公司招聘方案的设计与研究模板

公司招聘方案的设计与研究资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 本科毕业论文(设计)A公司招聘方案的设计与研究系(部)专业学号学生姓名指导教师提交日期摘要人力资源管理对企业的持续发展有着重要的影响,是企业管理的重要组成部分。招聘管理工作是人力资源管理的第一个重要环节,招聘质量的好坏对企业的长远发展起到举足轻重的作用。因此,企业迫切需要一种适合自己的招聘管理办法对人力资源管理进行优化。本文以A公司现有的招聘体系为研究对象,首先从企业招聘管理的理论研究入手,论述了招聘的概念、招聘工作的一般流程、招聘渠道以及影响招聘的内外部因素:接着,对A公司现有的人力资源管理现状和招聘管理现状进行分析,找出A公司招聘管理工作中存在的问题;最后,经过对A公司招聘工作的问题分析,提出解决问题的方案,为A公司建立合适招聘体系,并结合定性与定量的分析方法,依据模糊综合评判法的理论和原理建立招聘体系的综合评判法。关键词:招聘方案,招聘流程,面试AbstractHumanSourceManagement,whichisoneoftheimportantpartsofenterprisemanagement,showsanimportantinfluenceonthesustainabledevelopmentofenterprises．Recruitmentmanagementisthefirstimportantlinkinthemanagementofhumanresources,thequalityoftherecruitmentofthelong-termdevelopmentoftheenterpriseplaysapivotalrole.Therefore,theenterpriseurgentlyneedsonekindofsuitforownrecruitmentmanagementmethodtooptimizethehumanresourcesmanagement.AccordingtotheexistingrecruitmentmanagementsystemoftheACompany,thebackground,meaningoftheresearchandthecontentofthearticlewerediscussedatfirst.Thentheconceptsofrecruitmentandthegeneralhiringprocessesandtheinternalandexternalfactorswhichaffectrecruitmentwerediscussedfromtheperspectiveofthetheoreticalresearchofenterpriserecruitmentmanagement.Finally,therecruitmentsystemforACompanyWasrebuiltaccordingtotheanalysisoftheproblemsexistingintherecruitmentintheACompany,thecomprehensiveevaluationmethodoftherecruitmentsystemWasbuilttooptimizethecompanyrecruitmentmethodbasedonthetheoryoffuzzycomprehensiveevaluationmethodcombiningwiththequalitativeandquantitativeanalysismethod,theeffectivenessofthemethodisvalidated．Keywords:RecruitmentProjectRecruitmentflowInterviews目录TOC\o"1-2"\u摘要 IAbstract II1绪论 11.1研究背景 11.2研究目的与意义 11.3国内外研究现状 22员工招聘的基本理论与方法 52.1员工招聘概述 52.2招募渠道 72.3员工甄选 112.4员工录用 152.5招聘评估 163A公司基本情况及招聘现状 183.1公司简介 183.2公司组织结构 183.3公司人力资源现状 193.4A公司招聘的现状及其分析 214A公司员工招聘方案设计 244.1明确招聘原则 244.2设计招聘流程 254.3招聘职责分工 254.4确定招聘需求 274.5制订招聘计划 284.6选择招募渠道 294.7人员选拔具体操作 314.8做出录用决策 374.9新员工组织社会化 384.10A公司招聘评估 395结论与展望 40参考文献 42致谢 431绪论1.1研究背景随着科学技术的进步和全球经济的发展,企业管理模式不断变革,但归根结底不论怎么变,企业都是人的组织,企业实质就是一群人。人已被看作资源,人力资源是为企业、为社会创造效益和价值的。当今的企业竞争已演变为人才的竞争。人力资源就是推动社会和经济发展,去创造物质和精神财富,体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源管理,实际就是企业根据企业发展战略的要求制定一系列人力资源政策以及开展相应的管理活动,主要包括企业人力资源战略、人力资源规划、招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理、职业安全与员工健康管理。其中招聘管理是人力资源管理活动中的重要组成部分,与其它人力资源管理活动有着紧密的联系。一般来说,企业中的人是处于不断变化之中的。辞职、退休、裁减人员、辞退会减少企业中的人员;规模扩大或生产技术更新会增加对人员的需求;岗位调动、升职、部门结构调整或精简会导致人员结构的变化。企业为运转,保证有人员正常开展工作,招聘管理就是围绕此目标而开展工作的。当前,中国有大量企业面临招人难,招不到好的人才;留人难,好的人才又不容易留住;用人难,人员与岗位的难以匹配;辞人难,辞退员工是要付出成本和代价的。在整个管理活动中,以什么标准来做?怎么样来做?什么时候去做?如何才能做好?这些问题都是值得去深思和研究的。河南瑞弘源科技有限公司是一家新新成立、规模较大的民营企业。本人从事该公司的人力资源相关工作,公司初成立,我最主要的工作是招聘,因此对招聘有着深刻的体会。招聘工作是一项事务性、长期性、循环性的工作,在工作过程中经常会遇到各种问题、难题,同时还要满足企业不断更新的人力需求,要想解决这些问题,就需要对招聘一系列管理工作进行探索和研究。1.2研究目的与意义 当今国内企业发展迅速,越来越多的企业开始重视人力资源管理了,企业的竞争在很大程度上是对人才的竞争,优秀的企业都拥有优秀的员工队伍,而组建高效、协调的员工队伍关键在于有效的招聘。建立并完善企业的招聘体系,有利于吸纳人才,组建符合企业需求的员工队伍,降低用人风险,提升企业竞争力。