饭店员工流动原因及对策

本科生毕业论文<设计）题 目：饭店员工流动原因及对策层 次： 本科专 业：年 级：学 号：学 生：指导教师：完成日期： 2018 年 02 月 27 日内容摘要员工流动率高是当前各类型饭店普遍存在的问题，饭店一线员工高流动率会对饭店经营造成不利的影响。饭店员工流动率应保持在合理的范围之内。过高的员工流动率一直是令饭店管理者头痛的问题，频繁的员工流动不仅会造成饭店经营成本增加、服务质量下降、客源流失，而且还可能造成管理技术泄密，企业经 b5E2RGbCAP营管理不稳定等一系列问题。对此，尽管众多业界管理者和学者，或从企业主体的角度出发，对饭店管理的内外环境进行了分析、研究，提出了许多合理的建议，或从员工主体的思想出发，提出人本管理、目标管理等管理方法，但却鲜有从员工人本需求层面进行的剖析。本文从员工个体层面入手，通过分析导致饭店员工流动的人本因素，探索饭店员工流动的根本原因。 p1EanqFDPw关键词：饭店；员工流动；诱因；解决方法目 录内容摘要1饭店企业人员流动21.1概述21.2饭店企业人力资源管理困境3饭店人员流动原因及对策分析72.1饭店企业人力资源管理困境原因分析 72.2饭店业员工流动的原因分析 92.3 员工流动对饭店经营的影响 102.4 饭店员工流动的控制对策分析 11参考文献17饭店企业人员流动1.1概述雇员流动频繁是近年来困扰我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，一是雇员在饭店业内的横向流动．二是雇员向薪水高、待遇好的旅游业以外的大公司流动。这两种流动均给饭店带来巨大的经济损失和服务质量方面的影响。饭店业员工流动比例大．特别是高素质人才流动性高是目前存在于许多饭店的普遍现象。据我国旅游协会人力资源开发培训中心的调查． 2000．2004年饭店业员工流动率平均为 23．95％。外2/16语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位和专业技术岗位的员工流动频繁。饭店员工流动性高的基本影响因素为“个人发展”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”等问题。应该说，员工流动是饭店经营中的必然现象，员工的适度流动可调整饭店人力资源的数量和结构，给饭店带来生机和活力。但是。过于频繁的员工流动也会带走客户和商业秘密。降低员工队伍的士气，增加饭店的培训成本，给饭店的发展造成障碍。DXDiTa9E3d知识经济时代，饭店业员工的流动频率增加，如何留住人才是饭店业盛须考虑的问题。本文从社会、企业和员工个人三方面分析了饭店业员工流动的原因，进而提出了转变观念、建立良性激励制度和建立公平完善的考核制度等应对措施。RTCrpUDGiT我国旅游饭店行业一直以来人才流动频繁，这已成为不争的事实。目前，甚至有些企业竟把这种频繁流动当作是正常现象。由于人才的频繁流动给管理带来了一系列消极的影响，如服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大等。最终导致管理质量和服务质量的不稳定，企业在市场上竞争乏力，有损企业的形象。这种人才流动的恶性循环非常不利于我国旅游饭店业的发展。据我国有关部门的一项最新统计，目前我国饭店的管理层已普遍认识到“饭店经营和管理中最为重要的资源是人才”，这一项占被调查人数的78％；认为“饭店眼前最急需的是人才”，占66％。可见，重视人才、培养人才、留住人才在饭店业中已不是一句空话，它已成为饭店企业在竞争中胜出的关键。 5PCzVD7HxA世纪是知识经济的时代，知识经济使得知识陈旧周期缩短，人才流动更加频繁。所以，旅游饭店有必要研究知识经济时代如何留住人才 [1]。jLBHrnAILg1.2饭店企业人力资源管理困境(一>选人困境在饭店业的发展历史中，人员的招募与选拔曾是相对简单的一环，面对众多的求职者，饭店企业可以任意挑选适合企业需要的人员，并且这些员工都愿意留在饭店长期工作，然而今天的很多饭店企业却面临着“无人可选”的困境，主要表现为人才供给与需求之间的矛盾。 xHAQX74J0X1．饭店人才需求现状。第一，数量上的绝对增长。