成目标需要公司提供的支持。二、目标执行〔一〕、目标执行过程中应本卷须知：目标监督人应保证目标执行人有充要的授权以保证目标的顺利完成且充分调动其主动性。目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。目标监督人应及时跟进，指导目标执行例外情形目标执行人、监督人共同处理目标监督人应和谐部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。〔二〕、目标执行中的问题处理目标执行速度滞后或执行显现困难时，应视情形严峻程度与阻碍大小处理该问题属个别问题，不致阻碍总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决。该问题阻碍总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报公司治理会议解决。由于客观缘故而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经目标监督人批准后，可予以修改。当某项目标因外部缘故阻碍而无法完成时，目标执行人应说明情形，申请该项目免于评估，经目标监督人批准后实行。目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免阻碍其它项目的评估目标完成完成比率低于60％，或连续两个月低于80%时，应作为专案处理，目标执行人进入绩效观看期，详见附件3。三、目标完成情形评估〔一〕、评估步骤每月第一个工作日之前职员自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情形报告。每延迟一个工作日在该月的总评分中扣除1%，出差在外以电子邮件的发出日期为准。总监及区域总经理的自我评估结果在每月第二个工作日前报告。职员报告应包括：目标执行相关人员、目标执行过程、达成结果等支持性文件部门经理及报告应包括：打算与策略、工作成果、客户中意、成本治理、团队建设、学习与提升，详见附件2在每月目标监督人检查目标执行人自我评估结果，并与目标执行人个别谈话评估目标监督人应在每月第三个工作日之前完成评估，并上报各区域负责人，总经理及区域总经理，应在每月第五个工作日之前，完成下属总监目标完成情形评估，报各区域负责人每个职员都有自己的目标完成档案，每月目标完成情形与完成报告都记录在该档案中目标完成比率=100＊数量目标达成率＊质量目标达成率＊时限目标达成率＊成本目标达成率月度目标完成比率＝各分目标完成比率之和〔二〕、评估要点数量目标：是否完成既定的工作量。数量目标完成，那么可得到与该目标重要性等分值的完成比率。质量目标：是否达到既定的质量要求、客户是否投诉。如未达到要求，客户有投诉，那么依照情形作1~5%的扣除。如显现严峻的质量问题，导致客户拒付或客户丢失，那么该目标完成率为零。时限目标：是否按期交付〔完成〕。如不阻碍客户交付，每超过原定交付日期一天，扣除1%目标完成率完成比率；如造成客户拒付或丢失客户，那么该目标完成率为零。成本目标：是否有意识去进行成本操纵且在成本操纵范畴内努力节约成本。每突破既定成本操纵1%，扣除1%目标完成率完成比率；每节约1%的成本，那么奖励1%目标完成率完成比率。四、评估结果的兑现〔一〕、绩效工资额度＝绩效工资基数＊完成比率绩效工资基数：职员个人月度工资总额的30%〔二〕、兑现时刻：每月度25日兑现上月度绩效工资。五、对目标监督人的监督〔一〕、抽查：总经理对目标书的制定与评估情形进行不定期抽查。〔二〕、处罚：在抽查中如发觉有如下情形可依照情节进行处罚。对目标执行人的目标制定审定不认真，致使目标达不到应有的促进作用对目标执行人的自我评定不进行认真评估，打人情分不能对目标执行人完成目标情形进行操纵，不了解目标执行人工作〔三〕、处罚措施：第一次发觉，由人力资源部对其进行目标治理规程的培训第二次发觉，扣除其当月度完成比率10-20第三次发觉，由人力资源部对其职务进行重新评估

附件1：月度目标书姓名部门职位目标制定时刻月日目标考核时刻月日本月度平均完成%目标1额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标2额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标3额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标4额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标5额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标制定时：本人同意此目标目标执行人签字：目标监督人签字：目标评估时：本人同意此评估结果目标执行人签字：目标监督人签字：

附件2：目标完成报告姓名： 部门： 时刻：目标MBO名称主要内容目标1工作内容过程简述用时〔天〕协作人成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评判目标2工作内容过程简述用时〔天〕协作人成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评判目标3工作内容过程简述用时〔天〕协作人成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评判本月目标完成总计：%