对A公司招聘体系的分析,其重要意义体现在以下三个方面:(1)有利于A公司建立完善的招聘体系A公司为新成立的公司,当前正处于建设筹备的阶段,因此人力资源状况十分不稳定。公司致力于发展其规模并完善其人力资源结构体系,对各种层次的员工都有大量的需求。同时,在公司现有的情况下,需要快捷、高效的人员招聘效率。因此A公司要不断的改进优化招聘管理体系,这样才能确保招聘工作的有效性,降低招聘的成本,确保所招聘人员的素质。(2)有利于提升A公司的综合竞争力现代社会中,企业的竞争实质上是人才的竞争。一个公司所拥有的员工素质和水平,在一定程度上就决定了这个公式的实际竞争力。只有拥有并重视优秀员工的企业才会取得最终的成功,并持续不断的发展,而优秀的员工团队是企业经过人力资源招聘获得的。因此,完善的招聘体系是企业获得优秀员工的基础,健全的招聘管理体系对企业持续稳健的发展有着特殊的意义,是企业提高综合竞争力的重要因素。(3)有利于提高A公司的声誉招聘管理活动是企业自身宣传的重要途径之一。企业在进行招聘活动时,需要不同的途径来发布招聘信息,能够与不同的媒体进行交流合作,需要面对不同的应聘者。在招聘期间,企业展现出的企业实力、企业对人才的尊重理念、企业提供的有竞争优势的招聘条件以及企业现有员工的优秀素质均能够为企业树立起良好的形象,并能够提高企业的名誉。A公司新成立不久,应聘者对其还很陌生,对其发展的前景和福利待遇都是未知数,不能使人信服。因此A公司能够经过各种招聘活动来推广公司内部的文化和优势,这样才能够吸引更多的优秀者前来应聘。招聘工作在企业人力资源管理整个工作中起到十分重要的作用。招聘人员在招聘工作中充分利用统计学、管理学等相关学科的最新研究成果,这充分体现了招聘工作的科学性原则;招聘工作又不断吸收现代心理学研究的优秀成果,体现出了其”以人为本”的思想。本文对招聘体系的研究,不但是因为它是人力资源管理的重要组成部分,另一个原因是它已经成为现代企业管理者的一项具有持续性、战略性、经常性的工作。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状人力资源管理现在已经成为管理科学中相当热门的学科,其发展比较晚,近些年才逐渐发展起来。随着经济的发展,人力资源管理已经从传统意义上的人事档案管理发展为对人力资源的管理,并进一步朝着战略性人力资源管理的方向发展。美国管理学家泰勒于1895年和19写的两部著作《计件工资制》和《科学管理原理》中提到为工作挑选一流的员工,是提高生产效率的重要途径。同时她认为让雇主和员工同时意识到提高工作效率能够使双方受益,并提出以计件工资报酬制度,让员工意识到多劳就会得到更多的报酬。雨果·芒斯特伯格是工业心理学的创始人,她的著作《心理学与工业效率》、《应用心理学要点》、《企业心理学》充分讨论了职业伦理、人员甄选及工作绩效的心里因素等相关方面的内容。其以员工的心里和素质为研究重点,并根据员工的素质和心理特点配置人员,从心理方面着手提高员工的工作积极性,以达到最佳工作效果。美国著名管理学家彼德·德鲁克于1954年写的著作《管理的实践》首次提出”人力资源”的概念,同时提出”企业唯一的真正资源是人”。20世纪80年代以后,人力资源管理理论才逐渐成熟起来,在实践中不断的发展创新,被越来越多的企业接受,并逐渐代替了人事管理。怀特·巴克是一位著名的社会学家,她致力于研究培训跨学科工业关系,并于1958年出版其著作《人力资源功能》,该书主要阐述了管理人力资源的问题。她认为,人力资源的管理职能对于组织的成功来讲,与其它管理职能如:会计、金融、生产、营销等一样是至关重要的。20世纪90年代以后,管理学家开始深入探讨人力资源管理如何更好的为企业战略服务,美国学者詹姆斯·沃克在其著作《人力资源战略》中提出:在企业战略中,实施变革所要求的能力源自于企业中的人,而人力资源问题是实施战略的核心问题。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理进入新的阶段。1.3.2国内研究现状中国改革开放30年以来,人力资源管理的发展经历了理念导人、实践探索和系统深化的过程。20世纪80年代之前,中国大致上处于”劳动人事管理”阶段,人力资源管理在人力资源管理理论的指导下进一步发展。这一时期属于计划经济时代,中国管理者受到西方人力资源管理理念越来越多的影响。中国人力资源管理早期研究主要是对人事和人才的管理,赵履宽和王通讯等人对此的研究有重大贡献。王重明、时勘、张德等人是中国早期将心理学的理论引入人力资源领域的学者,她们的研究成果突出,很大程度上丰富了中国人力资源管理的理论基础。从80年代中后期,中国人力资源管理处于萌芽期,开始逐渐引入”人力资源管理”的基本理念,由于中国当时的国情,但没有大规模的应用人力资源管理实践。到20世纪90年代中后期,整个社会已经意识到人力资源管理的重要性,并需要不断的改革和创新。虽然当时人力资源管理在中国开始得到普遍的运用,但劳动力市场经济体制和企业管理体制不完善,不足以支持现代人力资源管理规则制定的健全运转。进入21世纪后,随着中国外部环境的重大变革,人力资源管理改革得到进一步深化,正朝着国际化、市场化、职业化、知识化的方面发展。随着经济全球化的趋势日益明显,复杂性、不确定性、广泛性和快速性等成为这个时代的主要特征,这对人力资源管理提出了新的要求。2l世纪中国企业的人力资源管理必须致力于提高组织的学习能力、培养组织的全球性思维、招揽具有超强领导力的经理人员和知识分子、加强人力资源管理的职业化建设,为中国经济的可持续发展提供健全的人力资源保障。当前,国内企业的人力资源素质及开发管理水平能够分成四个层面:第一层面是人力资源开发管理水平最高及人才素质最好的外商独资企业:第二层面是中外合资企业和顶尖民营企业,它们拥有一套比较完善的用人制度,并不断吸引重量级人才的加盟;第三层面是优秀的国有企业和经营较好的民营企业;最后一个层面是一般国有企业,其内部人力资源状况日益恶化,面临着大量优秀人才流失的严重问题。人力资源管理在中国发展迅速,现如今,其已经发展到企业管理战略层次,而过去仅仅被企业认为是维持企业正常运行的一项管理职能。有效的人力资源管理能够很大程度上提高企业的绩效水平,同时国内外企业也证明了其在战略层次上与企业绩效有着正相关的关系。随着人力资源管理在理论的进一步发展和实践上的深入,已经成为一门关于企业管理的新学科,成为管理科学中的一个重要分支。当前,人力资源管理的研究与实践不单纯的是员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等这些传统的内容,形成三个新的发展方向:(1)战略人力资源管理,将人力资源管理与企业的战略目标结合在一起。(2)国际人力资源管理,重点强调经济全球化的情况下跨文化的人力资源管理。(3)政治化人力资源管理,探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方面的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架,从而促进人力资源管理理论体系的形成和完善。

