产品管理医学宣教

课程简介（续）对新产品开发流程进行系统的探讨，勾勒出从产品开发到市场投放的产品全程管理的轮廓与思路。基本的开发流程开发流程的优化与控制问题新产品开发的调研、定位与市场预测问题新产品的投放与营销管理问题课程简介（续）对产品开发与管理中的相关问题进行了专题研讨，深化对产品开发与管理的理解，既拓宽了视野，又学习了领先的产品开发与管理方法与技术。产品改进与创新管理服务产品的开发与管理新产品开发能力的构建与运用新产品开发的整合管理新产品开发与管理的绩效测评……内容纲要第1章

导论第2章新产品开发的战略管理第3章新产品开发与过程管理第4章新产品开发的调研、定位、市场预测第5章新产品投放与营销管理第6章产品改进与创新管理第7章服务产品的开发与管理第8章新产品开发能力的构建与运用第9章新产品开发的整合管理第10章新产品开发与管理的绩效测评参考教材王永贵．产品开发与管理．清华大学出版社，2007[美]康纳德·R·莱曼，拉塞尔·S·温纳．产品管理（第4版）．北京大学出版社，2006[美]菲利普·科特勒．王永贵等译．营销管理（第13版）．格致出版社，2009[加]罗伯特·G·库珀．新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）．电子工业出版社，2010王永贵，贾鹤．产品开发与管理：案例·点评·分析．北京师范大学出版社，2008第一讲新产品开发与管理导论新产品概述新产品开发及新产品开发的战略作用产品更新换代与企业持续经营1234超强竞争及新产品开发所面临的挑战1.产品的相关概念产品：能够提供给市场并引起注意、购买、使用或消费的任何东西，包括实体形态、服务、个性、场所和组织等。产品的基本层次（消费者的视角）①：五层次模型新产品概述§1

核心层次基础层次期望层次附加层次潜在层次五层次模型核心层次：产品提供给消费者的实际利益和效用，代表着顾客真正购买的基本服务或利益。基础层次：能观察到的、反映产品内外质量的部分特征，包括品质、特色、造型、式样、商标和包装等，是产品的基本载体。期望层次：顾客购买产品时，基于以往经验或常识，默认或希望能得到的一组基本的属性。附加层次：提供给消费者的一系列附加利益，包括服务、运送、维修、保证、形象与文化等给予消费者的好处。潜在层次：产品最终可能会实现的全部附加部分和将来会转化的部分。新产品概述§1三层次模型产品的基本层次②：三层次模型产品核心层产品有形特征层产品附加利益层趋势：在产品核心功能趋同的情况下，不断拓展产品的外延部分，已成为现代企业产品竞争的焦点。新产品概述§1产品的基本要素角度1实质产品形式产品附加产品角度2用于销售或租借的实物具有一些功能属性满足需要，为使用者带来某种或某些效益新产品概述§1产品组合策略产品线:一组密切相关的产品项目。产品组合：企业经营的全部产品线、产品项目的结合方式。产品组合

的广度一个企业拥有的产品线的数量产品组合

的深度一个企业平均每条产品线拥有的产品项目的数量产品组合

的关联性一个企业所有产品线之间的相关程度新产品概述§1产品组合策略（续）宝洁公司，全球最大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，财富500强中第十大最受赞誉的公司。新产品概述§1产品组合策略（续）美容时尚OLAYSK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔健康吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B帮宝适家居汰渍兰诺金霸王碧浪品客彩妆ANNASUI(安娜苏)Covergirl(封面女郎)香水Hugoboss、Locaste、Escada、Dunhill、Valention、Lanvin、PaulSmith、GUCCI、Dolce&Gabbana新产品概述§1产品体系——企业的视角产品与文化产品的附加利益e.g.Nike,CokeCola产品体系产品与质量产品质量的确定产品质量要素耐用性安全性便利性产品与定位产品与服务产品服务vs.纯服务服务的特性无形性不可分离性异质性易逝性Q：质量P：成本

/价格成本价格质量盈亏

平衡点产品与包装产品与价格新产品概述§1产品生命周期新产品概述§12.新产品的相关概念新产品的概念狭义：从未在市场上出现过的产品。广义：包括了采用新技术原理、新构思、新设计、新材料、有新的功能和结构，技术含量达到先进水平，经营生产性能可靠，有经济效益的产品；能够满足社会不断增长的新需求，或具有比老产品更强的使用价值。新产品的简单分类企业型新产品市场型新产品技术型新产品新产品概述§1产品的新度评价创新型

新产品采用新原理、新技术、新材料研制出来的，市场上从未有过的产品主要特点：创新时间长，成本大，难度高，但是开发成功后的收益也高换代型

新产品

指采用新材料、新元件、新技术，使原有的产品性能有飞跃性提高的产品主要特点：开发相对容易，能快速取得好的收益改革型新产品

指从不同侧面对原有产品进行改革创新而制成的产品主要特点：开发成本较低，速度比较快模仿型新产品

指企业还没有但市场上已有，而模仿制造的产品主要特点：有利于寻找市场空间，能快速提高企业竞争实力，增加销售收入新产品概述§1不同感知角度对新产品的分类消费者的观点连续性革新产品间断性革新产品跳跃性革新产品