一方面是现有饭店规模上的扩张；另一方面是新建星级饭店特别是中高档新建饭店数量上的刚性增长，导致饭店企业对人员数量需求的快速增长。第二，对人才素质的要求越来越高。为了满足饭店发展和市场竞争的需要，现代饭店要求管理人员要掌握现3/16代饭店管理理论、具备市场意识、有良好的沟通能力、团队合作能力、创新能力，总之，饭店对管理人员素质的要求越来越高。对人员素质要求的提高不仅仅表现在对管理人员的要求，同样体现在对一线服务人员素质的高要求，饭店消费者日益成熟，对产品和服务的期望日益个性化，现代服务人员不再是只要吃苦耐劳就可以胜任了，需要具备现代服务意识、过硬的服务技能、高超的服务技巧、良好的团队合作能力。 LDAYtRyKfE2．饭店人才供给现状。第一，供给数量。从数量上来看，由于各地民工荒的出现，服务人员的供给不再像过去一样充足，特别是由于行业吸引力的下降，在劳动力市场中，饭店服务员是求职者就业意愿最低的岗位之一，对服务人员素质要求的提高进一步加剧了数量上的相对短缺。由于饭店企业长期忽视人才的培养与激励，加之外资饭店管理人员本地化的趋势，高层次管理人员的供给就更加短缺。第二，供给质量。一线服务岗位的外部求职者中，旅游职业学校的毕业生是重要来源之一，这部分人员的素质较高，通过进一步培训可以满足饭店企业的需要，但往往由于数量上的不足，不得不聘用一些农村进城务工人员作为补充，这些人员大多文化程度与基本素质不高，使得服务层面素质整体下降。高素质管理人员的供给状况要比一线员工的供给更为糟糕，有经验的高水平管理人员流动性过高，处于绝对的供不应求状态，后备力量又存在严重不足。管理人员的重要来源之一就是高等院校培养的旅游管理人才，截至2005年我国开办旅游管理专业的高等院校数量达到 693所，在校生人数三十多万人，博士、硕士层次齐全，应该说为饭店企业提供了足够的后备力量。然而，一方面旅游专业毕业生中愿意到饭店企业工作的比例极低；另一方面，饭店企业又对学校培养的学生不认可，结果是一方面大量的旅游专业学生失业、或者流向其他行业；另一方面饭店企业又难以物色到合适的管理人才。这一现象需要引起企业界和教育界的足够重视。 Zzz6ZB2Ltk(二>留人困境饭店企业面临外部供给的不足，留住现有人才就变得异常重要，然而饭店业企业在留人方面也遭遇困境，主要表现为员工流动率过高。饭店员工平均流动率在20％一30％左右，个别饭店企业员工流动率高达 100％，远远超过全社会行业12．8％的平均流动率。而且饭店企业的员工流动还表现以下特点：前台员工流动率高于后台员工；高素质员工流动率高于一般员工；相当比例的员工由饭店业流动到其他行业。前两个特点也存在于其他行业，向行业外流动则4/16是饭店业的特色了，也进一步说明了饭店行业对人才吸引力的不断下降。员工流动率过高已经成为困扰饭店管理者的主要难题，因为员工流动率高的直接后果是企业成本的升高，与员工流动相关的成本绝不仅仅是重新招聘和员工离职成本，至少还包括：岗位空缺成本、生产率下降成本、新员工培训成本。此外，员工流动还会导致服务质量下降与不稳定的问题，会引起顾客不满，进而影响企业声誉；由于某些顾客对个别员工的依赖以及饭店内部管理的缺陷，员工流动还会导致顾客和客户的流失，给企业带来无法估量的损失。由于饭店员工流动率高，使很多饭店企业不得不频繁地进行招聘，招聘工作已经成为很多饭店企业人力资源部门的最重要工作，对合理发挥人力资源管理部门的职能产生不良影响。总之，员工流失率过高对饭店企业的危害比直观看到的还要大得多，必须引起业界的足够重视。dvzfvkwMI1(三>育人困境面对外部人才供给不足，员工流失率过高的现状，如何通过有效的培训提高现有人员素质是企业缓解人才压力的重要手段。然而，饭店企业在育人的环节上同样面临困境。培训还是不培训，如何培训等问题一直困扰着部分饭店企业。培训匮乏是饭店企业普遍存在的问题，效益好的饭店无暇培训，或者认为经营好的企业不需要培训；效益差的饭店又无钱培训。由于员工流动率高，致使有些管理者认为“员工翅膀硬了就会飞，防止员工飞走的手段就是不让其翅膀变硬”。由于对培训工作的错误认识为效益好的饭店埋下隐患，效益差的饭店则陷入恶性循环。同时，由于饭店企业的培训组织工作、培训需求分析、培训方法与人员选择等方面也存在诸多问题，导致培训的针对性差和效率低下的情况也很普遍。