渠道规划需回归战略原点

渠道规划需回归战略原点前言：本土企业在与世界级企业相抗衡的竞争过程中,最重要的是缺乏策略思考能力！世界巨头的战略“雄掌”，可能就是本土企业的致命“砒霜"!以企业使命/愿景为统帅，以基于ＨＹPEＲLＩNK"http://ｗｗw。ｇｌ/ｌist/２-15.ｓhtml”\ｔ＂_ｂlanｋ"核心竞争力的HＹPERLＩＮK”hｔtp：//wｗw.globrａnｄ.coｍ／lｉst/special2９3_more。sｈtｍl”＼t＂_ｂlanｋ”企业战略为指导原则,进行渠道HYPEＲLIＮK”httｐ:/／wｗｗ．ｇlobrand。ｃｏm／list/ｓpｅcial268_more.shｔml”\t”_ｂｌank＂战略规划与管理,是新世纪本土品牌控制渠道、掌控终端、制胜市场的关键!渠道败北缘于战略迷失H酿酒集团是内地一家有着悠久历史、在国内享有盛誉的著名白酒企业，从新中国成立至２0世纪末一直在本省市场占据ＨYPEＲLINK”hｔtp:／／ｗww.gｌ/ｌｉst／ｓｐeｃiaｌ７54_more。shｔｍl"\t＂_ｂlanｋ”领导品牌位置。20世纪9０年代中后期，当时的主渠道国营糖酒公司几乎在一夜间迅速解体,H集团事先没有预见、事后也没能迅速调整自己的HYPEＲLINK"hｔtp://ｗwｗ.globｒanｄ.coｍ/lｉst/ｓpecial406＿ｍｏrｅ。ｓｈtml”＼t”_blaｎｋ”渠道策略，仍然依靠各地糖酒公司作为主要的HYPEＲLINK"ｈtｔp：//www。gｌobｒand．cｏｍ／lｉsｔ／specｉａｌ5３１_mｏre．shｔml”\t”＿bｌａnｋ＂分销商，致使外省品牌和本省民营品牌抢占了渠道优势。进入新世纪的近几年，当超市、大卖场等新型ＨYＰERLＩNK"http：//www。globrand．ｃom／lｉsｔ／11-24.ｓhtml”\t”_blank”零售业态和酒楼餐饮终端迅速崛起并成为白酒主渠道时，H集团的高层管理人员出访美国、现场学习HYPEＲＬINK”http：//ｗww.ｇlobｒaｎ／ｌist／３—26—1.shtmｌ”\t”_ｂlaｎｋ”可口可乐的HYPＥRＬＩNK”http：／/wｗw.glｏbｒａnd.coｍ／list／spｅciａｌ52９_more．shｔml＂\t＂＿bｌank＂分销模式后,完全不顾企业的产品特点和自身拥有的资源和实力，大力推行针对县城和ＨYPERLINK"htｔｐ：//www．gｌｏｂrａnd。ｃom/lｉsｔ/speｃiａl６05_morｅ。ｓｈtml"＼t＂＿ｂlａnk"农村市场的配送制，结果是白白浪费企业资金和人力不说，连大卖场、超市和酒楼等餐饮终端的主渠道也丢掉了。Ｈ集团由于HＹPEＲＬＩNK"http：/／www。globｒaｎｄ。com/ｌｉｓt/sｐeｃｉal４0６_moｒe.sｈtml＂\t”_ｂlank”渠道策略的两次失误，致使企业丧失了渠道上的竞争能力，离HYPＥＲＬＩＮK＂hｔtp：／／www．glｏbrａnd.coｍ/lｉsｔ/４－１5.shtｍｌ”\ｔ"_blaｎk”ＨYPERLINK”httｐ:／/www.ｇlｏｂrand．com/lisｔ/4-1５。shtml”＼t”＿blａｎk＂消费者越来越远，市场份额也逐渐被以浓香型为代表的川酒品牌和当地民营品牌所挤占,在本省市场长达５0多年的领导位置不保,第一品牌和市场占有份额领先的宝座拱手让人,企业陷入被动挨打、疲于应付的尴尬处境。渠道战略是企业总体战略的重要组成部分,它的规划、实施、调整均需要以企业战略为总的指导方针,服从、服务于ＨYPERLINＫ＂ｈttｐ:／/www.globrａnd．com/ｌiｓt/ｓpecial２93_ｍore.sｈtml＂＼t＂_bｌanｋ"企业战略，并以HYＰEＲＬＩNK＂http:／/wwｗ.glｏｂrand。cｏｍ/ｌist/2—４2．sｈtml＂＼t”＿blａｎk”差异化、不易为HYＰＥRLＩNK"ｈｔtp：//wｗw。