政府的观点各政府观点差别很大不同的标准不同的法令企业的观点新市场现有市场现有技术新技术IIIIIIIV新产品概述§1竞争的层次竞争的四个层次（竞争深度依次加深）产品-市场层面的竞争产品样式竞争：强调品牌的作用平板电脑：苹果iPad、三星GalaxyTab……产品大类竞争：行业竞争层次一般竞争：强调产品种类，一般形成市场预算竞争：争夺同一顾客预算的所有产品和服务创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争新产品概述§1新产品开发与产品-市场竞争层次的联系新产品开发应该在每个竞争层次上都提高竞争力产品样式竞争：短期、直接竞争产品大类竞争：短期、直接竞争一般竞争：长期、间接竞争确定与新产品开发相关的竞争因素顾客导向的竞争营销导向的竞争资源导向的竞争地理位置决定的竞争新产品概述§1新产品开发及新产品开发的战略作用§21.新产品开发与产品改进新产品开发：指企业为了适应消费者需求和环境条件的变化，对产品的构思、筛选、试销到正式投产的全过程进行管理的活动。经济回报——竞争优势风险——破产新产品开发及新产品开发的战略作用§2新产品开发的特征机遇性

不确定性市场需求不确定性技术不确定性企业管理不确定性变革性高费用性

新产品开发成功的关键因素企业应提供由差异化优势的产品；企业在新产品开发过程中对市场需求进行调查研究，把握正确的市场需求；企业的资源和技术等各方面能力，应与新产品开发项目的需要相匹配。新产品开发及新产品开发的战略作用§2新产品开发及新产品开发的战略作用§2产品改进产品改进：针对市场或企业已经存在的产品，进行功能改良、融入新功能、降低生产成本或进行重新定位等。产品改进的优势产品改进投入的资源较少，开发周期较短产品改进面临的潜在损失较小产品改进易于协调新产品开发与现有产品的管理，有利于强化现有产品的组合产品改进能较快积累生产技术和管理经验，有利于充分发挥企业已有的技术、品牌等各方面优势改进的产品可以充分利用现有的分销渠道等新产品开发及新产品开发的战略作用§2产品改进的实现方式

产品重新定位——细分市场的横向拓展脱离已经饱和的细分市场迎合发展的顾客偏好瞄准潜在的新细分市场产品差异化——细分市场的纵向渗透产品品牌产品包装产品性能产品外观产品附加服务产品定位：产品或品牌相对于竞争产品和本企业其它产品，给予目标顾客的印象。新产品开发及新产品开发的战略作用§2新产品开发及新产品开发的战略作用§22.新产品开发的战略作用新产品开发可以促进企业成长新产品开发成为企业竞争优势的源泉新产品开发可以充分利用企业剩余的生产能力新产品开发可以使企业适应环境的变化新产品开发可以提高品牌权益和公司形象新产品开发可以激发企业管理人员和技术人员的革新精神与创造力新产品开发可以加速新技术、新材料和新工艺的应用新产品开发可以提供长期财务收益，形成良性循环……新产品开发及新产品开发的战略作用§23.新产品开发主导方法和开发原则新产品开发的主导方法自行开发朗科-U盘技术引进节省企业的科研经费和技术力量，将人力、物力集中起来开发其它新产品，迅速增加产品品种赢得时间，并尽快缩短与竞争企业之间的技术差距，快速获取竞争优势把引进的先进技术作为发展产品的新起点，加速企业的技术发展，迅速提高企业的技术水平自行开发与技术引进相结合三峡机电设备例：中国高速铁路高速铁路是指通过改造原有线路（直线化、轨距标准化），使营运速率达到每小时200公里以上，或者专门修建新的“高速新线”，使营运速率达到每小时250公里以上的铁路系统。引进200-250公里动车组技术自主研发时速350公里的列车2009年10月，中俄签署发展高速铁路备忘录，帮助俄罗斯建设高铁。2009年11月，GE和中国铁道部签署备忘录，寻求参与美国时速350公里以上高铁项目合作。2010年7月13日，巴西开始第一条高速铁路招标，中国企业参加投标。7月12日到15日，阿根廷与中方签署金额高达100亿美元的多项铁道科技出口合约。中国高速铁路(续)高铁：新经济支撑点，未来能源利用制高点。中国的高铁技术相对于德国、日本等有三个优势：从工务工程、通信信号、牵引供电到客车制造等方面，中国可以一揽子出口，别的国家难以做到。高铁技术层次丰富，既可以进行250公里时速的既有线改造，也可以新建350公里时速的新线路。中国高铁建造成本较低，比其他国家低20%左右。新产品开发及新产品开发的战略作用§2新产品开发原则与管理原则新产品开发原则从市场需求出发保持产品开发的连续性注意通用化、标准化、系列化符合国家政策、法令、法规新产品开发的管理原则战略性——战略分析方法灵活性互动性综合性——部门之间协调持续性新产品开发及新产品开发的战略作用§2我国企业实施新产品开发需注意的问题积极转变产品开发观念，不断创新，

努力生产出适应市场需求的新产品完善其投资管理体系，

节约开发成本，注重提高新产品的经济效益加快产品开发速度，

把握好上市时机，抢占市场份额注重产品的社会效益，进行绿色

开发，提高企业形象和长期竞争优势问题！超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§31.超强竞争与7S模型理论超强竞争：指在价格和质量基础上不断迅速升级的竞争状态是一种创新技术诀窍、建立先机优势的竞争是保护或侵蚀现有产品或地域市场的竞争是凭借雄厚实力和建立更具实力联盟的竞争超竞争（Hyper–competition）超速度竞争。速度是一切，也是根本；企业的快速反应机制是制胜的关键。现代市场环境，变化成为唯一不变的定律。变化来自于信息、竞争者、顾客、宏观环境等方方面面。超国界竞争。网络的兴起，打破了企业于区域与国界的意义，实际工作地点在哪里已经不重要。超政府竞争。进入WTO贸易组织体系，国家政府法令必须解构（deregulation），支持自由化、全球化，以符合公平自由的竞争机制，政府对经济的干预减少。超大型竞争。除非本身有独特的制造技术，否则未来企业产品制造规模都要走向“大”，降低成本，实现规模经济，企业规模亦同步进行。超级链接竞争。未来是既竞争又合作的时代。企业必须以“专”为出发点，以结盟、外包制造互惠。白热化的竞争使企业在价值链中所能占据的高附加值环节越来越少，由低劳动力成本所带来的竞争优势会逐渐消失。超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§3超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§37S模型理论1更高的股东满意度superiorstakeholdersatisfaction股东利益相关者7S模型2战略预测strategicsoothsaying3快速定位positioningofspeed4出其不意的定位positioningofsurprise5改变竞争规则shiftingtherulesofcompetition6告示战略意图signaling