rqyn14ZNXI(四>用人困境1．劳动力成本偏高。近年饭店业的经济效益有所好转，但还远没有达到令人满意的水平，但同时饭店业的劳动力成本却居高不下。在美国和欧洲，客房数与员工人数的比 1986年就达到了1：1.43，当时中国的统计是 1：1.52，近二十年过去了，这一数值却达到了 1：2.0535。如何降低劳动力成本，已经成为我国饭店业人力资源管理中急需解决的问题。 EmxvxOtOco2．员工忠诚度与满意度偏低。饭店企业员工对企业的满意度与忠诚度都处于较低水平，其直接表现是流动率居高不下，服务质量不稳定。流动率高的危害前文已经有所论述，服务质量不稳定给以质量为生命的饭店企业带来的损害5/16也十分严重[3]-[4] 。SixE2yXPq5饭店人员流动原因及对策分析2.1饭店企业人力资源管理困境原因分析(一>安全感差饭店属于劳动密集型企业，进入门槛较低，从业人员专业技术水平不高，特别是一般服务人员的可替代性较强，员工缺乏职业安全感。很多饭店企业为了降低成本和风险，不与员工签订正式的劳动合同，进一步降低了员工的职业安全感。在这种条件下，员工忠诚度和满意度低下、流动率过高就变得理所应当了。6ewMyirQFL(二>管理手段单一饭店具有很多行业特点如员工数量多、层次多、工种多的特点，给企业人员招聘、培训、考核等方面提出更加复杂的要求；同时饭店企业还具有年轻员工kavU42VRUs多、女性员工多、独生子女多的特点。事实上大部分饭店的人力资源管理还停留在人事管理阶段，也忽视行业特点的存在，使用单一的、老旧的管理方法进行管理，不考虑其年龄和性别特点，采用有针对性的管理理念和方法，很难满足员工的需要，达到理想的管理效果。总体来看饭店企业的人力资源管理水平有待提高，没有真正的进入现代人力资源管理的阶段。其原因一方面是企业高层只是将重视人力资源停留在口头上；另一方面饭店人力资源管理部门的人员不具备现代人力资源管理者的素质，既没有现代人力资源管理的观念，也缺乏相关的专业技能。事实上后一个原因也与企业不重视人力资源管理工作有关。y6v3ALoS89(三>薪酬水平低饭店业一度是高薪行业，对人才的吸引力也很强。近年来我国经济快速发展和通货膨胀，其他行业薪酬水平增长迅速，饭店行业的薪酬水平几乎没有变化，致使饭店业由高薪行业变成了低薪行业。这主要是由于行业整体效益下降，没有与员工合理分享利润造成的。因此，饭店企业对人才的吸引力也落入低谷，也加剧了员工，特别是优秀员工的流失。 M2ub6vSTnP(四>员工雇佣方式上海社会科学院王大悟教授认为：“像中国饭店这样大量使用长期工的现象全世界少有”。饭店企业以雇佣长期正式员工为主，但是众所周知的是饭店6/16企业经营存在季节性的特点。雇佣员工过少，旺季无法满足经营的需要；雇佣量过多，又增加人力成本。也有一些饭店尝试大量使用临时工和实习生的办法，但由于这部分员工的短期化行为，无法保证服务质量，有时给饭店造成的损失还远远大于为饭店节省的劳动力成本。 0YujCfmUCw(五>组织结构首先饭店企业管理层次过多，中层管理人员偏多、后台员工数量过多都进一步导致饭店人力成本的增加。其次由于金字塔式的组织结构，饭店管理人员的晋升机会少，饭店基层服务人员的晋升机会就更为有限，职业生涯前景黯淡，这种情况在单体饭店中就更为突出。最后由于饭店企业薪酬水平更多的是依据岗位制定的，员工增加收入的主要渠道就是职务的晋升，而获得晋升的机会有十分有限。以上原因也是造成员工流动率过高、忠诚度偏低的重要原因。eUts8ZQVRd(六>一线员工没有得到应有重视饭店对于一线服务人员的依赖性极强，服务业真正卖的产品就是在第一线的员工对顾客的服务。服务产品的无形性、易变性、不可储存性的特点决定了人必须成为服务产品的载体；而其消费与生产具有同时性的特点，一线员工的工作态度、工作热情决定了最终服务质量的好坏；饭店服务质量还具有关联性的特点，要求全体一线员工都具有良好的工作技能和工作态度。因此，热情、礼貌、细心、高效的一线员工是饭店最宝贵的资源，饭店的最终价值来源于一线员工。同时，饭店服务人员与制造业的员工不同，要承受来自管理层和顾客两个方面的监督压力，这种压力不只是生理的，更多是心理上的；而且饭店一线服务工作劳动强度大、时间长，员工劳累程度较高，总之，饭店一线员工需要更多的关怀。