2员工招聘的基本理论与方法2.1员工招聘概述2.1.1招聘的含义所谓员工招聘,是指企业采取一些科学的方法,寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职,从而选出适宜人员予以录用的管理过程。企业招聘人员的原因,一般来讲,来自以下几种情况:(1)新组建一个企业,为满足企业的目标、技术、生产、经营需要招聘合适的员工;(2)现有企业由于战略调整、组织结构改变、业务发展等而人手不足;(3)现有岗位人员不称职;(4)职工队伍结构不合理,在裁减多余人员的同时,需要及时补充短缺的专业人才;(5)企业内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。作为一项重要管理职能,招聘与其它人力资源管理职能有密切的联系。简单地说,人力资源计划规定了招聘的目标,即企业或组织所要吸引的人员数目和类型;而工作分析既决定了对特殊人员的需求,同时也向招聘者提供在招聘信息中将要用到的工作描述;能否向受聘人员提供高报酬和福利在一定程度上决定了招聘的难易,即招聘效果与报酬和福利有关;招聘选拔则是两个紧密相联的过程,招聘到的申请人员是选择的基础,招聘就是从申请人中选择和雇用最有资格的人员。2.1.2招聘的意义人力资源部门需要不断吸收新生力量,为组织不断适应市场需要提供可靠的人力资源保障。因此,企业招聘工作是企业人力资源管理中最基本的日常管理活动,在人力资源管理中有着重要的意义,主要体现在以下几个方面:(1)员工招聘满足了企业发展对人员的需要。作为企业持续发展的保证,在企业发展的不同时期,需要不同类型、不同数目的人才。如在企业生命的成熟期或衰退期,都需要调整人力资源的结构,以保证人力、物力和财力的最佳结合。(2)员工招聘是确保较高的职员素质的基础。招聘过程设计了许多步骤,每一步实际上都有选择,经过层层选拔,最后被录用的总是企业满意的人员。这些人员的文化水平、所掌握的技能等都是企业所需要的。因此,有效的招聘能够保证职工队伍的基本素质保持在什么样的水平上。新员工的进入,一方面给企业引进了不同层次、背景的人才,另一方面,也给现有人员带来了压力,促使她们学习的需要,不断提升自身素质以适应企业发展需要。(3)员工招聘能够在一定程度上保证职工队伍的稳定。每一个企业都不希望所招聘的人员经常出现”跳槽”行为,因此在招聘过程中,招聘人员一般都会注意审查申请人的背景和经历,以断定她们不会很快离开并给企业造成损失。因此,招聘工作从一开始就有可能部分地消除不稳定因素。(4)员工招聘也是一项树立企业形象的对外公关活动。招聘,特别是对外招聘,从一开始就要准备招聘材料,这些材料包括企业的基本情况介绍、发展方向、薪酬福利、政策方针等。同时,经过有选择性地采用各种广告形式将这些内容扩散出去,除申请应聘的人员以外,更多的公众也会注意到招聘的内容,有意无意地会使许多人了解企业的情况,从而使招聘活动成为向公众宣传企业的大好时机。2.1.3招聘的原则(1)因事择人的原则企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、类型等;工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准,同时也为应聘者提供了该工作的详细信息,它们是人员招聘的主要依据。对于用人单位来说,多招人还是招错人,都会给企业带来很大的负面作用。除由此造成的人力成本、培训成本的增加及低效率和错误、决策带来的损失外,由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业的文化造成不良影响,并降低企业的整体效率。(2)公开、公正、公平的原则人员招聘首先必须公开,必须遵守国家有关方面的法令、法规和政策,公开招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之下,以防止不正之风,杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象;另一方面,可吸引大批应聘者。其次,在人员招聘过程中,要努力做到公平公正,以严格的标准、科学的方法,对候选人进行全面考核,公开考核结果,择优录取。要真正体现公正与公平,还要消除就业歧视的思想和做法。在现实的招聘面试中,性别歧视、年龄歧视、人为制造各种不平等的限制、凭招聘人员直觉、印象选人等现象并不少见。(3)人事相宜的原则在选出人员时,要做到人事相宜,必须根据企业的人力资源规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求,运用科学的招聘方法和程序开展员工招聘,并坚持能岗匹配和群体相容的原则。即根据企业中各个职务岗位的性质选聘相关的人员,而且要求工作群体内部保持较高的相容度,形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系,产生群体优势。坚持人事相宜的原则,必须克服两种倾向。一是在选聘人员时,不顾职位的资格要求,降低标准选人,造成人与岗位的不适合,给员工带来很大压力,给企业造成不必要的损失。另一种是一味追求素质最高、质量最好,超出岗位资格要求的人才。毕竟企业招聘到最优的人才并不是最终的目的,而只是手段,最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员,用其所长、人尽其才,从而达到组织整体效益的最优化。(4)效率优先的原则不论组织采用何种方法招聘,都是要支付费用的,这就是雇佣成本。雇佣成本主要包括招聘广告的费用,对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。一个好的招聘系统,表现在效益上就是用最少的雇佣成本招聘到适合职位的最佳人选的过程,符合效率优先原则。(5)内部优先的原则当企业中的工作出现空缺时,应当首先考虑提拔或调动原有的内部职工。如果从外部招聘员工担任现有工作,往往会引起很多不满情绪。优先从内部招聘员工,便于她们利用自己的经验迅速适应工作,开拓新局面,这种作法的好处在于既能够降低招聘成本,又调动了内部员工的积极性。同时当我们注意到外部招聘与内部招聘的缺点时,有时候又需要对一些部门做到内外兼顾。2.1.4招聘流程招聘流程是指从组织内出现空缺到候选人正式进入组织工作的整个过程。这是一个系统而连续的程序化操作过程,同时涉及人力资源部门及企业内部各个用人部门及相关环节。严格按一定程序组织实施招聘工作,是人员招聘工作科学化、规范化的需要,对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。广义的人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估3个阶段。狭义的人员招聘仅指招聘的实施阶段,其中又包括招募、选择、录用3个步骤。流程如图2-1所示。2.2招募渠道招募工作就是经过各种途径和方法获取候选人的过程。招募的途径主要有两条,即内部选拔和外部招募,每一种招聘途径又有多种形式,由于内部、外部招募各有其优缺点,故企业仅采用某种形式都是不恰当的,一般实际中的做法是两者结合考虑实行。2.2.1内部招募1、工作公告岗位空缺信息能够经过信息公告牌、公司内刊或内部办公网等方式,使企业中全体员工了解到当前哪些岗位空缺,使员工感受到企业在人员招聘方面的公开、公平性和透明度,有利于提高员工士气,为员工职业生涯发展提供更多的机会。同时要注意到尽可能避免引发内部冲突,并杜绝员工盲目变换工作而丧失原来的工作机会。图2-1招聘流程2、主管推荐这是内部招聘中一种常见手段。由本单位主管人员根据员工的工作表现及能力素质推荐空缺职位候选人,上级部门和人力资源部门分析、核准,选择胜任这项工作的优秀人员。此法对于激励员工非常有利。缺点是比较主观,易受个人因素影响,推荐的可能会是亲信而非胜任人选。也可能会出现主管不希望得力手下调往其它部门而不作推荐的现象。3、档案法经过建立健全的员工档案,能够为人力资源部门寻找和评估适合岗位的人才提供重要的信息,而无论该员工是否提出新岗位的申请。档案法作为组织信息系统的一部分,为充分挖掘内部优秀人才节省了时间与成本。2.2.2外部招募外部招募的渠道分为如下几种:1、报纸和杂志广告作为一种传统的招聘方式,报纸和杂志广告当前依然是企业发布招聘信息的首选。其特点是信息传播范围广、速度快、信息量大、层次丰富,企业的选择余地大,同时广泛的宣传效果,对注重树立企业形象、展示企业实力的公司而言具有较强的吸引力。广告中明确的招聘条件与简约的企业介绍会令求职者首先进行自我筛选,从而令招聘有效率。缺点是有时候会表现为低效,即信息没有传达到最适合的候选人处,且广告费用较高,应聘者多,简历初筛工作量大。2、网络招聘随着互联网技术的迅速发展,网络招聘已经成为人力资源管理者改变工作方式、提高工作效率的一种具体方式,网络在求职招聘过程中将扮演越来越重要的角色。一般地,网络招聘的实现渠道包括以下3种:1)注册为专业人才网站的会员。2)在自己公司的主页或专业人才网上发布招聘信息,并建立相应的链接。这种方式既达到了广告宣传的目的,又能使来访问的求职人员在了解企业实际状况后有针对性的选择应聘岗位。3)在浏览量很大的网站发布招聘广告,如新浪网、搜狐网、网易等,除获取招聘信息外,对公司还能够产生一定的广告效应。3、猎头公司随着市场经济的发展,在国内,猎头公司招聘高级管理人才方面扮演着越来越重要的角色,而在国外,”猎头公司”则早已成为企业获取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一。猎头公司拥有专业的人才搜寻手段和渠道,建有优质高层人才库,不断更新的专业化的管理为企业推荐素质的各类人才。缺点是服务费昂贵,高级人才象”跳槽秀”一样的流动。4、校园招募当组织在初级岗位上有空缺或拥有较为完善的内部培训计划时,从高校招聘应届毕业生是一个经常被采用的战略方法。最常见的招募方式是每年春、秋季的高校人才招聘会,供需双方直接见面,双向选择。同时,校园内部借助网络平台及时发布信息。也有许多企业根据空缺岗位需求和学校教育特色而有针对性地选择到几家学校召开招聘、宣讲会,张贴、发布招聘广告,在网上公布就业信息,以使招聘信息为更多的学生所了解,增强企业在这些学校的曝光率。一般来说,每年10月份左右,企业就纷纷开始实施校园招聘计划。校园招聘优点是:学生可塑性强,选择余地大,候选人专业多样化,可满足企业多方面的需求;有助于宣传企业形象。缺点是一般只用来选拔各学术领域的专业化初级水平人员。由于学生缺乏实际工作经历,对工作和职位产生不现实的期望,容易使企业从校园招聘的新员工在前5年里有比较高的流失率,影响士气。5、公共就业机构公共就业机构是指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等。这些机构经过举办多场招聘洽谈会,成为企业选人和求职者择业的中间桥梁,并常年为企业提供服务。选用公共就业机构方法,应聘者较集中,招聘单位的选择余地大,但招聘高级人才较为困难。6、推荐与自荐经过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐,也是企业招募人员的重要来源。其优点是:对候选人的了解比较准确;候选人一旦被录用,顾及介绍人的关系,工作也会更努力;招募成本也很低。缺点是可能在单位形成小团体。国外一些商业案例显示,经过熟人推荐法能够在短时间内完成初级人员的大量招募或适合公司需要的人才加入等,公司则经过设置激励手段来鼓励员工积极推荐。另外,员工的毛遂自荐也是员工积极获取自我发展机会的重要途径。2.2.3招聘渠道的选择企业在确定招募来源时,考虑的因素一般如下:(1)企业经营战略。企业处于高速发展期,在内部招聘不能满足对人才需要时,应采用外部招聘;处于维持或稳定期时,考虑到招聘成本,应多采用内部招聘。(2)企业现有人力资源状况。根据空缺岗位的重要性并考虑到是否有合适的培训对象以及培养成本等问题来选择是在企业内部提拔或培训还是外部招聘。(3)企业文化。企业文化以及领导的用人风格、领导对招聘渠道的偏好决定了企业招聘渠道的选择。(4)招聘目的。当管理层是出于为企业增加新鲜血液,激发现有员工队伍活力,转变经营观念和工作方式的目的来实施招聘时,则多采用的是外部招聘。(5)人工成本。经过猎头公司获取高级人才的要价较高,但从长远发展角度及人才的贡献则外聘较好;对于不能支付短期高额人工成本的企业则只能选择内部培养与选拔的方式。(6)企业所处的外部环境。当企业处于区域人才市场发达、政策与法规健全、有充分的人才供给、人才信用良好等良好的外部环境时,外部招聘可帮助企业方便快捷地获得理想人选。反之则采用内部选拔培养,避免招聘风险,节约招聘成本。表2-1内外部招募的优劣势比较内部招募外部招募优点:

组织对候选人的能力有清晰的认识;

候选人了解工作要求和组织;

奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气;

组织仅仅需要在基本水平上雇佣;

更低的成本。优点:更大的候选人蓄水池;会把新的技能和想法带入组织;比培训内部员工成本低;降低徇私的可能性;激励老员工保持竞争力,发展技能。缺点:

会导致”近亲繁殖”状态;

会导致为了提升的”政治性”行为;

需要有效的培训和评估系统;

可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾。缺点:增加与招募和甄选相关的难度和风险;需要更长的培训和适应阶段;内部的员工可能感到自己被忽视;新的候选人可能并不适合企业文化;增加搜寻成本等。鉴于内部招聘和外部招聘各有优缺点,在具体考虑选择时应注意到两者在一定程度上是互补的。内外部招募优劣势比较如表2-1。2.3员工甄选招聘中的员工甄选是指由人力资源部门和用人部门共同综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术,对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断,从而做出录用决策,这是招聘体系中技术性最强的工作。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识与技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等。2.3.1员工甄选的意义1、降低人员招聘的风险。经过各种人员测评方法对候选人进行甄选后,能够了解一个人的能力、个性、风格等与工作相关的各方面素质,根据这些信息分析是否适合职位要求,有效避免不符合任职资格的人,降低雇佣不胜任的人员而带来的风险。2、有利于人员的安置和管理。从测试结果显示的一个人在各方面素质指标上的高低,按照扬长避短的安置原则,安置到合适岗位,有助于将个人特点与特定的职业要求结合起来,做到人职匹配,人尽其才,也便于管理者针对员工特点实施管理。3、为员工的测试与发展奠定基础。员工甄选不但是企业了解候选人现有的素质状况,为人职匹配提供信息,还能够为企业提供人的未来发展提供可能性的信息。了解其发展潜能,后续再辅之以系列的培训与提升机会,将有助于员工在本企业的长远职业生涯发展。服务于企业战略的员工甄选过程明显不同于传统甄选过程的是,集中于对应聘者潜能的测验上,即关注与员工未来的工作表现相结合的可开发的才能测验,关注于应聘者是否具有岗位和企业发展所需要的能力,能否在企业实现长远的职业发展。如今甄选的重点已经逐渐从满足职位空缺的人员需求,转而为企业战略目标的实现而甄选与吸引能够帮助企业达成当期目标和长期战略意图的具有高素质的人,企业传统的”依据候选人的知识技能及经验背景”进行招聘甄选的理念与方法已经不能满足企业获得持续竞争力。表2-2两种招聘甄选理念之比较特点传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作,仅以工作分析与候选人”过去做什么”作为考察候选是否具备所需要的知识、经验与技能的基础,对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外,还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来,在遵循有效的招聘决策程序的同时,提高招聘质量。同时,整个招聘甄选以企业战略框架为基础,也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。2.3.2员工甄选的内容一般说来,人员甄选主要考虑应聘者以下方面的内容:(1)知识。分为普通知识和专业知识。一般专业知识会占主要地位。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书(如英语等级证书、计算机等级证书、法律执业资格证等)能够证明她所掌握的专业知识的广度和深度,知识重在应用,因此,单凭文凭为依据已经不能适应现代甄选人员的标准需要,还应经过笔试、面试等多种方式进行考察。(2)能力。分为一般能力和特殊能力。一般能力如记忆、想象、观察、注意、思维能力等,是完成任何一种工作都不可缺少的能力。特殊能力能够理解为人们常说的专业技能,如管理者较强的人际能力、分析能力等。对一般能力的测试可采用一些专门设计的量表如智商测试表等;对专业技能则常采用实际操作或情景模拟的方法来测量。(3)个性。个性表现为每个人独特的为人处事风格。是个人相对稳定的特征,这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。根据个性特征安排其工作将极大的影响其工作绩效和工作积极性。一般可采用自陈式量表或投射测量方式来衡量。(4)动力因素。强烈的工作意愿与足够的工作动力来自于企业激励系统能否较好地满足不同个体员工的不同的需求结构。动力因素中,最重要的就是价值观。不同的价值观对不同的企业文化的相融程度不一,企业激励系统对她们的作用也不一样。在确定应聘者是否适合企业文化,则有必要对其价值观等动力因素进行测试,一般采用问卷测量法。美国著名人力资源咨询公司合意公司(HayGroup)在斯潘赛博士的素质冰山模型如图2-2所示基础上进行研究发现:冰山上面显露的部分即知识与技能,很难解释绩优者的成功;而冰山下潜在的部分即社会角色、自我形象、品质与动机等,则往往是一个人成功的关键。这对管理者进行测评时显得尤为突出。图2-2素质冰山模型2.3.3人员甄选技术与方法人员甄选方法众多,包括简历筛选、笔试、心理测试、实践操作测试、面试、评价中心法等。实践工作中,企业会采用多种方法搭配使用,以得到最适合的人才。1、简历筛选。经过求职者简历或让求职者填写由企业统一制作的一份申请表来完成对求职者最初的简历筛选。招聘申请表内容的设计要以拟招聘岗位工作说明书为依据,注意遵守有关法律和政策。一般申请表需要反映以下一些信息:(1)应聘者个人基本情况。(2)求职岗位情况。(3)工作经历和经验。(4)教育与培训情况。(5)生活、家庭及个人健康情况。从申请表的填写能够了解到以下信息:(1)应聘者的态度。如填写不认真、不完整或字迹难以辨认的甚至是出现虚假信息的,可直接将其简历筛掉。(2)关注与职业相关的问题。关注求职者过去的工作经历或教育背景与现在申请的工作是否相符。注意分析过去离职的原因、求职的动机。一般频繁离职的人员是不被许多企业看好的。2、笔试。主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力及文字表示能力等要素,至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。优点是可增加对应聘者能力的考察信度与效度;高效率筛选,可同时进行大规模筛选;成绩评定客观且有据可查。缺点是不能考察到比较重要的工作态度、品德修养、口头表示能力、实际操作能力等。因此,实践中需要采用其它方法补充,笔试只是应聘者的初次竞争。3、心理测试。包括IQ测试、能力测试、人格测试和职业兴趣测试。IQ测试国外有许多成熟的IQ量表,如比奈量表、瑞文图形推理等。能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试,可有效测量人的某种潜能,对人员有重要意义。人格对工作成就的影响是极为重要的,可用于测度5大个性维度的人格测试方法有”个性特征测试”、NEO个性测量表、霍根人格测试等。