strategicintent7同时和一连串的战略出击simultaneousandsequentialstrategicthrusts7S模型本质：破坏现在的市场来发现并建立暂时优势，维持企业的竞争力。超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§3超强竞争环境下企业的目标超强竞争环境下企业的目标破坏现状创造暂时的优势掌握先机维持动能——“持续”超强竞争环境下的企业法则运用新7S理论模型，不断地打破现状，创造一系列非连续竞争优势的战略，进而获得动态竞争优势。超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§32.新产品开发面临的挑战新产品开发速度空前提高缩短开发周期强调产品在市场中的投入速度“锁定”效应与转移成本：e.g.操作系统抢先进入市场，获得定价自由快速占领市场并获取竞争优势快速反应并降低产品生产成本新产品开发的知识和技能共享程度空前提高企业难以对知识和技能进行垄断模拟技术和仿真技术的发展，使得企业对于其他企业投放市场的新产品能够迅速做出反应逆向工程超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§33.企业新产品开发的应对之策并行工程(第6讲和第8讲继续介绍)提高产品质量使得生产工艺从设计阶段开始就得到优化降低成本系统性的整体开发涉及使废品率、返修率和制造成本大大降低缩短产品开发周期超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§3并行工程(续)

超强竞争及新产品开发所面临的挑战

§3企业新产品开发的应对之策（续）质量功能展开QFD(第6讲和第8讲继续介绍)准确地调查、识别和确定用户要求和需求，在产品开发期间全过程的传递顾客需求评定、确定产品特性的关键项目，并且提高设计可靠性可以减少开发错误的风险和降低开发费用矩阵化方式可以增进企业各部门之间的交流可以缩短产品开发期关键的产品特性项目关键的产品特性项目关键的设计特性项目关键的设计特性项目关键的过程计特性项目关键的过程特性项目作业指导和检验指导产品质量规划阶段设计质量规划阶段过程质量规划阶段生产质量规划阶段用户要求质量功能展开的四个基本阶段产品更新换代与企业持续经营§41.产品更新换代产品更新换代的实现方式新产品开发产品改进现代营销理论将产品更新换代划分为三类：第一代产品传统的产品e.g.模拟无线网络第二代产品市场上的主力产品e.g.GSM、CDMA第三代产品代表未来发展趋势的产品e.g.3G分组型移动业务企业经营过程中对三代产品的不同定位关注研发，在与科研机构合作的过程中孕育第三代产品；参与工程化，同时在与科研机构合作过程中开发第二代产品；和市场、用户合作进行产业化，批量生产第一代产品。产品更新换代与企业持续经营§4我国国防科技工业：装备一代研制一代预研一代探索一代企业持续经营的源泉——创新创新的形成理念和追求——根本机制——基础团队和人才——关键氛围和政策——保证创新的内容：理论创新、技术创新、管理创新、品牌创新、体制创新、机制创新企业持续创新全方位创新理念、技术、管理、机制通过“实、精、深、透”提高企业持续创新能力产品更新换代与企业持续经营§42.企业持续经营第二讲新产品开发的战略管理新产品开发战略概述新产品开发战略的制定与协调123新产品开发的战略管理1.新产品开发战略的概念战略企业制定目标、配置资源的基本形式是企业对市场、环境因素的变化所做出的反应新产品开发战略，应包括四个方面描述：新产品的类型和新产品的目标市场新产品开发的目标获取前两种目标的基本途径开发过程的协调与控制的基本原则新产品开发战略企业在市场条件下，根据企业环境条件及可取得资源的情况，为求企业生存和长期稳定的发展，对企业新产品开发目标、达成目标的途径和手段的总体规划新产品开发战略概述§12.新产品开发战略的特征新产品开发战略概述§1竞争性新产品开发战略的特征相对稳定性全局性系统性公司层战略

事业部层战略职能层战略未来性3.新产品开发战略的作用新产品开发战略能够辅助组织设计新产品开发战略具有协调效应水平方向：各职能部门运行和谐一致垂直方向：执行层、操作层、决策层行动方向高度一致延伸方向：减少人事变动带来的干扰和影响新产品开发战略能够提高资源配置的有效性新产品开发战略具有限制转向的作用划定边界、限定方向稳定性、系统性、持续性新产品开发战略指导企业产品开发的全过程统一指导成功率新产品开发战略具有激励和评价的作用新产品开发战略概述§14.新产品开发战略的内容新产品开发战略概述§15.新产品开发战略的类型四种新产品开发战略