然而很多饭店企业对于一线员工的关怀却远远不够，无论工资待遇、后台环境、人性关怀都存在众多不足，急需改进。sQsAEJkW5T(七>职业声望低饭店行业对人才吸引力下降除了薪酬水平低之外的另一个重要原因是饭店从业人员，特别是一线服务人员的职业声望较低。 2000年中华英才网对深圳百种职业的声望进行了排行调查，结果显示在 100种职业当中，饭店服务员的岗位排名第94位。正是由于这一原因，很多求职者不愿意选择饭店服务员的工作。但是我们要看到，星级饭店服务员的工作曾经是很多年轻人喜欢的工作，其中重要的原因是那个历史时期饭店业的薪酬水平较高，只要饭店业提高效7/16益，改善工作环境，职业声望依然有望获得提升。 GMsIasNXkA(八>错误的用人观念饭店企业在用人观念上存在的问题主要表现在：一方面对于管理人员的选拔过分强调工作经验，忽视人员的素质、发展潜力以及可塑性，将高等院校的毕业生拒之门外；另一方面对于服务人员的挑选过分强调诸如身高、年龄、外貌等指标，没有科学的分析成为优秀服务人员的关键因素到底是什么，导致饭店员工的年轻化。这些错误的标准不仅给饭店经营管理埋下重大隐患，严格地讲是对应聘者的歧视，存在法律风险。 TIrRGchYzg(九>“职业周期短”“青春饭”一直被认为是饭店业的特点，对于一线服务人员就更为突出，但事实上本不应该如此，职业周期短不是饭店企业的固有特征，所以加上了引号。饭店从业人员职业周期短的根源恰恰是由于饭店业错误的用人观念造成的，年龄大的员工就一定不能胜任服务员的工作吗 ?答案一定是否定的，发达国家由老人充当服务人员的效果依然很好就说明了这一点。然而由于饭店错误的用人观念，让员工和外界认为其在饭店工作不会长久，进而将饭店作为过渡性的工作。可以想象对于一份不想长干，或者没有办法长干的工作，员工的忠诚度和稳定性能有多高，事实上“职业周期短”是造成员工忠诚度低、流动率高、向行业流动的根本原因[5]。7EqZcWLZNX2.2饭店业员工流动的原因分析事实上，造成知识经济时代员工流动的因素很多，如社会环境、企业因素、个人因素、非个人因素等等。(一>社会原因市场经济、竞争机制、人才观念、传统意识等都不同程度地影响到每一行业的就业者。1．市场经济的不断发展，人才市场的竞争日益激烈，择业不再是从一而终，员工开始寻找自己喜欢的并且能快速获取财富的工作。 lzq7IGf02E2．随着经济形式的变化，饭店业已不再像改革开放初期那么具有吸引力。3．传统意识的影响，使饭店业人员在内心深处存在逆反心理，一旦条件具备，即纷纷离开饭店业。4．中国饭店业的教育相对滞后，受过专业训练的人才缺乏，宾馆饭店之间相互挖墙[2]8/16(二>饭店企业的原因1．无法满足员工的自尊需要。当借用西方管理方式时，管理者更应当考虑中国国情和民情。不适当的管理方式使员工难于适从，进而产生心理上的不愉快，感觉自尊心受创。员工流动就在所难免。 zvpgeqJ1hk2．企业管理者重效益，轻人心。饭店管理以人为本，重效益更应重员工。管理者要清楚地了解“好效益出自好员工”。 NrpoJac3v13．强调组织意识，团队精神，忽视员工个人需求。在员工队伍中倡导并培养团体精神，组织意识，树立良好的组织形象固然十分必要，但一味强调个人服从组织，置员工需求于不顾，势将物极必反，反而造成效率低下。 1nowfTG4KI4．通道不畅。酒店管理中没有形成让员工参与管理的气氛，由上而下的命令渠道是畅通的，而从下到上的反馈渠道不畅，员工只是通过被动的工作而谋生，而不是积极工作去追求。 fjnFLDa5Zo(三>员工个人的原因1．升职需要。一家饭店的管理岗位毕竟有限，所以，员工升职机会就少，有经验的员工往往通过人才流动来获得升职机会。 tfnNhnE6e52．工作不适应或者与管理者有矛盾时，员工也经常改变工作环境而造成流动。3．对管理方式不适或不满时会造成员工流动。4．经济收入的追求。如果经济收入及福利停滞不前，甚至减少，也会使许多员工流动。对于个人因素，知识管理专家玛汉·坦坶仆经过大量的实证经验研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富(模型见图>。