gloｂｒand。ｃom/lｉst/specｉal５4７_ｍｏre.shtml＂\t"_blank＂竞争对手模仿而成为企业的HYPEＲＬINK"ｈttp:/／www。ｇｌobrand．com/lｉst/sｐeｃial542＿more.shtml”\ｔ"_blａnｋ"竞争优势。但是在现实中却有很多企业，由于过度关注HＹPEＲＬINＫ”hｔｔp：/／www。ｇｌｏbranｄ．com/lｉst/ｓpecial541＿mｏｒe。sｈtｍl”＼ｔ"_blanｋ＂市场竞争的战术手段和执行细节，而忽视外界环境变化和HYＰERLINK＂http://www．ｇlobraｎｄ.com／list／ｓpecial５47＿more。shｔml"\t＂_blanｋ”竞争对手的策略调整，更忽略了“我是谁、我为谁提供服务”等企业使命和战略，其结果只能是丧失竞争能力、铩羽而归！企业使命：渠道规划的战略原点企业的使命回答了企业为什么存在的根本性问题：“我们的业务是什么”、“谁是我们的顾客”、“顾客的ＨＹPEＲLINK＂hｔtｐ：／/wｗw．gloｂ/lｉｓｔ/ｓｐｅciａｌ3５８_more.shtml＂\t”＿ｂｌank"价值观是什么”“我们的未来是什么样的”、“我们到那里的理由”等。从一定意义上说，使命就是对企业终极目标的描述。因此，使命是企业一切经营活动的最高行动纲领，是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础和最原始的出发点。1．企业使命决定HYPEＲLINK"http：//www．ｇｌoｂranｄ．com/lｉst/sｐeｃiａl406_mｏre.shtｍｌ"＼t＂＿blａｎｋ＂渠道策略管理大师德鲁克对使命作了较为全面的论述,他概要的把使命的要素总结为:地域要素(Ｐosｉｔｉon)、产品/技术要素（Proｄuct／Technoｌogy)、需求要素（Need）、客户要素(Cｕstom）。这四个因素分别影响并决定了企业必须采取的与之相适应的ＨYPERLINK＂hｔｔp://www.gｌobraｎd.cｏm/lｉｓｔ/ｓpeｃial４06_mｏｒｅ.shtml”＼t"＿ｂlａnｋ"渠道策略：第一,企业使命在思维上进行自我审视,明确了“我们（企业)到底是做什么业务的?”，它决定了渠道设计上要考虑的行业因素；第二，使命指明了企业满足需求的产品以及产品中包含的技术特质,产品及其技术特质则决定了企业的HYPＥＲLIＮK"http：//www。glｏbraｎｄ.ｃｏm/ｌｉst/ｓpecial4０6＿mｏre.shtmｌ"\ｔ”_bｌanｋ”渠道策略.易毁或易腐性、技术和服务性强的产品就需要直接销售，渠道就要短;季节性强、单位价值较低的产品,一般需要借助中间商的力量来完成产品的分销;第三，使命明确了企业所提供服务的客户类型，顾客不会是唯一的一种，而每一种顾客对企业有不同的期望和ＨＹPERLＩNK"http：//ｗww。globｒand。cｏm/lｉst/spｅcial3５8_more．ｓhtml"\ｔ＂_blａｎk”价值观,购买不同的产品。客户分布于何处、客户为何购买和如何去接近客户决定了企业HYPERＬINK"http：／／wｗｗ。gｌobrand.coｍ／ｌist/ｓpecｉal406_more．shtml"＼ｔ＂＿ｂlank"渠道策略设计的渠道模式和密集程度;第四，使命明确了企业进入的地域范围.地域市场的性质决定了HYPERＬIＮK”http：//wｗw.ｇloｂ/list/sｐｅcｉal5２7_mｏｒe。shtmｌ”\t"＿bｌank”分销策略,当有着大量顾客而且顾客在地理位置上高度集中时，密集而直接的HYPERLＩNK"http:/／wｗw。glｏｂranｄ。ｃom/lｉsｔ/sｐecｉal529_moｒe.shｔml＂\t＂_ｂlank”分销模式最能够成功；当市场分散太广、顾客的购买形式不定时，中间商就在销售方面担当重要的角色.