市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略新产品开发战略概述§1（1）市场领导者战略特点在其行业中占有相当多的市场份额条件雄厚的资产资本和高层次的人力资源团队资本雄厚的技术能力和强大的设计师队伍较完善的工艺技术基础和管理基础措施扩大用户群不断改进其产品保护现有市场市场延伸,开拓新的市场机会新产品开发的源泉市场新产品开发战略概述§1（2）市场挑战者战略特点有一定基础实力尚未构成知名品牌的公司措施思考差异化竞争并制定战略目标产品市场细分消费者细分风格款式的创新功能和用途的改进成本和价格的进一步降低……新产品开发的源泉市场和技术的发展，或二者的结合新产品开发战略概述§1（3）市场追随者战略特点规模较小开发能力不强措施全面、准确并且迅速获取信息的信息系统对竞争对手的新产品进行改进优点风险小、投资省、见效快关键强大的市场营销能力新产品开发战略概述§1（4）市场补缺者战略特点：专钻市场空隙，生产某类产品专为满足细小市场需要措施企业在消费较为集中的市场企业有较强的设计或手工工艺制作水平案例——维珍集团（VirginGroup）：是英国多家使用维珍作为品牌名称的企业所组成的集团，由著名的英国商人理查德·布兰森爵士创办。业务范围包括旅游、航空、娱乐业等。对于维珍的评价——行为艺术、事件营销、搞怪。维珍多元化的力量来自于它的品牌价值观：反叛、独立、自由思想等。用反传统思维诠释品牌个性，追求创新、自由、时尚、价值和富有情趣。新产品开发战略概述§1新产品开发战略的制定与协调§21.制定新产品开发战略的要点与新产品开发战略的五个特点对应

相对稳定观念前瞻观念全局观念竞争观念新产品开发战略的制定与协调§22.新产品开发战略的形成过程

——三个阶段123新产品开发战略的制定与协调§2（1）使命表述企业总体战略指出了企业的战略竞争域决定了新产品战略的目标对新产品战略在风险方面进行指导限制创新的来源、创新的程度等都受总体战略的指导取得大部分具体的环境参数企业文化与价值观e.g.,索尼——“创新就是一切”e.g.,松下——“满足用户需求”新产品开发战略的制定与协调§2（2）环境分析外部环境分析宏观环境PEST微观环境五力模型内部环境分析企业的技能、资源、缺陷、约束力、应变力、态度、发展趋势…管理人员的愿望和倾向，如他们的经营风格、管理方式、对风险的态度…新产品开发战略的制定与协调§2（3）新产品战略的形成①

——新产品的战略竞争域战略竞争域：界定新产品开发活动的基本方向和范围，限制转向。包括四个主要维度：产品(市场定位)产品最终用途顾客群——市场细分用户状况(新/老)人口统计变量心理统计变量分销状况技术科学技术经营管理技术——DELL市场营销技术新产品开发战略的制定与协调§2新产品战略的形成①

——新产品的战略竞争域（续）战略竞争域(四个维度的组合)二维组合vs.多维组合产品—市场矩阵：消费品市场定位技术—用途矩阵：工业品市场定位产品—用途矩阵技术—顾客矩阵新产品开发战略的制定与协调§2新产品战略的形成①

——新产品的战略竞争域（续）战略竞争域(四个维度的组合)各种维度的权衡：组合维度多少的选择需要对产品的竞争力和市场机会做出权衡，这是新产品战略规划的核心所在。维数多细分准范围窄针对性强，竞争力高市场机会小维数少竞争域模糊开发针对性差，竞争力低市场机会大低高低高竞争能力竞争域的适合范围市场机会新产品开发战略的制定与协调§2新产品战略的形成②

——新产品开发的战略目标发展目标：设计企业的销售额或利润水平资源分配市场目标：设计与竞争能力或可用资源相关的一些概念特殊目标：与公司特定状况有关的各种目标的集合发展目标迅速发展型受控发展型维持现状型受控收缩型市场目标

开拓新市场扩大市场占有率维持市场占有率放弃市场占有率特殊目标

多样化季节性调整维持或改变企业形象新产品开发战略的制定与协调§2新产品战略的形成③

——实现目标的战略规划与措施关键创新要素的来源规划P46生产或运营

生产工艺产品质量分析

成本价值分析

技术或研究开发

内部开发来源

外部技术来源市场营销

竞争产品分析市场重新定位特许权扩大用户研究新产品开发战略的制定与协调§2新产品战略的形成③

——实现目标的战略规划与措施（续）产品创新程度的选择P47先导型创新-首创

艺术性突破

杠杆性创造

应用技术

模仿型创新-仿制

市场补缺

低成本适应型创新-改进

技术适应

功能适应

外观适应

市场定位新产品开发战略的制定与协调§2新产品战略的形成③

——实现目标的战略规划与措施（续）时序或时机的选择P48(第六讲进一步介绍)率先进入市场敏捷反应缓慢反应特殊形势或要求P49新产品开发方式：自主开发、技术引进避开妨碍新产品开发的职能避开法规产品质量水平获取专利的可能性避开竞争对手能利用现有的原材料或副产品特定的推销要求新产品开发的战略管理

§31.新产品开发战略管理的原则“多”——基于一定的目标市场或平台技术开

发出更多的适应目标顾客需求的新产品“快“——在不牺牲新产品质量的前提下尽可能

缩短开发周期，以降低开发成本，抢占市场先机“好”——开发单位在市场调研和顾客价值定位

方面投入更多的精力和资源，做好产品定位工作“省”——通过对从创意到上市的新产品开发全过

程进行优化和重组，尽可能节省相关资源投入产品开发战略管理的原则新产品开发的战略管理

§3新产品开发战略管理的四项活动产品规划管理（ProductPlanning）新产品开发项目实施管理（Projects）知识平台建设管理（KnowledgePlatforms）技术人才管理（Persons）新产品开发的战略管理

§32.新产品规划管理铱星：在错误的时间、错误的市场、投入了错误的产品神舟：明确的市场定位、特性描述新产品开发的战略管理

§3新产品规划的三个阶段市场细分

及选择定义新产品概念确定产品规划外部市场环境企业内部环境竞争对手情况新产品开发的战略管理

§3新产品规划的三个阶段(续)新产品开发的战略管理

§3新产品规划的基本原则针对性技术性市场导向传承性箭头不代表发展脉络新产品开发的战略管理

§33.新产品项目实施管理新产品开发项目实施的框架项目管理的九大要素：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理、整合管理等。新产品开发的战略管理