因此与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务；当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，尽管与成长、自主和成就相比，金钱的实际价值已退居相对次要的地位。 HbmVN777sL2.3 员工流动对饭店经营的影响员工的流动对饭店有积极影响也有消极影响，作为饭店，合理的流动有利于行业内劳动力的调剂，在流动中实现人才的优化组合和科学配置，同时能兼9/16容并收，创新管理。但从饭店的角度讲，员工的流失，特别是优秀人才的流失之后的消极影响比较明显，具体表现为： V7l4jRB8Hs(一>服务质量下降，经营成本增加。员工的高速流动，尤其是熟练工人的流动导致服务质量下降，还增加其他员工的工作量，同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，因而降低了管理人员的生产率，饭店在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险，由于新员工对本饭店的设施设备不了解，导致设施设备高损耗，经营成本加大。 83lcPA59W9(二>替换与培训成本大。在美国，替换一个饭店的小时工平均成本为1500美元，当这位员工有某种特殊才能时，成本迅速升高，专门人才平均替换成本一项就高达3600美元：其次，饭店为新员工投入的培训成本大大增加，饭店经常为他人作嫁衣，使管理者有一种“得不偿失”的感觉，会削弱饭店培训的积极性。mZkklkzaaP(三>客源流失，商业秘密泄露。中高层员工的流动对饭店的损失较大，这类经验丰富的员工流动后不仅将客户带走，还把好的下属及同事带走，这在餐饮部、销售部影响明显。员工在工作期间，利用饭店的营销网络和先进设备发展客户，建立个人关系，形成一定的关系网，员工一旦流动，立即把客户带走。AVktR43bpw(四>“专用资产”的流失。员工在某个饭店习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该饭店的专用资产，这类专用资产是随员工的流动而流失的。 ORjBnOwcEd(五>为自身信誉降低所支付的成本。员工的流动，常常带有主观的不满情绪，所以当他流动到另一饭店时就会散布不利于原饭店的言论，流动的员工越多所付出的这方面代价也将越大。 2MiJTy0dTT2.4 饭店员工流动的控制对策分析员工的过度流动会使饭店的服务质量下降、客源流失、替换和培训成本加大。在激烈的人才竞争中．饭店要想吸引和留住优秀员工．饭店管理者就必须牢固树立以人为本的经营理念，把尊重人、理解人、关心人的人本思想贯穿渗透到制度和经营管理的方方面面．鼓励和支持员工积极参与民主决策和民主管理．转变观念建立良性激励制度．建立公平完善的考核制度等措施。为员工的成长、成才及事业发展创造良好的内部环境。具体而言可以从以下几个方面入手：gIiSpiue7A10/16(一>完善员工薪酬体系，重视员工的福利待遇在提高宾馆酒店经济效益的前提下．力争创造一个不低于同档次、同星级宾馆酒店的福利待遇环境。如果能适当关注并略高于社会平均劳动报酬水平和福利现状．将使员工感到值得留在这个饭店、留在这个行业，从而稳定员工队伍。uEh0U1Yfmh(二>学生就业观念的改变学校及相关的职业培训机构应有效转变学生的就业观念．努力培养学生热爱本行业工作。发掘工作乐趣和成就感。这是目前本行业专业教育中还做得不够的地方。我们在近两年来的专业教育中．增加了行业发展介绍、行业现状分析、专业发展前途等讲座．并邀请行业内有关人士进行职业道德教育、行业形象宣传．提高了学生的专业学习兴趣．稳定了学生队伍．降低了学生转专业的比例。另外，我们还应积极引导学生关注目前劳动力就业市场的供需状况，使学生认清形势．摆正自己的位置，为自己的就业找准方向、认清目标，更好地学以致用。IAg9qLsgBX(三>做好员工的招聘和录用工作饭店的招聘和录用工作首先应考虑员工的来源。员工的来源与途径直接影响到所招收员工的素质与饭店经营运转的效益．员工的来源在总体上可以划分为饭店外部和饭店内部两个方面。WwghWvVhPE首先就要做到双向选择。饭店的招聘者往往会存在一种错误的观念，认为饭店在招聘员工时具有较大的权利，而忽视了应聘者同样具有选择饭店的权利。这种权利对招聘与被招聘双方来讲都是平等的。