山东橡胶集团并购尽调报告及整合重组方案

“一弱”：激励机制弱。主要表现：员工干部既缺乏诱因激励也缺乏压力激励，干部绩效考核缺乏力度、队伍老化；员干多干少缺乏明显的激励和压力体现，薪酬分配既存在着不公正又并存着水平偏低的问题，公司精神激励或无形激励措施几乎“二弱”：市场意识弱。主要表现：相对于管理工作而言企业经营工作虚弱，资源配置重生产而轻市场、重内而轻外，考核指标设置是显著的生产性特征而非经营性，公司市场研究、技术开发、战略研究功能缺失或虚弱，生产与市场的脱节，干部员工的市场观念、客户意识及竞争意识薄弱等等；市场意识弱的另一个重要表现就是成本意“三弱”,公司管理驾御能力弱。主要表现：劳动纪律松弛，损公肥私现象多，大量缺乏管理规章制度和标准，已有的管理规章制度、程序文件也没有得到有效的贯彻执行，多领域存在职能不清、交“四弱”：制约机制弱化。组织结构错综复杂，部门职责界限不清晰，权利垂直化，利益分割化，部门之间缺乏制约与监督，特别是一些权利比较大的部门，几乎没有平衡的制约机制，最终导致一些不根据以上对公司的基本判断和深入的研究分析，特形成如下整合管(一)公司的平稳过度为基本原则。(二)保持并充分发挥公司的竞争优势为核心(三)以激励机制的输入为主导，强化公司的竞争优势，解决公司管理的空缺。(四)通过组织结构调整，重新配置资源，建立制约、平衡、效率的有效结合，增强市场意识，生产与市场零接触。三、基本管理模式的确定建立集权管理与内部市场相结合的管理模式，利用民营企业特有的行政管理手段与市场管理有效机制，在保持竞争优势的同时，通过新机制的建立和资源重新配置，提高公司的核心竞争优势(一)集权管理，是鉴于公司整合过度期和公司体制转变的使用期，在公司层面上实行统一销售、统一采购、统一结算、统一考核四大权利的统一管理，利用必要的行政手段，实现资源的有效使用分配，实现整合的有效过度。(二)内部市场化：就是根据内部市场意识淡、激励机制弱、制约机制失效、成本意识弱等，将公司的组织结构重组，对各业务单元之间实行模拟市场交易，通过成本的统一核算和交易标准的核定，实行内部市场化，利用市场手段，能够有效降低成本，提高效率，实现生产与市场的零接触，提高每个员工的紧迫感。(三)绩效机制：以绩效评价为主导的输入新的机制，统一管理与考核。通过部门职责、岗位的重新界定，建立量化为主、定性为副的立体化绩效评价机制，建立梯级的工资体系，以次建立有效的激励、制约机制。(一)准事业部制度胶塞事业部、胶泵事业部、橡胶器件事业部为生产中心(或成本中心),其中胶塞事业部保持当前的体系，胶泵事业部包括胶泵分厂、输送带分厂，橡胶器件事业部包括密封件分厂、胶板分厂，取消纸箱分厂，人员转岗，设备转让，所需纸箱对外招标采购。生产事业部的基本职能仅为生产和成本的核算中心，负责生产的管理组织。事业部下能够设置一定的部分，包括办公室、生产计划等与生产有关的部门，取消车间的行政性部门、生产计划部门等。事业部具有一定的人事权利，但必须报公司人力资源备案，重要人事的调整，必须经人力资源部同意，人力资源部有权力根据公司的经营与发展，调动人营销分公司，将全部的销售管理统一，营销分公司下设市场部、销售部、办公室，实行区域经理制，给予区域经理的的人事权、费用的一定支配权。为利润中心，逐步整合公司的销售。对当前的密封件、胶泵销售暂时由原来的销售体系，但实行统一管理、统一核必要的人员规模；投入必要的资金资源以推进新市场的制，强化流动淘汰力度，从而增加市场营销人员的诱因激励和压力激励力度。通过激励机制的建立，加强密封件市场的国内市场”交易购买产品，明确责任，将成本与利润的核算分开。销售分公司的考核指标主要有：销售利润、销售回款额、应收账款和销售收入(二)优化组织结构建议对原有组织结构进行调整，下设7个管理职能部门(1)总裁办公室：行政文秘、公共关系、法律事务、行政督办、办公用品管理、党务、工会等，以及将当前后勤、党(2)人力资源部：企业文化、薪酬绩效、调配、劳动用工、培(3)管理部：规章制度建立，组织结构设计，年度经营计划制定与监核，各个事业部门经营业绩统计，企业发展战略研究，各个生产经营单位良好协同配合等。将原来的生产设(三)服务分公司系，通过建立的模拟市场交易关系，确立以模拟利润考核为主的绩效考核体系，通过索酬、索赔市场手段在公司内部流程上建立自我约束的经营机制，提高整个公司的市场意识、成本意识和质量意识，实现生产与市场的零对接。交易价格、市场标准由管理部牵头，财务部门为主，各职能部门、事业部等部门协同研究确定，在确定了初始的交易价格体系以后，按年降低交易价格、提高模拟市场化运做效益的改(一)整个公司的业务管理流程以目标管理为线索，管理部作为整个流程的控制系统和核心，确定年度经营目标，并进行目标的分解，各事业部、分公司、职能部门根据总体目标确定自己的年度目标和月度目标，报管理部、人力资源部备案，并作为部门、岗位考核的(二)整个公司的业务流程从定单开始，销售分公司将定单传递给管理部，由管理部进行定单分解到相关事业部、供应部、技术质量部、财务部、服务分公司、人力资源部相关部门，技术质量部负责质量标准，并下达给相关事业部和供应部，事业部负责设备、生产的组织，供应部组织采购(比价委员会决策),财务部根据核定的成本标准，确定车间的成本考核目标，由管理部确定考核的目标，人力资源部进行人力资源的配置，服务分公司负责生产服务的提供，其他职能(三)供应部门采购的材料经技术质量部检验合格，物管部门接收“销售”给相关事业部，如质量不合格进入事业部，事业部向物管部索赔，物管部向技术质量部索赔；服务公司根据价格标准提供服务，包括供水、电、热以及维修、摸具等，向各需求部门“收费”;不合格或服务不好，能够向其索酬、素赔，获得补偿，提供部门由此(四)产品进入物管部门前，由技术质量部进行检验，质量合格入库，不合格退货，并由物管部门向事业部发出索赔，如果因为技术(五)物管部将产品“销售”给营销分公司，营销分公司卖给客户，实现利润并获得报酬，如产品合格，而没有卖出，则物管部索赔，给各个车间进行补偿，销售部门扣罚；如果产品不合格，销售部门退货给物管部门，并向物管部门索赔，物管部门只能追索技术质量(六)整个业务的流程控制和协调由管理部负责，并确定最终考(七)人力资源部对各职能部门的月度目标进行考核，进行量化(八)同时各职能部门、事业部、车间对各部门进行考核，作为(九)转变薪酬体质员工作，形成约15%左