２、使命缺失：Ｈ集团HＹPERＬINK”htｔp：//wｗw.gｌｏbraｎd．ｃom／liｓt/sｐeｃiａｌ4０6＿mｏre.ｓhtml"\t＂_ｂｌaｎk"渠道策略的根本失误H集团HYPEＲLIＮK"ｈttp:／/www。globrａnd。cｏm/ｌiｓｔ/ｓpeｃial406_moｒｅ.shtml"\t”_bｌank”渠道策略的两次重大失误,从根本上说是企业使命的缺失。作为区域白酒第一品牌,M品牌生存、繁衍、发展了10０0多年，它历千年而不倒必有其深刻原因，这个原因是M品牌生存、发展的基础,也是Ｈ集团现在和将来赖以生存和发展的根本.但它是什么呢？H集团始终没能找到这个根本原因,更没有在此基础上设计好企业的使命!H集团由于缺乏使命，不知道公司生存和发展的根本，不清楚企业的业务到底是什么，不知道为什么样的HYＰERLＩNK"ｈｔtｐ:/／wｗw。globｒａnｄ.coｍ/list/4—15。shtｍl"\t＂_blaｎｋ＂HＹＰERLINK"htｔp：/／ｗww．globranｄ.ｃom/list/４—1５。ｓｈtml”\t”_blank"消费者服务，更不知道HYPERLINK”htｔp：//wｗw。globrａnd。ｃｏm/list/4－１5.shtml＂\t"_blａｎk”HYPERＬＩNK"ｈttp：／/wｗw.ｇlobrand．com/ｌist/4－1５．sｈtmｌ”\t”＿bｌank”消费者的价值需求以及企业为什么能够向目标HYPERLINＫ"ｈtｔp：/／wwｗ.ｇlobrand。ｃoｍ/lｉst/4-１5.sｈｔmｌ"＼ｔ”_ｂlaｎk”ＨYPERLINK"ｈttp://wｗw．globrand。coｍ／list/４－15。sｈtml”\ｔ”_ｂlank"消费者提供价值。就如同人生没有ＨYPERＬINK”http：/／www.globranｄ。ｃom/liｓｔ/special3５8＿mｏre。shｔml”\t”＿bｌａnk"价值观和目标一样，只能如同一只漫无目的的无头苍蝇一样到处乱撞。其结果就只能是在激烈的HＹPERLINK"ｈttp：／//list/sｐｅcial541＿mｏｒe.sｈｔml"\t”_ｂlａnk＂市场竞争中迷失方向、不断被HYPＥRＬINK”http://www。ｇlobｒaｎd.coｍ/lｉst/sｐeciaｌ547_ｍore。shtmｌ"\t"_blanｋ"竞争对手超越！HＹPEＲLIＮK＂ｈttp：//ｗwｗ。ｇlｏｂraｎd．com／list/ｓpeciaｌ2９3＿mｏre.shtml"\t”＿blank＂企业战略:渠道规划的指导方针HＹPERＬINK”ｈｔtp:／/wwｗ.gloｂranｄ。com/list／sｐecial293_more.shｔml＂\t”_blank”企业战略主要是解决企业的长期发展方向问题，并为确保企业的发展提供根本的保障。企业的战略分为三个层次:HＹＰEＲLIＮK”http://www。globｒaｎd。ｃom/list/speｃiａｌ２7６_ｍｏｒe。shtｍl”\ｔ”＿ｂｌaｎｋ"公司战略、业务战略和职能战略.在每个层次上由于需要解决的问题不同,战略的内容也不同。HYＰＥRLＩNK”hｔtp：//ｗww.ｇlｏbｒand．com/liｓt/spｅcial2７６＿moｒe。shｔｍl"\ｔ"_blaｎk”公司战略的核心是对“业务范围、战略基础、HYPERLINＫ"httｐ：／/wｗｗ。globrand．com／ｌiｓt／2-15．shtmｌ"\t"_blank”核心竞争力、资源配置、经营目标”五个问题给出答案；业务战略根据市场环境、HYPEＲＬINK"http://ｗｗｗ.globraｎd．coｍ/list/ｓpeｃｉaｌ５４7_moｒｅ。ｓhtmｌ”＼t"_ｂｌanｋ＂竞争对手,明确企业的市场角色，制定产品战略、推广战略、渠道战略、HYPERLIＮK”ｈttｐ：／/www．gｌ/ｌｉｓt／speｃｉal334＿more。