由于饭店在招聘员工时忽视了应聘者的权利，因此不会甚至根本不愿意将饭店的有关情况告诉应聘者，特别是饭店的某些弱点与不足之处。如果饭店在招聘员工时不向应聘者介绍饭店的情况，提供有关的资料，其结果将导致震撼性的现实现象。震撼性的现实现象是指新招聘的员工对新的工作或新的工作环境事先没有足够的了解和思想准备，新员工中大多数人将无法适应。他们会觉得实际工作与自己想象或招聘者扬长避短式的介绍相差太大，从而产生不安和焦躁，往往导致新招聘员工在短期内离职而去。因此，饭店应在招聘员工时向求职者客观地介绍饭店情况，员工工作内容要求，饭店所能为员工提供的培训，福利等，让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在饭店工作。asfpsfpi4k其次要合理选择人才。首先，选择个人发展目标与饭店发展目标相一致的11/16人才。招聘者应通过一系列的提问、交流对应聘者的职业取向、兴趣爱好等进行了解和把握，尽可能地选择个人发展目标与饭店发展目标相一致的人才，这样才会避免日后由于两者目标不一致或冲突而导致的离职行为。其次，选择最合适的人才，而非最好的人才。饭店应在工作分析的基础上，结合岗位要求招聘员工，很多饭店盲目设定了很多，如在学历、经验、性别、年龄等方面，都有苛刻的要求。这不仅增加了劳动力成本，还为以后的人才流失留下了后患。所以，饭店一定要招聘符合岗位要求并有潜力的员工，而不是选择条件最好的。ooeyYZTjj1(四>重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要切实关注员工的长期发展问题，留住核心员工。饭店注重员工个人职业发展生涯设计．并与员工共同努力，促进其个人计划的实现．这是留住优秀员工的重要方面。这会大大提高优秀员工对饭店的忠诚度．使他们与饭店共同成长。首先要做到重视员工培训。“留人先留心”．饭店员工培训应该将“育人”与“留人”双肩挑．以一种新姿态新观念新职能．在饭店经营管理中发挥更大的作用。员工培训工作应以“双赢”为原则．加大人力资本投资。其次要轮换岗位。员工长期从事重复单一的工作容易产生厌烦情绪．服务质量也会随之而降低，饭店可以通过轮换岗位．安排临时任务等途径来变动员工的工作．给员工提供多种多样的经验积累途径．使他们熟悉多样的工作。通过轮岗。员工不仅能掌握多种岗位的服务技能．同时又能使其熟悉饭店内的服务程序．有助于提高部门之间工作的协调。再次要提供多种晋升途径。饭店要建立健全公开、平等、竞争、择优的内部晋升调整机制．使员工的个人发展和饭店的可持续发展得到最佳结合．员工才有动力为饭店尽心尽力地贡献自己的力量．因此当饭店职位出现空缺时．首先应该在饭店内部进行公开招聘来补充。美国马里奥特酒店集团一直采用内部晋升法。取得了较好的成果。BkeGuInkxI(五>重视并切实建立有效的激励机制．强绩效考评没有满意的员工．就没有满意的顾客。饭店是劳动密集型、情感密集型、资金密集型行业。“高消费、高服务、高气氛、高度职业化”是其产品特点。质量的服务必然来自于饭店全体员工的良好身心状态．而饭店管理强调科学而合理的绩效考评、正确而有效的多向激励．其目的就在于激发全体员工的积极性．使其身心长期处于良好状态。饭店一方面要重视和运用物质和金钱激励的12/16传统做法。另一方面应重视精神激励．精神激励内容十分丰富．包括受到重视和尊重、兴趣爱好得到满足、有自我实现和事业成就感、表现需要得到满足等。要做到有严格考核、科学评价、有的放矢的激励．就必须要加强沟通了解，真实地、全面地、及时地发现员工的“闪光点”，及时奖励、肯定、赞美，以激发员工的责任感和参与意识，增强其工作热情。绩效考评以工作目标为导向．以工作标准为依据．对员工行为进行综合管理．对员工工作成绩、学识、思想、品德以及工作能力、身体状况等各方面的全面考察和评价．反映一个员工的素质与能力．为员工奖惩、升降、调配、培训、使用、培养提供依据。成功的绩效考评真实客观、奖优罚劣．不仅着眼于员工已有成绩的测量和认可．而且着眼于激励和帮助员工未来更好地工作．既要考虑企业的需要又要考虑员工的发展，要做到人尽其才、适才适能，必须从点点滴滴的日常考核人手．做到考核数据化，以数字服人。为选人、用人、育人提供依据。