§3新产品开发关键活动一览表新产品开发的战略管理

§3新产品开发关键活动1.投资管理评估市场可行性评估技术可行性评估生产可行性评估服务可行性评估其他费用和收益2.流程管理：流程设计最佳实践（流程）固化保证（结果）流程改进现有流程存在的问题新的理念、方法、经验的产生新产品开发的战略管理

§3新产品开发关键活动(续)3.范围管理交付件目标市场的范围产品的范围主产品及配套产品功能、性能的主要定位范围的更改控制4.计划管理时间和资源安排计划工具(第三讲具体介绍)PERT图甘特图计划的层次性合理的计划监控周期对计划的灵活调整新产品开发的战略管理

§3新产品开发关键活动(续)5.质量管理：过程质量产品质量新产品开发项目的过程质量管理；检验产品的可靠性，从而在新产品正式推向市场之前，尽可能发现和解决产品的质量问题；建立相关的供应链、销售、服务方面的质量保证体系，以保证产品整个生命周期内的质量。6.成本管理项目费用和产品成本成本管理指对产品成本的管理费用管理是对项目费用的管理(后面会介绍)确定成本目标市场价格预测和毛利率的要求确定产品成本上限制定→分解→监控→变更控制新产品开发的战略管理

§3风险识别制定应

对措施措施实施风险跟踪风险评估新产品开发关键活动(续)7.费用管理：审批体系、监控机制任何费用在发生之前必须经过申请、审核和批准预算→审批体系→监控→变更控制注意积累相关的历史数据，与项目实际费用的统计数据对照以定期检查实际费用和预算的差异，进而寻找发生原因，并制定具体的改进措施8.风险管理(接下页)风险管理的过程新产品开发的战略管理

§3中高高高中低低低风险等级小大小大可能性中/高新产品开发关键活动(续)风险管理(续)风险管理的过程(详见第三章)风险识别头脑风暴法历史经验风险评估风险措施规避风险——采用无风险的技术降低不确定性——试验提供后备方案——风险消失或者可承受新产品开发的战略管理

§3新产品开发关键活动(续)9.变更控制必要性流程、目标、方案、计划等有时会与项目实施中的实际情况不相符合项目实施的环境因素也会随时间而变化变更的实现实现通过控制项目活动中的重要输入、变更输出文档或升级现有版本来完成的变更控制需要识别和评估相关影响范围、影响结果和配套变更的需求在整个项目范围内，对某个变更需求进行投入和收益的评估新产品开发的战略管理

§3新产品开发关键活动(续)10.沟通管理：信息准确、高效地传递、共享和记录跨职能协调正式的沟通文档数据库评审决策制度和例会制度电话会议、电视会议、网络会议非正式沟通电子化的邮件系统或讨论区11.评审决策通过建立分层的评审决策机制，明确各评审点，及其评审主体和通过标准，提高新产品开发项目中的决策质量和速度组建跨职能评审团队新产品开发的战略管理

§3需求说明书产品规格书范围说明书项目预算项目基准计划质量任务书成本目标预研任务书……开发活动建立监控指标体系例行报表评审例会专项审计目标监控指标监控活动新产品开发关键活动(续)12.项目监控综合项目目标建立项目监控的指标体系及其例行报告制度；通过评审、例会及专项审计等监控方法，对新产品开发项目实施监控。新产品开发的战略管理

§34.知识平台建设德鲁克：随着社会的发展，由于知识意义的根本变化，知识已经成为生产过程中的一个关键资源，而不再是一般意义的一种资源。企业价值链新产品开发知识链企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润利润辅助活动基本活动企业的基本价值链新产品开发的战略管理

§3知识平台建设（续）企业价值链新产品开发知识链(续)企业基础设施人力资源管理其他辅助活动市场细分及选择概念计划开发验证发布及周期管理辅助活动需求收集及定位确定产品组合投资效益投资收益基本活动新产品开发的知识链产品规划项目实施新产品开发的战略管理

§35.人才平台的建设整体管理风格管理者尤其是高层管理者，对待创造力职能或创新活动的态度没有高级管理人员的理解和支持，创造性人才显然难以承受创新所伴随的高风险人员培训评估系统和激励制度的完善培训课程开发各岗位培训需求制定人员培训计划员工培训记录培训课程库岗位培训需求分析修订批注培训计划实施培训记录效果跟踪第三讲新产品开发与过程管理新产品开发流程阶段-门体系开发方法新产品开发流程的优化1234新产品开发流程的控制1.新产品开发过程的界定新产品的狭义定义：市场上首次出现的全新产品新产品的广义定义：技术的角度：采用了新技术、新工艺和新材料的产品市场的角度：在现有市场上目前可得到的产品之外，如包装、样式等改变的产品都符合新产品的特征顾客的视角：获得新的利益分销商的视角：从价格和服务等方面进行综合考虑，能够给予最终消费者更高的感知利得营销人员的视角：新的满足顾客需求的解决方案研发部门的视角：新的产品设计、产品内部结构和产品作用机制创新程度：成本节约型产品、产品线延伸、改进型产品、新产品线、重新定位的产品新产品开发流程§1新产品开发过程新产品开发过程：是在企业层面战略指导下，将新产品创意通过一系列开发、预测和控制程序，转化为最终的作为营销计划的一系列流程；其关心的是在新产品思想成功地转化为市场上的产品的过程中，企业所必须展开的全部活动。三种新产品开发思想：技术推动模型产品开发过程是线性的：科学发现→研究开发→工程制造→市场上的产品实证研究的质疑——模型的可靠性市场拉动模型识别真正的市场需求，成为产品开发努力的起点合理地平衡市场营销与技术因素产品开发获得成功的关键新产品开发流程§12.不同视角的新产品开发过程新产品开发流程§1基于职能部门视角基于活动视角基于决策视角基于产品形态视角新产品开发流程（1）基于产品形态视角的新产品开发过程新产品开发流程§1（2）基于活动视角的新产品开发过程新产品开发流程§1基于活动视角的新产品开发过程(续)新产品开发流程§1（3）基于职能部门视角的新产品开发过程新产品开发流程§1（4）基于决策视角的新产品开发过程决策点的继续/放弃决策(Go/Killdecision)新产品开发流程§1基于决策视角的新产品开发过程（续）决策点的继续/放弃决策(Go/Killdecision)新产品开发流程§1不同视角下开发流程的比较基于活动的开发流程：注重线性推进，会增长开发周期基于部门的开发流程：由于部门的分割，可能造成开发目标难以达成一致，跨职能的沟通和整合也会遇到很大阻碍基于决策的开发流程：没有体现对项目具体活动执行质量的要求和该项目与组织中其他新产品开发项目的联系新产品开发流程§13.不同形式的新产品开发流程系统方法顺序式新产品开发流程Booz,Allen和Hamilton(1968年)创意生成→概念筛选和评价→商业分析→实体开发→测试→商业化阶段-门体系（3.2节介绍）适用于全新产品的开发，降低市场和技术不确定性重叠式新产品开发流程质量功能展开（Chapter