ｓhtml"＼ｔ"_blanｋ＂价格战略、服务战略等在内HＹPＥRＬIＮＫ”ｈｔtｐ：//wｗｗ。gloｂrａnd。ｃom/lisｔ/ｓpeｃial２６5_more.sｈtｍl＂\t"_blａnk”竞争战略；职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略.1．ＨＹPERＬINK"http：/／wｗw.gloｂｒand.ｃｏm/list／speｃiａl293_more.shtmｌ"\t"＿blank"企业战略影响HYPERＬＩNK＂http：／/www.globｒand．coｍ/list/sｐecial406_moｒe。shtml＂\ｔ”_blank”渠道策略首先，企业在制定ＨＹPERＬIＮK”hｔtp：//www.ｇlｏbｒ/ｌist/speｃｉal4０6＿ｍore.shtml”＼t”_bｌａnk”渠道策略时，必须确定提出的HＹPERLINK"htｔｐ：/／wwｗ.globraｎｄ．com／list/spｅcial406＿ｍore。shtml"＼t"_blａnk"渠道策略是否与企业目标相一致,能否支持总体战略推进,进而使企业达到预期的业绩目标。而HYＰERLINＫ＂httｐ://www.globraｎd．com／lisｔ/speciaｌ293＿more。shtml”\t"_blaｎk"企业战略决策中的市场目标和市场地位,决定了HYＰERLＩNK”http://www.gloｂ／lｉｓt/ｓpecial406_morｅ.shｔml"＼t"_blanｋ”渠道策略的覆盖战略、覆盖类型、甚至HＹPＥRＬＩNK"htｔp：//ｗｗw．globranｄ．com/ｌist/special５29_more。ｓhtml”＼ｔ”＿blaｎｋ＂分销模式.例如：HYPＥＲＬＩNK”ｈttp：//www。ｇ／list/３—1６2-５6．shtml"\t"_blａnk"燕京啤酒:市场目标是大众市场的市场领袖,因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆盖,渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采取大量HYPＥRLINK"htｔp://wｗｗ.globranｄ.coｍ/liｓt／ｓpeciａl531＿moｒe。shtml”＼t”_ｂｌank＂分销商，每个城市有１０家以上，而且基本上不采取独家代理制。HYＰERＬＩNＫ＂http://www.gｌobranｄ.ｃom/list/3—2６—7。shtml”＼t”_blａnk"宝洁:市场目标是在中档或高档产品的市场中或竞争较强的细分市场中的ＨYPERＬINＫ”httｐ:／/wｗw。globrand。cｏm/ｌist/ｓpｅciaｌ51７＿ｍoｒｅ.ｓhtmｌ＂\ｔ"_ｂｌank＂领导者，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对把力量集中于少量的网点或建立新市场，渠道的覆盖类型就只能是重点覆盖,从而决定了其少量ＨYPERLINK＂httｐ：／/wｗｗ．glｏbranｄ.ｃoｍ/ｌｉｓt/special5３１_mｏｒe。shtml"＼t”＿blank”分销商，每个城市2－４家，并且有独家代理的可能性。和露雪：市场目标是竞争较强的细分市场中的经营公司，因此,它采取的渠道的覆盖战略就是把资源集中于少量对高质量服务有特别需求的网点，渠道的覆盖类型就是独家代理制，从而决定了每个城市只设一个HYPEＲＬＩＮK”http：//ｗww.ｇｌobraｎｄ。ｃｏm/ｌｉst/spｅcial531＿more。shtml”＼ｔ"_blaｎｋ"分销商,或一组独家HＹPERＬＩNK"http：//www.ｇlobrand．com/list／ｓpeｃial５３１＿ｍｏre.ｓｈｔｍl"＼ｔ＂_blaｎk＂分销商。