职业兴趣测试在于提示人们想做什么和喜欢做什么,从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的是什么,可用的方法是霍兰德职业兴趣测试。4、实践操作测试。包括工作样本测试和可塑性测试。经过实际履行某一工作或工作的一部分,求职者更容易理解自己是否适合某一工作,且这种测试更为许多管理人员所接受,经过这种测试预测未来工作绩效的效度较高。5、面试。兴起于20世纪50年代的美国,经过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征及动机的一种人事测量方法。能够说,面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式,企业组织在招聘中几乎都会用到面试。(1)结构化面试。是指按照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。结构化面试强调的是一致性和公平性,一致性就是对每一位应聘者的问题的一致性;公平性是对每一位应聘者公平地对待,避免主考官出现近期效应和晕轮效应。对同类的应聘者,用同样的语气和措辞、按同样的顺序、问同样的问题,按同样的标准评分,预先分析问题的可能答案而针对不同答案划分评价标准,帮助主考人评定。具有规范性、客观性、相对准确性、便于把握评分尺度等优点。缺点是过于僵化,难以随机应变,收集信息的范围受到限制。结构性面试成功并得到广泛应用的关键在于事先准备,特别是对工作技能的分析。这种方式适宜于招聘除中高层管理人员之外的所有员工。(2)非结构性面试。是指面试的内容、程序都没有明确的规定,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答,不同被试者面临不同的问题。此法适用于企业中高层管理人员的招聘、选拔测试。而且对主考人员的素质要求较高,必须由专业人员参考。6、评价中心。评价中心是近几十年来西方企业中的一种选拔和评价高级人才,特别是中高层经理人员的一种综合性人才测评技术。评价中心技术自20世纪80年代开始介绍到中国,并在企业和国家机关人员招聘与选拔中有了一定程度的应用。评价中心起源于情景模拟与角色扮演。将被试者置于将要担任的职位,编制一套与该职位实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。评价中心利用的测评技术手段主要有公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、事实判断等。2.4员工录用2.4.1录用决策在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后,企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较,并结合岗位要求做出初步录用决策。确定录用名单后,及时通知被录用人员,并答复未被录用者。答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一。2.4.2背景调查和体检1、背景调查。根据申请者提供的过去经历或教育背景的证明资料,企业对应聘者的情况进行了解和验证。主要是向应聘者原来的雇主、同事或其它了解应聘者的人员,经过电话访谈、电子邮件等沟通方式核实情况。调查的内容包括:学历学位、工作经验、过去的不良记录。2、体格检查。体检一般委托医院进行,目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求,特别是一些特殊的要求,从而降低缺勤率和事故,发现员工自己不知道的各种疾病。2.4.3员工入职员工入职包括建立员工个人档案和签订劳动合同。由新员工填写个人档案并交人力资源管理部门纳入员工档案管理。劳动合同是企业与员工建立劳动关系的保障。企业在签订劳动合同时,不但要考虑企业及相关职位的具体情况,还要符合《中华人民共和国劳动法》。合同经企业与应聘者双方签字后生效,在履行合同过程中,出现一方违约,另一方可经过法律保障其利益。2.5招聘评估招聘评估是企业招聘的最后一个环节,也是必不可少的环节。经过对录用员工质量的评估,检验招聘结果和招聘方法的成效,从而改进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主。随着人力资源市场竞争日趋激烈,为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性,改进招聘的筛选方法,降低招聘成本,提高招聘工作绩效,提高新聘员工的质量,企业更趋向于关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。2.5.1招聘结果的成效评估成效评估是对招聘中的费用进行调查、核实,并对照预算进行评价的过程,是鉴定招聘效率的一个重要指标。1、招聘成本与效益评估(1)招聘成本招聘成本＝直接成本＋间接成本直接成本＝招募费用＋选拔费用＋录用员工的家庭安置费用＋工作安置费用＋其它费用间接成本＝内部提升费用＋工作流动费用招聘单位成本＝招聘总成本/实际录用人数(2)成本效用评估总成本效用＝录用人数/招聘总成本招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用(3)招聘收益－成本比招聘收益－成本比＝所有员工为组织创造的新价值/招聘总成本2、录用的投入－产出率,即录用比例录用比例＝正式录用人数/有效简历数量3、雇用质量QH＝(PR＋HP＋HR)/NQH――被聘用的新员工的质量;PR――工作绩效的百分比;HP――新聘员工在一年内晋升的人数占所有当期新员工人数的比率;HR――年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工数量的百分比;N――指标的个数。需要注意的是,QH值并不能完全反映新员工的质量,因为其中还受到外部机会、绩效指标是否公正/公平以及企业文化环境的影响,因此QH指标只能看作是部分地反映新招聘员工的质量。2.5.2招聘方法的成效评估招聘方法的成效一般从效度和信度两方面来评估,当效度与信度达到一定水平的测试,其结果才适于作为录用决策的依据。1、效度评估。招聘过程中有效测试是指,实际测得应聘者的特征与想测的特征符合程度高,即甄选结果与应聘者的实际工作绩效密切相关。两者之间的相关系数称为效度系数,系数越大,测试越有效。一般有以下3种:(1)预测效度。这是考察选拔方法有效的一个常见指标。将选拔中得到的分数与被录用后的绩效分数相比较,两者相关性越大,说明所选的测试方法、选拔方法越有效。(2)内容效度。指考察所用的方法是否与想测试的特性有关。多用于知识测试与实际操作测试,而不适用于对能力与潜力的测试。(3)同测效度。在招聘过程中对员工实施的某种测试结果与录用后的实际工作绩效考核得分的比较,若两者相关系数大,则说明此测试效度高。2、信度评估。指测试结果的可靠性或一致性。即应聘者多次接受同一测试或有关测试时其得分应该是相同或相近的。一般分为以下3种:(1)稳定信度。指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。(2)对等信度。指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。(3)半分信度。指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为两部分加以考察,每个部分所得结果之间的一致性。