6）→解决脱节问题并行工程方法（Chapter

9）→解决重复问题适用于市场和技术不确定性均较低的低创新性产品

混乱式新产品开流程那些强调市场进入速度、重大突破创新型新产品项目新产品开发流程§1不同形式的新产品开发流程系统方法新产品开发流程§1阶段-门体系开发方法

§21.阶段门体系的基本构成第一代新产品开发流程体系美国航空航天局（NASA）的阶段项目计划(phasedprojectplanning)阶段性回顾流程工程技术驱动，着眼于技术风险的规避

不考虑商业风险，没有将市场营销人员融入体系

第二代新产品开发流程体系阶段-门体系跨职能团队：技术、生产、营销在新产品开发活动中，将技术开发与商业机会开发融为一体阶段-门体系开发方法

§2阶段门体系的基本构成（续）美国产品开发与管理协会(PDMA，ProductDevelopment&ManagementAssociation)资助的一项调查显示：市场上有60%能够获得净利润的企业，在新产品开发活动中都采用了“阶段-门”体系流程阶段-门体系：着眼于驱动新产品开发成功的关键因素和有效的新产品流程的主要目标将从新产品项目构思到商业化推进过程中各项跨职能的并行活动，划分成一系列预先设定的阶段在每个阶段后设置决策门，进行质量控制和“继续/放弃”决策检查融入了众多成功实施新产品开发活动的最佳企业实践的新产品开发系统流程阶段-门体系开发方法

§2新产品成功的15个关键因素阶段-门体系开发方法

§2新产品成功的15个关键因素（续）阶段-门体系开发方法

§21、阶段-门体系的构成元素（1/2）阶段的活动(stage)通常有4到7个不同的阶段，每个阶段由一系列预先规定的并行活动组成，由跨职能团队进行操作一般来说有以下6个阶段：创意生成阶段→发现市场机会，并产生构思确定开发范围阶段→对项目进行初步调查立项阶段→初步的市场可行性研究和技术可行性研究，着手商业化项目，明确产品的各层次定义，编制新产品大纲实体开发阶段→进行工艺性能设计、开发，制定生产流程测试检验阶段→进行α测试、β测试和市场测试，并对新产品进行修正商业化阶段→推向市场进行试销，据此制定全面的生产和营销计划

阶段-门体系开发方法

§2阶段-门体系的构成元素（2/2）决策门(gate)决策门是前一个阶段的出口和下一个阶段的入口，是一个“继续/放弃”决策点决策门的基本元素一组被要求的交付的标的物（delivery）决策判断所依照的准则(Go/Killcriteria)决策结果：继续(go)、放弃(kill)、搁置(hold)和重新执行(recycle)输出决策的方法定性评估法：主观的评价打分，形成评分模型。财务经济评价法：回收期法、净现值法、内部收益率法，以及避免了项目环境不确定性的敏感性分析和决策树方法阶段-门体系开发方法

§22、阶段-门体系需要注意的相关问题(1/2)战略规划阶段阶段-门体系着眼的是新产品开发战术层面的一系列决策和活动，没有战略规划阶段阶段-门体系需要在有效的新产品战略规划指导下展开每个阶段中，相关活动并行推进每个阶段：按顺序依次执行每一个阶段中的各种活动：并行处理流动的跨职能新产品开发团队跨职能团队需要保证一定的流动性：调离、加入高级管理人员直接负责薪酬体系与团队的绩效相挂钩阶段-门体系开发方法

§2阶段-门体系需要注意的相关问题(2/2)组合管理方法（portfoliomanagement）着眼于企业的所有新产品开发项目的全景来考虑问题，对资源在各项目之间进行分配“搁置(hold)”决策为组合管理方法服务组合管理决策的目标战略一致性→现有项目必须符合企业总体战略价值最大化→项目组合商业价值的最大化平衡性→各个项目在如下方面取得合理的平衡长期收益和短期收益高风险和低风险各种技术市场领域2.阶段-门体系的具体流程阶段-门体系开发方法

§2创意生成阶段创意的初步审查项目范围的筛选项目商业立项书审核实体开发审核商业化入口检验阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6项目范围确定阶段商业项目立项阶段产品实体开发阶段测试检验阶段商业化阶段决策门1决策门2决策门3决策门4决策门5阶段-门体系流程图阶段1：创意生成阶段（1/3）阶段-门体系开发方法