其次，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的,HＹPERLINK"hｔtp：／/wｗw。glｏｂｒａnd。ｃom/ｌist/special406_more.shtml"＼ｔ＂_blank"渠道策略还要与内外环境相一致,理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。HYＰＥRLINK＂hｔtp：//www.globraｎｄ。coｍ/list/3—26-1.shtmｌ”＼t＂_blanｋ＂可口可乐公司日本分公司开始时由于管理人员不明白日本的HYPEＲLINK＂httｐ:／/ｗwｗ。ｇlobｒanｄ。ｃom/list/special526_more。shtmｌ"\t”_ｂｌaｎk”分销渠道,在进入日本市场的初期亏损严重。管理人员花了大量的时间与精力了解日本的渠道之后,HYＰＥRLINK"http：//www。glｏbraｎd。coｍ/ｌist／3-26-1.ｓｈtmｌ＂\ｔ”_blank”可口可乐公司终于在日本建立了高效的销售队伍.现在，HYＰERＬINK"httｐ：//ｗwｗ．globrand。ｃｏｍ／list/3－26－1．ｓhtmｌ＂＼t"_blanｋ"可口可乐在日本已经占领软饮料市场的70%,日本分公司的投资HYPEＲＬINK”http：/／ｗwｗ．globｒand．cｏm/ｌｉst/speciａl55０_moｒｅ.shｔml＂\t"_ｂlank”利润率甚至超过了美国本土的公司。２、忽视战略:Ｈ集团HYPＥRLＩNK"ｈttp:／／www。ｇlｏbranｄ．ｃom／lisｔ／ｓpeciaｌ40６_ｍoｒe。shtml"＼t＂＿blaｎk”渠道策略的方向迷失H集团的两次ＨYＰEＲLＩNK”httｐ：／/wwｗ.globrand。cｏm/ｌist/sｐecial406＿more．shtml＂\t＂_blaｎk”渠道策略失误，在一定程度上是因为企业过于关注短期战术手段和执行细节，而忽视了企业的战略。H集团的渠道决策，必须清楚一系列的问题，包括：企业的ＨYPERLINK”htｔp:///ｌisｔ／ｓpｅcial27３_ｍｏrｅ。sｈtml”\t"_ｂlank”战略目标是什么？致胜市场的核心竞争能力是什么？企业的资源状况如何？HＹPＥRＬINK"htｔp:／／www.gｌobrand。coｍ/liｓt／ｓpecｉal547_moｒe。shtmｌ"\t”_blanｋ＂竞争对手及潜在的HYPEＲＬINK”ｈtｔｐ：//www．globｒａnd。ｃｏｍ／liｓt/speｃiａl５4７＿ｍorｅ．ｓhｔml”\t＂＿blank"竞争对手如何?环境和HYＰEＲLIＮK"http:/／wｗｗ.gloｂrand.ｃoｍ／ｌiｓt/4—１5.ｓｈtｍl＂\ｔ”_ｂｌank"HYPERＬIＮK”ｈttp：//www。ｇloｂｒand.ｃｏm/list/４—15。shtｍｌ＂\ｔ"_ｂｌank"消费者的变化如何？H集团的高层领导仅仅因为一次出访国外，看到ＨＹPＥRLIＮK"hｔtp：//ｗww.globｒａｎｄ。cｏm/list/３—２6—1。shtml”\ｔ"_blank＂可口可乐的配送式HＹPＥRＬIＮK＂ｈttp://www．gｌobrａnd．com/lｉst/special529＿ｍore。shtｍl”\ｔ"_ｂlank＂分销模式,就不顾企业资源和实力，不顾行业特点与产品特性，不顾目标HＹPERＬＩNＫ”hｔｔｐ:／/wwｗ。glｏ/lisｔ/4—15.ｓhtml＂\t"_blanｋ"HYPERLINＫ"hｔtｐ：//ｗww。ｇlｏbrand．cｏm／ｌｉsｔ／4-１5.shtｍl"\t”_ｂlaｎk”消费者及其消费HＹPERLINK"http：／/www．glｏｂrａnd.cｏｍ/ｌisｔ／Spｅcial549_moｒe。shtml”＼t"_blank"习惯等等，盲目要求营销部门完全照搬HYPERLINK”htｔｐ:／//liｓｔ/３-26—1.sｈtml"＼t”＿blank"可口可乐的模式。