附件3：绩效观看期治理方法目的：加强对职员的绩效治理，提高职职员作绩效，剔除不适应公司进展的人员，以保证公司及全体职员的利益。适用人员：月度绩效考核结果底于60%的职员连续两个月绩效考核结果低于80%的职员部门经理认为其工作不适合本部门要求的职员年度考核进入后10%的职员流程：由部门经理依照月度绩效考核结果或职职员作表现，将名单报到人力资源部，部门经理要有书面报告说明理由人力资源部依照部门经理报告、人力资源部与当事人及工作相关人员面谈结果汇总后，提出意见并上报总经理总经理审批后，确定该职员进入绩效观看期由部门经理或人力资源部与该职员进行面谈，指出问题，并提出改进意见及绩效考核目标进入绩效观看期的职员如在一至二个月内不能按要求改善绩效，公司将对其进行岗位调整，如无适合岗位，公司将与其解除劳动合同说明：本治理方法自公布之日起执行，与以往制度冲突的地点以本方法为准。同安科技2001年9月

附件5-2：月度目标书〔样本〕姓名陈书利部门人力资源部职位经理目标制定时刻8月3日目标考核时刻9月5日本月度平均完成%目标1设计2002年辅助养老与医疗保险打算额度：提供5个待选方案成本：每人每年不超过3000元占本期目标：10%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标2安排新产品培训，使全体职员都能了解新产品的情形时限：8月12日占本期目标：15%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持需要客户服务部门支持，由李果威安排培训经理为新职员讲课目标3聘请额度：研发2人、客户服务部1人、市场推广1人质量：符合职位要求占本期目标：30%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持因项目需要，研发争取有2人能在本月上班目标4评估下季度的聘请广告投放渠道额度：重新评估三大聘请网站成本：不超过10000元占本期目标：10%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持因网站聘请广告行情上涨，预算费用可能会突破目标5目标治理推广跟踪组织职员培训，解答问题，统计本月考核结果时限：职员培训7日举行占本期目标：25%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标6提案编辑职员内部通讯确定刊名、栏目、出刊日期等占本期目标：10%完成情形说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标制定时：本人同意此目标目标执行人签字：目标监督人签字：目标评估时：本人同意此评估结果目标执行人签字：目标监督人签字：