PgdO0sRlMo激励机制主要包括三方面的激励，即物质奖励激励，精神激励，信任激励。物质利益永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工工作热情的良好作用。饭店可以实行优秀员工工资制度，即对经过年度考核评选，最终获得优秀员工称号的服务员，在工资上进行奖励性上调。上调后，允许优秀员工的工资超过领班、主管的工资。但这种奖励不是终身制的，在下年度评选中如果没有胜出，奖励性工资将取消。类似这一措施的实行，能极大地调动起员工的积极性和工作热情，使员工的自身价值能得到充分的体现。3cdXwckm15员工的需要是多方面的，既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当地考虑员工的精神需要通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选最佳员工授予 XX岗位能手称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员应根据员工个人的差别有针对性地采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，饭店可以多组织一些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，饭店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。 h8c52WOngM信任员工，授予员工适当的权利，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力。信任是对员工的智能和创造力的肯定，信任能够唤起员工的责任感和自豪感工作中管理者授予员工适当的决策权，能增强员工工作的满意度，13/16对员工来说也是一种很大的奖赏。员工因为得到授权，在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客的满意。 v4bdyGious(六>重视与跳槽者的沟通饭店管理者在与现有职工之间沟通的时候，很可能忽视了与跳槽员工之间的沟通。其实，跳槽员工往往比饭店现有员工更能直接、详实地指出饭店管理中存在的问题。如果员工执意要离开饭店，或者在他没有提交辞职申请书之前饭店已有所察觉，就应及时安排与他进行面谈面谈时。应诚恳地询问员工离职的原因和他对饭店管理方面的评价、建议。这样，可以帮助饭店完善内部机制和管理制度，避免以后更多的员工跳槽。 J0bm4qMpJ9饭店还可以与离职员工经常保持联系，使其产生对原饭店的留恋，这种情感往往会使员工日后成为义务宣传员，甚至是饭店的拥护者、商业伙伴，一旦他们回来，将成为饭店最忠心的员工。 XVauA9grYP(七>营造良好的企业文化氛围，培育饭店团队精神饭店企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念．它规定了人们的基本思维模式和行为模式．或者说是习以为常的东西．且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。只有真正重视人的发展．在经营管理中突出“人本”思想．建立一种重视人、以人为中心的管理模式．培育团队精神。形成高效能的“精神磁场”。才能真正吸引人才、留住人才。建立工会组织，让员工参与民主管理和监督的权利．充分发挥饭店员工的积极性和创造性。定期召开“职代会”．共同审议领导工作报告．参与饭店管理．商讨饭店 5年、10年发展大计，了解自己在目标实现过程中的作用．同时把组织目标与个人目标结合起来．宣传两者的一致性．使其对组织产生强烈的感情和责任[6]。bR9C6TJscw(八>切实建立“以人为本”的企业文化“以人为本”的观念作为一种口号也在企业界广为流传，然而对其内涵的理解还存在偏差。饭店行业秉承“顾客就是上帝”的口号，似乎“以人为本”就是以顾客为本，其实“以人为本”更有深一层的意思就是以员工为本，“员工是我们的上帝”。饭店业的成功与否与员工表现直接相关。只有当员工感到管理人员支持他们，他们才会为顾客提供出色的服务。只有以人为本，不仅是顾客还包括员工，才能在激烈的竞争中生存、发展