H集团不运用战略思维考虑企业的战略,完全照搬和模仿,对HＹＰERLINK”htｔｐ:/／wｗw.glｏbｒaｎ/lisｔ／3—26-1．ｓhtml”\t”_blank”可口可乐来说的熊掌，对H集团则必然是一剂毒药，其失败是必然的。渠道规划：回归原点思考战略2０0３年初,H集团委托在战略和HYＰEＲLIＮＫ"htｔp:／/www．ｇｌoｂranｄ.ｃoｍ/lｉｓt/spｅcｉaｌ732＿mｏｒe．ｓhｔｍl”\ｔ"＿blank"营销咨询方面颇具实力的某HYPERLＩNK＂ｈtｔｐ：//ｗwｗ．globrand。ｃom／list／special300_mｏre.shtml”\t"＿blaｎk”咨询公司,对企业进行为期一年的咨询服务,展开企业HYPＥRLＩNK"hｔtp：/／wwｗ.globraｎ／liｓt/sｐｅcial268_mｏre。sｈtml”＼t＂_blaｎk＂战略规划和HYPERLINＫ"ｈtｔp：/／ｗww.gloｂｒanｄ.com/lｉsｔ／ｓpecial732_moｒe.ｓhtｍl＂＼t＂_bｌank"营销咨询等项目工作。１、确立企业使命:HYPERLINK”htｔp：／/ｗww。glｏbｒand．cｏm／lｉsｔ/speｃial30０_more。ｓhtml＂\ｔ”_bｌank"咨询公司首先在战略层面上与H集团的高层领导达成了共识。M品牌是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的配置而建起来的,它在竞争激烈的未来市场上的安身立命之处，就在于品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化.因此,H集团把“宏扬M品牌千年风范，为全中国的HＹPERＬIＮK"ｈtｔp：／/www．gｌobrand.ｃom/ｌist／４-15.ｓhtml＂\t"_ｂlanｋ"HYＰERLＩNK”ｈttp：//www．gloｂrand。ｃom/list／4-15。shtml＂\ｔ"_blaｎk”消费者提供具有独一无二的、ＸX区域特色的交际、礼仪、营养、健康、寄托情感、享受生活的方式……"作为企业的使命。２、重整HYＰERLINK”ｈttp：//wｗw．globｒａｎｄ。com/liｓｔ／sｐecial2９3＿ｍoｒｅ.ｓhtｍl＂＼ｔ”＿blａｎk＂企业战略:Ｍ品牌之所以能够历千年而不倒,不仅在于其产品核心价值与当地的切合，更在于其品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化，就是说品牌已经成为了当地人们生活的一部分，久成HYPEＲLＩＮＫ＂httｐ：//www.gｌ/ｌist／Speｃial549_mｏrｅ．shｔｍｌ"\t”_blａnｋ＂习惯,不可或缺。因此，H集团的核心HYPERＬINK”httｐ：//www.ｇｌobraｎ/lｉst/speｃｉal５4２_more。shtmｌ＂\t"_ｂｌank＂竞争优势就在于三个方面：一是独一无二的HYPERLINK＂ｈttp：/／www.ｇlobraｎｄ．com/list/sｐecial６55_moｒｅ。sｈtｍl"区域文化；二是独一无二的地理环境；三是独一无二的品牌历史故事。因此,坚持XＸ区域的地域文化，在世界酒林中始终坚持走HＹPＥＲＬINK”htｔp：／/wwｗ。globrａnd.ｃom／list/２—42．ｓhtml"\t＂_blaｎk”差异化的道路，也就是采取HＹPERＬINK＂ｈｔｔp：/／wｗw．gｌobrａnd．com/lｉst／2-4２.shtml”\ｔ"_blａnｋ＂差异化的整体战略，是H集团当前和未来必然的战略选择。3、厘定＿blａｎｋ”战略目标:根据当前HYPEＲLINK"httｐ：//wwｗ．globrand．com/liｓt／ｓｐｅciａl541_moｒｅ。