§2新产品创意来自顾客的声音由下至上由上至下技术研发的成果企业的战略导向内部专利科研机构供应商显性的潜在的新领域竞争者的不足创意生成阶段（2/3）①有关产品改进的创意生成阶段-门体系开发方法

§2卡诺模型创意生成阶段（3/3）②突破性的创意生成创意生成工具（Chapter

9）领先用户(leaduser)：P364顾客工具箱方法：P366水平思维：是企业内部人员生成突破性产品创意的有效手段阶段-门体系开发方法

§2决策门1——创意的初步审查考察如下问题：战略一致性、项目可行性、市场机会、市场吸引力、产品优势、企业资源能力将财务方面的标准则暂时搁置在一边产品概念的筛选和测试顾客感知图市场:A、B、C、D、E、F对手：1、2、3、4、5关键利益：美观、性能阶段-门体系开发方法

§2性能低高美观低高BCFAED23541阶段2：项目范围的确定阶段确定新产品开发项目的技术和市场优势持续时间较短，一般少于一个月，成本较低主要包括粗略、快速的财务分析和商业机会分析前期市场评估确定新产品的市场潜力、市场规模和市场接受程度，并着手开发概念产品前期技术评估可利用资源、技术可行性、生产可行性、预计开发时间和成本、法律行业管制信息阶段-门体系开发方法

§2决策门2——项目范围的筛选与决策门1较为类似，但更为严格财务标准被纳入到考察体系回收期净现值依照原有的标准体系对项目范围确定阶段获得的新数据再度进行审查参照一些额外的具体决策标准销售人员和顾客对产品的看法法律、技术管制和行政管理方面关键的潜在不确定因素阶段-门体系开发方法

§2阶段3：商业项目立项阶段通过具体的各方面调研，正式确立商业项目阶段重要标志：明确的新产品定义新产品定义的形式：产品规范或产品创新大纲活动1：市场导向的调研活动着眼于对顾客需要偏好的分析和竞争标杆的管理（competitivebenchmarking）通过顾客偏好测定最佳产品特性组合——联合分析（Chapter

4）活动2：市场导向的财务分析活动一些更复杂、全面的方式基于净现值的敏感性分析和决策树分析阶段-门体系开发方法

§2前三个阶段的小结（1/3）阶段-门体系开发方法

§2前三个阶段的小结（2/3）阶段-门体系开发方法

§2前三个阶段的小结（3/3）阶段-门体系开发方法

§2阶段-门体系开发方法

§2决策门3-项目商业立项书审核

（DecisiononBusinessCase）作为通向下一个成本巨大的实体开发阶段的入口，该决策门至关重要和上一个入口的决策标准仍然相似差别在于财务分析指标的权重被进一步加大产出的结果：正式的开发计划初步营销计划完整的跨职能开发团队的确定阶段-门体系开发方法

§2阶段4：新产品实体开发阶段将项目方案转化为一系列具体指标，并最终通过产品原型（prototype）得以体现持续的市场分析与顾客反馈等营销活动并行推进对每一个产品原型和测试模型不断改进其他活动并行推进以加快进度市场开发活动、各层面测试计划、产品市场投放计划、生产计划、销售情况预测计划要初步制定法律管制、专利权等方面基于知识产权的技术保护活动要在相应的领域妥善得以实施进一步完善财务方面的分析阶段-门体系开发方法

§2决策门4-实体开发审核确保技术开发活动的产出品和产品创新大纲中的产品定义相符合及时批准下阶段的测试检验计划，以便活动得以按时展开营销方案和生产计划要被预见性地充分考察阶段-门体系开发方法

§2阶段5：测试检验阶段测试和检验：产品原型（prototype）、生产计划和营销计划α测试：指内部的产品测试，在实验条件下检查产品的性能品质等方面β测试：指面向最终用户的测试，将产品直接交付给用户，通过用户的实际使用活动，来获得有关产品改进等方面的反馈市场测试：通过试销等手段来对顾客接受程度、价格敏感性等市场反应情况进行测试生产测试：改善生产流程，确定生产成本并预估产量财务绩效测试：通过模型和软件，利用上述测试结果来估测销售收利润，检查项目的商业前景阶段-门体系开发方法

§2决策门5-商业化入口检验通向最终商业化阶段的最后一个控制点决策标准重心：新产品项目财务绩效市场进入时机与合理性营销计划将会得到严格的审批阶段6：商业化阶段（Chapter

5）正式的营销计划得以实施在一定的时段之后，对新产品商业化情况进行回顾审核，检验各个层面的绩效指标在这段时间之后，新产品开发项目将终止，产品进入正式的生产计划阶段-门体系开发方法

§23.阶段-门体系实施阶段-门体系的定制化

阶段-门体系开发方法

§2阶段-门体系开发方法

§2阶段-门体系的潜在阻碍因素(1/3)结构化决策的制定→人员，标准决策制定中的结构化问题可能会阻碍阶段-门体系顺利实施某些评价标准可能并不是必需的，或是随着时间推移而发生变化的决策门进行评审活动时，预先确定作为评审人员的某些高级管理人员有时也并不能确保在场培训关键的技能针对性的培训课程是必要的模拟决策门审核或是举办有关开发和编写商业计划的研讨班支持阶段-门体系流程而设置的准时制培训课程（just-in-timetraining）发挥项目数据库的作用共享经验的在线学习阶段-门体系的潜在阻碍因素(2/3)项目组合优化