3A公司基本情况及招聘现状3.1公司简介该项目发挥投资主体在蓝宝石材料技术和产业方面的优势,依托其带动和辐射作用,吸引上下游配套企业,整合多方资源,组成一批国内具有技术核心竞争力的民族企业,打造国际上最具影响力、最有产业特色的蓝宝石产业园区。建设形成蓝宝石晶体材料、消费类电子产品蓝宝石窗口材料加工、新一代LED照明灯具、蓝宝石专用装备四个产业群,并经过5~6年时间的建设,补充LED外延片、封装、灯具和OGS手机屏等产业,形成较为完整的产业链条。3.2公司组织结构 A公司初步建立了组织结构,见图3-1公司组织结构图,日后根据公司发展状况还会随时变更。A公司总经理直接管理下属部门,在A公司的组织结构中,由于公司刚刚起步且没有正式投入生产,市场行销部与采购运筹部是由总经理室直接监管的。行政管理部下设人力资源课、安全管理课、行政总务课、机电工务课;生产运营部下设生产制造课、设备维修课、工程研发课、丝印生产课、镀膜生产课、品质管理课;采购运筹部下设采购管理课、仓储管理课。人力资源课由行政管理部分管,现公司人力资源课只有一位实习生,人事课长暂缺,由行政管理部总监暂代。图3-1A公司组织结构3.3公司人力资源现状当前,A公司拥有员工50人,中高层人员15人,一般人员和技术人员14人,一线操作工人17人。近两个月来来,随着A产业建设的推进;公司人力资源发展方面也取得了较大的进展,人力资源相关表单与规章制度已基本形成,为公司的战略发展奠定了良好的基础。员工队伍结构合理,见下表2-1员工岗位分析表。从岗位划分来看,管理人员、技术人员占有全部岗位比例的63.03％,一线工人占有全部岗位比例的36.95％。由此可见,公司作为制造型企业,这样的队伍结构是不合理的,考虑到公司刚刚建成,新进人员大都是管理干部,当前这样的队伍结构也能够理解,后续公司会大批量引进一线员工,使公司建设成为拥有高效、精简的管理部门和管理人员,拥有较大规模及具竞争力的一线技术工人和操作工人的高效型制造型企业,以保证生产经营的正常运转。表3-1A公司岗位分析表人员分类人数所占比列管理人员1532.60%一般职员1430.43%一线员工1736.95%员工队伍年轻化、活力化,见图3-2年龄结构分析表。从公司员工年龄结构分析,能够看出公司现有人员年龄普遍较轻,40岁以下人员占总人数比例的80.43％,其中30岁至20岁人员占比例45.65％;40岁以上人员占总人数比例的19.56％。绝大部分集中在21至30岁年龄段。一般这一年龄段能够被看作是一个人处于职业生涯的开端(即职业选择期或适应期),该类人员重新进行职业选择,或者进一步学习深造的可能性较大。对于那些刚参加工作不久,缺乏必要的工作经验的新员工而言,企业经过对新员工实行组织化社会化的培养,显得尤为重要。图3-2A公司年龄结构分析图员工文化程度有差异,学历结构基本符合产业发展,见下图3-3文化程度分析。公司大专及以上学历占总人数的76.08％,高中及中专学历占总人数的19.56％,这样的学历结构体现出公司管理人员素质偏高,拥有学历学位较高、业务能力较全面的优秀专门人才,专业技术人员实力雄厚,整体人员素质基本符合现代企业发展的要求,特别有利于公司技术创新能力的提升。不过,对于制造型企业来讲这样的学历结构会增大用人成本,人才流失的风险也较大。图3-3A公司学历结构分析图3.4A公司招聘的现状及其分析由于公司新成立不久,各项政策还不是十分完善,公司招聘管理中存在着不少问题,这些问题会严重影响着公司的发展和进步。3.4.1招聘系统不规范A公司的招聘管理系统不够规范,招聘管理工作中主要存在以下几种问题:(1)整个招聘工作缺乏完整系统的规划现代意义上的招聘工作并不是简单的招募和选拔这两个过程,一个完整的招聘活动由招聘前期、招聘中期和招聘后期三个环节共同构成,每个环节都有特定的活动。当前,A公司招聘工作整体水平还处在初级阶段,远达不到规范化、标准化的招聘流程体系。在招聘环节中,缺乏计划性,大多是出现急需用人需求时才临时决定招人,人事招募缺乏规划。在招聘过程中,公司组织实施不力,多个活动的操作流程不规范,面试官大多随意发问,人员录用决策太过草率,往往在招聘人员与应聘者沟通10分钟左右即决定此人的去留。面试结果缺乏严谨性,容易造成错误的用人决定,可能会接受能力不足的应聘者,也可能会拒绝能够达到公司要求的应聘者,这两种情况都会给公司造成很大且不必要的损失。(2)甄选过于简单缺乏科学的综合测评体系A公司的甄选过程为:首先筛选应聘者的简历,对大致符合招聘要求的应聘者进行电话初试,主要是考察其简历的真实度,然后邀请经过电话初试的应聘者前来公司参加复试。所谓复试过程,即公司面试官和应聘者进行面对面的沟通,面试官品凭个人经验对应聘者发问,面试结束后面试官凭主观印象与个人偏好给出面试结果。面试过程中没有相应的专业技能、沟通能力等综合素质的测评方式。(3)没有专门的招聘小组A公司的招聘工作缺乏专门招聘小组,一般在有用人需求时,由人事实习生联系人才市场或者校园就业办应急性的安排招聘。招聘活动一旦确定由人事实习生偕同部门经理前去招聘。招聘工作缺乏专业的面试主管,部门主管亲自前去招聘不但浪费了协调工作的宝贵时间,而且还给人一种不正规的感觉。(4)缺乏有效的招聘评价标准与完善的评估体系A公司对招聘工作的评估仅仅是简单的统计,包括招聘数量、速度以及员工的离职量,而没有进行如实际招聘结果与计划之间的误差、招聘预算和实际花费的对比、新员工工作效率、成本与收益配比是否合理等能反映招聘质量的评估标准分析。公司缺乏完善的招聘评估指标体系来对招聘过程和效果的客观评价,因此公司不能对招聘工作作出科学合理的判断,因此很难发现招聘工作中的问题。(5)人力资源课人员结构不完善人力资源部共1位人员:人事实习生人事实习生主要负责公司员工招聘的全部过程:简历筛选、面试邀请、面试安排、员工入职办理以及员工信息维护。而缺少全面统筹规划公司人力资源战略的人事经理。而一个公司比较完善的人力资源部的人员至少有5位:人事经理、人事助理、招聘专员、培训专员以及绩效专员。这样大家各伺其职,才能更好的为企业服务。由此可见,A公司人力资源课人员结构及其不合理,这样容易出现不必要的事端与错误。针对这一问题,最简单的方法对策就是尽快招收人事人员,完善人力资源部。3.4.2A公司员工招聘问题分析经过对A公司招聘现状的分析,能够认为A公司的员工招聘之因此存在问题,是由以下原因造成的:1、招聘没有很好体现公司的战略A公司更多时候是将员工招聘当作例行公事,特别是对基层初级专业技术(管理)人员的招聘,而没有把它当作实现企业战略目标的策略。招聘需求不是来自于人力资源规划,而是由部门主管凭经验提出,随意性较大。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连,人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的,而A公司当前的招聘工作由于企业的人力资源规划工作进展不理想而显得招聘目的、用人需求、用人标准都没有体现公司的战略,造成招聘效果不理想。2、没有形成”系统招聘”的理念根据现代企业人力资源管理三维立体模式,其中的第二维是非人力资源经理主要负责人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)。招聘在公司中的重视程度虽然往往被排在绩效、薪酬和培训的后面,但不能认为只是一个简单的招聘流程即可,把招聘当成一种解决人员需求的短期行为。而实际上,招聘具有系统性,其基本程序是:招募－选拔－录用－评估。而且,还包括有招聘前期准备工作、招聘策略选择、招聘的公关效果以及入职后新员工培训即组织社会化和招聘评估等一系列工作,这些工作集合在一起构成系统性的招聘。3、招聘缺乏规范性和科学性A公司的招聘缺乏用人部门与人力资源部门足够的相互配合,用人部门没有录用决策权,基本没有标准化、流程化招聘流程:由人力资源规划确定需求、按照程序报批招聘计划、组织招聘实施、确定实习期考察、转正定级等。组织招聘实施包括发布信息、获取简历、初步筛选、确定候选人、上报审批、确定录用、发出录用通知、办理人事调动等。在招聘工作中用人部门应该起到主要作用,人力资源部门则是提供招聘服务,但由于A公司上述两类部门对招聘职责的分工不清,在用人要求方面缺乏有效的沟通与协调,招聘主要是由人力资源部门进行,对职位要求的理解没有直接用人部门准确与全面,存在与工作分析脱节的现象,削弱了招聘依据的有效性;对人员的选拔,基于主观经验的招聘方式占据了首要位置,应聘者的求职简历和工作经验信息占有较重的比例,一些操作岗位缺乏实际操作能力的考察项目,应聘者对企业文化、团队精神等的认可情况在面试中也没有统一的问卷调查,使人员的选拔缺乏科学性和可靠性。另外,招聘人员本身没有经过专业化的训练,缺少相关的知识和经验,面试的方法不多,技巧不够,不能系统地发掘所需人才的潜质。4、招聘缺乏评估、反馈与总结A公司对于招聘的评估还停留在主观感觉的阶段,缺乏适当的成本预算和效率度量,使得招聘成本没有认真核算,对入职后的员工的绩效效果也没有规范的跟踪观察,不知道是否招到了合适的人员,缺乏来自用人单位的信息反馈。同时,招聘评估不是在每次完成招聘后按有关程序和内容进行,缺乏及时性与规范性。改进方法是建立完善的成本预算和控制体系,对招聘工作流程进行有效的度量,建立人员入职后的绩效跟踪档案,及时地反思和修正,在此基础上才能改进招聘效果。综上所述,要改变A公司的招聘现状,必须设计一套较完善的、符合公司具体实际需要的招聘方案:加强招聘与公司战略的联系;不断调整和优化招聘流程;界定公司内部各部门关于招聘的职责分工,加强部门协作;树立招聘营销观念,借助招聘来表现公司形象和推广公司文化;制定明确而合理的选聘标准,依照工作说明书和职位要求,利用人员测评工具系统,缩小筛选范围,确定关键考核点,鉴别主要才能;进行及时规范地招聘评估。只有这样,A公司的招聘才能达到可预见、可控制和可量化,加强员工招聘的计划性、规范性和科学性,确保人才的质量。