【事件四】试行，处理产生的问题陈书利带着在同安公司干一番大事业的雄心，决定开始推行目标治理制度，在杨总的支持下，在取得了经理们的支持后，他就开始做职员们的工作。同安公司决定下个月开始正式实施目标治理制度，在那个月所有的职员必需都完成培训。他将职员分为技术系统、业务系统、支持系统三大部分，分三次分别对他们进行了示范和培训，并亲自督促每个职员完成自己的目标设定工作。这是陈书利进同安公司后最忙碌的一个月，他每天几乎都会加班到专门晚，不停地开会，对职员进行目标治理的培训。他办公室的门也不停地被职员敲开，他对职员们一遍遍地地说明如何制定目标，目标制定过程中的问题，如何对目标进行考核，会对职员的切身利益有什么阻碍等等。同时，他也需求他的助理董真随时负起同样的责任，因为有的时候，一些职员会通过董真来了解情形，能解答人力资源的相关制度是他对助理的要求。终于，在那个月的五号，比«同安公司目标治理制度与流程»规定的时刻晚了大约五天的时候，同安公司的所有职员都按要求完成了本月的目标书的填写工作。因为是第一次做那个工作，杨总对如此的结果专门中意。陈书利舒了口气，但他并不敢轻松下来，他明白，到下个月考核目标完成情形时，问题还会成堆地涌现出来。他预备那个月随时到职员中〝走动〞，了解职员中产生的问题。这时他对〝如履薄冰〞一词深有感触，在公司推动目标治理的过程确实是一个时时如履薄冰的过程。但陈书利相信目标治理对公司有价值，对职员有价值，值得他为此付出努力。通过那个过程，他也重新认识了自己，了解自己的能力与价值，对自己充满信心。【应对】到了那个月底，陈书利给所有的职员发邮件提醒大伙儿，考核的时刻开始了，请大伙儿抓紧时刻对自己本月的工作做出总结。他期望那个月的工作总结与下个月新目标的制定能按规定所要求的时刻来完成。陈书利在提醒邮件中附上了自己的工作总结〔参照附件5-3〕，在自我评估时，他给自己的评分是95%。在自评后，杨总对陈书利的工作进行了考核，杨总认为尽管在目标下达时没有准确地按规定的时刻进行，但作为第一次在公司推行一个新的制度，工作难度是专门大的，他觉得陈书利在那个工作上的表现是杰出的，因此，他给陈书利的评判是105%。在做绩效沟通时，杨总向陈书利说明了自己评分的理由，并表示陈书利的工作超过了他的预期，他鼓舞陈书利将那个工作连续推行下去，不通过几个月反复地做工作，新推行的绩效考核制度是会夭折的。杨总的确信更加鼓舞了陈书利把工作做好。到了下月1号，大部分职员的目标考核结果都交了上来，董真做了汇总，将结果给了陈书利。尽管陈书利对可能会显现各种问题有一定的思想预备，但看到汇总的结果，依旧吃了一惊，问题还真许多。陈书利发觉了如此几个问题：培训主管给几个下属的评估结果差不多上200%。陈书利找到培训主管，培训主管的理由是那个月有一个新的项目实施完成，他们部门负责开始进行客户培训，职员整整一个月没有休息日，工作专门努力，因此，他觉得应该给他们多加些分，给他们一些鼓舞。但陈书利了解培训尽管耗费时刻，但工作的难度与压力并不大，只是按预备好的教材给客户进行讲解。周六周日不休，但平常每天的培训工作只有半天的时刻，因此，他觉得那个评分结果并不妥。但由于人力资源部在绩效考核过程中只是顾问的角色，而不应充当裁判者的角色，他将这一结果拿到培训主管的上级，也确实是客户服务经理李果威那儿，李果威同意陈书利的看法，并要求培训经理重新进行评估。陈书利之因此不同意给职员的评分达到200%，除了对具体缘故的分析外，陈书利也认为，考核的评分是200%意味着，该职员的工作量达到他本人的岗位职责要求的两倍，这种情形是专门少见的，专门是一个团队都达到如此大的工作量。假如确实显现此种情形，能够从两个方面进行分析。一方面，尽快降低职员的工作强度，长期处于超负荷状态会使职员过于疲劳，最终阻碍职员的工作质量；另一方面，假如该职员适应这种工作状态，说明原有的工作已不符合职员的工作能力，应对其职位有一个调整。因此，陈书利觉得应在修订目标考核制度时加上一条：当职员的评分高于200%时，要作为专门案例进行讨论。有个职员得到的评分只有50%，但陈书利观看到他并没有在目标书上对评估结果签字。这引起了陈书利的重视，由于低于60%的职员会进入公司规定的绩效观看期，那么那个职员只有一个月的时刻改进绩效，否那么就会被公司解除劳动合同，因此，在目标治理制度中的规定，当职员的评分底于60%时，要作为专门案例进行讨论，由那个职员经理的经理批准才能给予如此的结果，同时，此结果一定要与职员进行沟通，最后由职员签字认可。即使该职员不肯签字认可这一结果，也必需签字表示明白这一结果。那么那个职员没有签字是因为不明白这一结果，依旧不认可这一结果呢？陈书利找到那个职员的经理，了解他什么缘故只得了50%的评分。那个职员的经理表示：是那个职员不能同意这一评估结果。那么那个评估结果是否合理呢？由陈书利出面召集由该职员、其直截了当经理、经理的经理和陈书利本人开会共同进行讨论。陈书利先请职员陈述自己本月的工作和自我考核的结果；又请其直截了当经理谈了对其工作的看法，指出该职员的工作问题，说明什么缘故只能给50%的评分；又请经理的经理谈他对那个问题的看法，对那个职职员作的评判和对其直截了当经理考核结果的态度。最后终于使那个职员同意了其直截了当经理对其的考核结果，在目标书上签了字。陈书利发觉没有在评估表上签字的职员有许多，明显在评估时，经理并没有与他们进行过沟通。陈书利找到这几位经理了解情形，他们的理由要紧是：没有时刻；评分是显而易见的，不需要与职员谈，职员应该可不能有问题；他们不明白该与职员谈什么等。针对新发觉的那个问题陈书利觉得需要有对经理们进行一次培训，使他们了解绩效反馈与辅导对提升职职员作能力的意义。有的经理迟迟不能将考核结果报上来，是因为陷在过分追求精确的误区里。有一个部门的考核结果差不多推迟了几天，然而依旧不能交出来，陈书利找那个部门经理了解情形，那个部门经理埋怨说：〝我花了专门多的时刻去运算职员的工作量，我要核对他所做的每件工作，考核他的工作量，因为考核结果会阻碍他的收入，职员所做的工作不能埋没了，公司也不能多付出。〞陈书利对如此的回答是哭笑不得，他对那个经明白得释说：〝要认真运算职员的工作量没有错，但绩效考核的重要目的是推动职员达成更高的工作目标，指出他做的好的工作，要求他连续做好，或做得更好；指出他做的不行的工作，要求他改进。绩效考核不是与职员的‘斤斤计较’，过于追求精确不仅白费经理的精力与时刻，也不利于职员养成良好的工作态度，只能使他们也对工作斤斤计较