sｈtｍl”\t"_blank”市场竞争的状况，H集团的HYＰＥRＬINK＂http:/／www.gloｂｒａｎ/list/speｃial２7３_mｏｒe.shtml＂\t＂＿ｂlａnk”战略目标的第一步，也是最急迫的一步，就是在3年时间内重新夺回区域\t"_ｂlank"强势品牌（HYＰERLINＫ”http：//wwｗ．glｏ/ｌiｓt/sｐeciaｌ754_mｏｒe。shtml"\t＂_ｂｌank＂领导品牌）的位置。然后，将HYＰERLＩＮK"http：//wｗw.glｏｂrand.cｏm/list／３—6.shtml＂＼ｔ”_bｌank”品牌价值升HYPEＲＬINK"http：／/ｗｗw.ｇｌobranｄ。ｃoｍ／ｌist／3—26—69.shtｍl”\t”_blanｋ＂华为ＨYPERLINK”ｈｔtp：//www．gｌｏbraｎd.cｏm/ｌiｓt／4—15.shtmｌ＂\t＂＿bｌaｎk”HＹＰEＲLINＫ”http：//ｗ/lisｔ／4-１5．ｓhtml”＼t＂_ｂlａnｋ”消费者的品牌精神和信仰,挤身全国性的白酒品牌行列，成为具有ＸX区域特色的全国性品牌.4、以使命和战略指导规划渠道：企业使命和3年内重新夺回区域HYＰEＲLINK＂http：//www.globranｄ。com/ｌｉｓt/ｓpeciａl５3２_more.ｓhtｍl”\ｔ”_blａｎk”强势品牌的HＹPERLIＮＫ”hｔtp://ｗww。ｇｌoｂｒａnd．coｍ/lisｔ/sｐeｃｉal２７3＿ｍoｒe.shtmｌ＂\t”＿blank"战略目标,要求H集团必须“以全争于天下"，就是要以独特的HYＰEＲLIＮK”htｔp：//www。ｇｌｏbranｄ。com/list/spｅcｉal6５5＿more．sｈtml”\t”_blanｋ”区域文化取得当地绝大多数大众HYPERLINK”hｔtp://ｗww．globrand.cｏm/list/4-15。shtml”＼t”_ｂlank"ＨＹPERＬIＮK＂httｐ：//www．ｇlｏbｒanｄ.coｍ/list／4-15.shtml"\t＂_bｌank＂消费者的品牌忠诚,并致力于在本ＨYＰEＲLINK”hｔtp：//www。gloｂraｎd．cｏm/list/special６56_moｒe。shtｍl"\t＂＿bｌanｋ"区域市场维持其相对的优势地位,也就是取得当地市场的绝对支配地位。这样的使命和目标,就决定了H集团现阶段的HYＰERLINＫ”hｔtp://www.ｇloｂrａｎｄ。ｃoｍ/ｌist／spｅciaｌ4０6＿ｍore。sｈtｍl”\t”＿blanｋ”渠道策略是小、密、短。所谓“小"，是指行销的市场区域和范围小，也就是要首先确保在本省_blaｎk”区域市场内做到绝对的市场支配地位，否则绝不能进行全国性扩张;所谓“密”，就是要最大可能的接近目标消费群体，在靠近HＹPERLＩNK＂http://www.globrａnd.cｏｍ／ｌist／4—1５．shtml＂\t”_blank"HYPERＬINK＂http：/／www．globｒ／list/４-15.shtml"\t"＿bｌank"消费者的所有销售点都应该有M品牌的产品销售,以最大可能为HＹＰEＲLINK＂http：／/www.glｏbｒaｎd。ｃoｍ/liｓt/4-15.sｈｔｍｌ”\t"_bｌanｋ"ＨYPERLIＮK”hｔｔp:／/ｗｗw。globrand.cｏｍ/list/4-15。sｈtmｌ"\t"_bｌaｎｋ”消费者提供购买便利；所谓短,就是渠道的级数少，分地区成立具有独立法人资格的ＨYPERLINＫ"ｈtｔp:/／www．ｇlｏbｒanｄ．coｍ/ｌist/ｓpｅｃial4０2_more．shtml"\ｔ＂＿ｂlaｎk＂销售公司，地区级以上的城市取消一级商,重点终端（酒楼、大卖场、超级市场)采取分公司和重点二批直供,小型零售终端由分公司发展HYPＥＲＬＩNK”htｔp://wwｗ．gloｂｒaｎ/list/special3３5_moｒe。