4A公司员工招聘方案设计科学、完整的招聘方案能吸引和保留优秀人才,促进公司战略的成功实现,帮助公司稳定、健康的发展。A公司员工招聘紧密结合实际状况,吸收许多优秀公司在招聘工作方面的做法,设计了为适用于A公司的招聘方案。表4－1A公司员工招聘方案的基本构成。表4－1A公司员工招聘方案的基本构成A公司员工招聘方案的基本构成1、明确招聘原则2、设计招聘流程3、确定职责分工(人力资源部门和用人部门)4、确定招聘需求(来自于公司人力资源规划)5、制订招聘计划6、选择招聘渠道(包括发布招聘信息)7、选择甄选技术与方法(包括职位要求和素质模型)8、制订员工录用决策9、新员工社会化10、招聘评估等。下面将按照上表A公司招聘方案的各构成要素对本方案加以阐述。4.1明确招聘原则A公司的招聘原则确定如下:1、公开公正体现”以人为本”的公开公正的招聘,一方面是企业形象的展示,是企业遵守国家有关方面的法令、法规和政策,将招聘工作置于公开监督之下,减少违规,杜绝以权谋私,防止招聘中的”暗箱”操作;另一方面,能够吸引广大的应聘者。2、公平竞争A公司为各类人才提供公平的竞争机会,消除就业歧视的思想和做法,向社会与广大公众展示良好的企业形象,公平竞争要求以统一的工作标准、对同类应聘人员的统一测试标准等规范的招聘制度的建立来促进人力资源管理水平的提高。3、择优录用人才选聘,必须以适合企业文化与发展的需求,要求人才具有企业所期望的基本素质与发展潜质。对于瑞弘源公司而言,在未来几年将处于高速腾飞的发展阶段,需要优秀人才的加入,以确保公司拥有一流的人才队伍和良好的团队合作精神。按照”20/80”原理,组织人力资源开发的重点应由全体员工向高绩效员工转变,即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工,将用于人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。对于企业来讲,首要任务就是要识别并选聘这些人员,然后经过制定有针对性的人力资源政策对她们进行支持。4、内主外辅内主外辅,是优先考虑内部人才市场,降低招聘成本的同时,也为内部员工的职业发展提供了多种途径,调动员工积极性,内部员工熟悉企业文化,便于尽快进入工作角色。同时,考虑到内部招聘的缺点,在具体实施过程中对一些部门的招聘必须内外兼顾。4.2设计招聘流程坚持A公司招聘原则,依据A公司的实际情况,以第2章中图2-1所示流程图为依据,本方案设计了A公司的整体招聘流程,如图4－1所示。不同岗位的职能不同。4.3招聘职责分工明确A公司招聘活动的两大参与部门:人力资源部门和用人部门的职责分工。在整个招聘程序中,两类部门共同参与,责任各有侧重。用人部门直接参与整个招聘过程,并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权,完全处于主动地位。而人力资源管理部门则提供相应地支持性工作――组织与服务。一改A公司当前的招聘基本由人力资源部全权负责的”一言堂”。表4-2是A公司关于招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。

图4-1A公司招聘作业流程表4-2A公司招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、人力资源规划修订。

2、招聘计划的制定。

3、提供招聘岗位工作说明书作为录

用标准。

4、应聘者初选,确定参加面试人员

名单。

5、负责面试、笔试出题、评阅等工

作,对职位候选人的专业或技术水平平进行判断。

6、录用人员名单、人员工作安排及

试用期间待遇的确定。

7、正式录用决策。

8、员工培训决策。

9、录用员工的绩效评估与招聘评估。1、人力资源规划修订。

2、帮助用人部门对招聘的必要性进行判断。

3、指导用人部门撰写工作描述和工作规范。

4、制订招聘计划,决定获取候选人的渠道和方法,招聘信信息的发布。

5、收集简历和应聘材料,应聘者资格审查、申请登记。

6、通知参加面试人员,面试、笔试工作的组织。

7、设计人员选拔评价方法,并指导用人部门的直线经理使使用这些方法。

8、个人资料的核实、人员体检,为用人部门的录用提供建建议。

9、与候选人确定工资,帮助被录用人员办理体检、档案转转移、劳动协议签订等各项手续。

10、试用合同的签订,试用人员报到及生活方面安置。

11、正式合同的签订。

12、员工培训服务。

13、主持实施评价程序,录用员工的绩效评估与招聘评估。

14、向未被录用的候选人表示委婉的拒绝并感谢。4.4确定招聘需求A公司招聘需求的确定必须来自于公司的人力资源规划。经过这个规划,公司将组织发展目标转化为需要经过哪些人来实现这个目标。人力资源规划的制定步骤如图4-2所示。从图中能够看到,人力资源规划的第四步就是确定招聘的人员数,即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数,其差额就是需要向社会进行招聘的人数。在确定招聘人员数量后,企业经过内、外部人才市场招聘,并按照相应的培训计划,从而得到企业需要的人才。A公司现有人力资源规划部门职能较简单,难以发挥应有的作用,致使招聘工作一开始就陷入低效与盲目。为保证招聘计划的完善,应对A公司现有的人力资源规划科强化其职能,每年9月由专人汇总各职能部门递交的申请表,并根据公司业务发展和岗位空缺情况,结合系统的人员需求统计,确定出次年的招聘需求,制订年度员工招聘计划,从而保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液及公司的部分关键管理岗位的人才储备。在计划与相关用人部门进一步核对查证后,按照有关程序上报审批并申请招聘小组的成立工作,从而完成招聘工作的第一步――确定招聘需求。员工招聘在招聘领导小组的统一领导下进行。员工招聘小组主要负责审核考核结果、招聘面谈及提出录用意见等工作。组长:略(一般为公司主要领导)成员:略(一般为人力资源部、用人部门及相关业务部门的领导)员工招聘小组下设办公室,办公室设在人力资源部,负责招聘工作的日常组织工作。依据公司的发展战略及人力资源现状,开展人力资源规划工作是符合战略人力资源管理的要求。战略性人员配备的新方式告诉我们的是”人力资源如何统一配备才能满足企业的短期和长期需求?”,取而代之的旧方式是”什么样的人最符合这个职位”,基本观点不是”填办公桌”,而是”满足需求”。4-2A公司人力资源规划的制定步骤4.5制订招聘计划在强化人力资源规划工作、明确招聘需求、成立招聘小组后,由招聘小组制订A公司的招聘计划。招聘计划的具体内容包括:①招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具体要求;②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围;③招募对象的来源与范围;④招募方法;⑤招聘测试的实施部门;⑥招聘预算;⑦招聘结束时间与新员工到位时间。其中招聘岗位、人员净需求量由招聘需求加以明确,职位要求则是来源于工作分析的结果之一职位说明书。经过工作分析,招聘者才能做到对所要招聘的是什么样的人心中有数,应聘者能够了解她们正在申请的工作性质、工作条件,以及该职务是否符合她们的兴趣等,这样能防止因对职位事先不了解而引发缺勤或流失问题的产生,减少企业的损失。关于工作分析的运用将在甄选技术与方法选择章节中进一步阐述。在实际过程中,由于各级管理部门的审批权限不同,方案在本部分设计了有关表格作为计划的附录来加以明确,使具体操作中”有据可依,有证可查”。相关表格包括《人员需求申请表》。前者可先于计划填写,但要求作为计划的附录,以确保计划的完整性与规范性。4.6选择招募渠道对于A公司的应聘人员来源按内部招聘和外部招聘两类区分。在A公司的招聘中,根据招聘原则之一:内主外辅,在招募渠道选择时优先考虑内部人员,在内部人员无法满足需求时,再从外部招聘。许多公司都优先考虑为自己的雇员提供晋升、工作调动和职业改进的机会。如柯达公司的”内部提拔法”给员工的职业发展提供了更多途径。在信息发布上,A公司经过企业报、内刊、内部办公网络、公告栏等使内部优先了解,并实行公开招聘,数日后再利用企业网站、社会报纸等对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠,使员工增强对企业的认同感,提高积极性。少数、急需的高素质管理人才或专业技术领域专家经过外部引进,基层生产技术专业人员和操作人员为外部招聘,招聘对象来自各工科院校、企业自办技工学校。(1)内部招聘A公司采取的内部招聘方法主要有以下三种:①内部晋升和岗位轮换这两项工作是建立在一种系统的职位管理和员工的职业生涯规划管理体系的基础上的内部职位空缺补充办法。首先公司内建立内部晋升和岗位轮换的管理程序和制度。制度规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间、要求、流程内容。明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系。同时,在员工的绩效管理基础上建立员工的职业发展档案,了解员工的职业发展愿望,和员工一起建立职业生涯规划。为使内部晋升有序进行,人力资源部门能够建立各岗位的候选人计划,跟踪绩效,定期评价发展潜力,一旦出现职