使用统计模型，基于战略性标准优化项目组合的工作往往很困难，因为项目之间常常相互关联如果一个项目被终止，另一个项目所依赖的技术平台可能也不复存在有一些项目还牵扯到企业内部的政治利益企业首先要向评审人员灌输接受终止某些项目有益于企业整体利益的观念高级管理层需要发挥决策指导作用来控制项目的组合管理特定项目的缺陷可能是战略层面或是组织层面的，而非项目层面的阶段-门体系开发方法

§2阶段-门体系的潜在阻碍因素(3/3)流程的衔接与设置实施的巨大阻碍，可能在于对整个流程的不够熟悉，或是对流程如何进行工作缺乏充分的认识所有新产品开发的参与人员，都要把阶段-门体系看作需要向组织进行内部营销的一项有利于组成整体利益的服务印制宣传册或是演示文稿来向组织宣传该流程的经济有效性通过和其他管理方法相联系来增进组织对阶段-门体系的熟悉程度e.g.,将阶段-门体系和全面质量管理相联系阶段-门体系开发方法

§2新产品开发流程的优化

§3本节内容新产品开发流程的优化新产品开发进程的加速技术视角第三代新产品开发流程管理视角新产品开发流程的优化

§31.新产品开发流程的优化仅仅着眼于内部开发的新产品项目努力并不总是有效的应注意借助外部的力量，如许可和战略联盟等合作形式在产品概念设计阶段不要过分地强调产品特点着眼于整个产品和他们满足目标市场顾客需求的能力新产品开发努力的范围不应该太狭隘注重跨职能导向要避免过分依赖研发和顾客输入考虑包括销售人员、分销商、影响产品的政府机关和供应商等利益相关者的需要和利益竞争对手有关竞争性和防御性的竞争活动对新产品开发活动的影响避免过分地将新产品开发努力的导向局限在国内市场协调整合不同国家和地区的新产品开发活动可以提高新产品开发成功的几率，有利于在全球范围内的新产品线的投放新产品开发流程的优化

§32.新产品开发进程的加速（1/2）依靠外部来源的技术成果购买进步技术成果或获得其许可权以追赶竞争对手作为进一步研发的基础收购取得了理想创新成果的企业将研发活动外包新产品开发流程的优化

§3

新产品开发进程的加速（2/2）依赖于内部高强度的研发项目在企业的研发活动中引入内部竞争机制并行推进研发活动的各个阶段依赖于创新性的研发管理同行评审加速开发进程（获取可利用资源）更紧密地整合研发与其他职能部门新产品开发流程的优化

§33.第三代新产品开发流程第二代系统性新产品开发流程方案——阶段-门体系存在着下列问题：在每个阶段的所有活动完成之前，项目必须在决策门之前进行等待重叠进行的阶段，不可能存在依赖于创新性的研发管理项目必须经过所有阶段和决策门才能完成很少注意资源分配中存在的问题，忽略了项目的优先性和聚焦点一些新产品开发活动设计得过于细化一些新产品开发流程变得过于官僚化新产品开发流程的优化

§3第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程（续）第三代新产品开发流程通过提出五个F，克服上述不足，加速新产品开发的总体进程。流动性(Fluidity)阶段之间重叠、流动模糊的决策门(Fuzzy)条件性、情景性聚焦(Focused)最佳项目灵活性(Flexible)流程是独特的推动者(Facilitator)新产品开发流程的优化

§3（1）流动性需要有一系列连续的活动相互连接、相互重叠。阶段的重叠和活动的提前启动，是建立在对不完全信息的熟练运用和紧密团结的新产品开发团队有效的面对面沟通基础之上的。着眼于流动性需要注意的一些问题：一些时间紧迫的活动可以适当前移，但这并不适用于所有活动，也不是任何情况下都适宜采用在决策门处应该对前移的活动进行审慎地考察，并充分认识到活动前移的风险前移的活动不能够过分提前以造成研发和营销活动的脱节新产品开发流程的优化

§3（2）模糊的决策门条件性(conditional)某项目如果在基于可以利用信息的情况下，其前景看好，即可暂时通过对于暂时被批准通过的项目来说，还需要在某月某日的时刻规定的相关任务被完成，先前缺失的信息被补充，并获得评审人员积极的评价的情况下，项目才能完全被核准通过，否则整个项目会在该时刻中止情境性(situational)条件性通过决策只适用于一些而非所有的活动，可以暂时缺失的信息也是有选择的新产品开发流程的优化

§3（3）聚焦考虑特定的资源约束，在做出继续/放弃（go/kill）决策时着眼于最优的项目组合特定的项目还要和企业的其他项目进行比较，这有助于更合理地确定项目优先性，使企业有限的资源发挥最大的功用常用的手段新产品信息和追踪系统追踪所有项目的进程和预期的资源需求项目组合模型在某一时点处了解到所有项目背后的本质、内部的构成和对其他项目的预期影响（4）灵活性；（5）推动者灵活性将新产品开发视为一个风险管理过程，则相应的风险程度、不确定性和所需的必要信息，决定了在新产品开发活动中哪些步骤必须被完成，哪些步骤可以被忽略推动者促进每一个决策门审核会议的进行监督评审人员按照既定的规则行事，以做出严格合理的决策带领鼓励新产品开发团队对基于“阶段-门体系”的新产品开发活动的执行者进行培训新产品开发流程的优化

§3新产品开发流程的控制§4新产品开发流程规范化程度新产品开发流程的控制§4本节内容新产品开发活动的控制新产品开发活动的风险控制新产品开发活动的进程控制新产品开发团队和高层领导者的参与高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡高层领导的参与新产品开发核心团队结构新产品开发流程的控制§4新产品开发活动中的风险控制1.新产品开发活动的控制

（1）新产品开发活动的风险控制当项目的不确定性非常高，项目的前景不清晰时，要尽量谨慎地推进新产品开发流程，以把风险标的物控制在一定的水平以内。而当不确定性降低，项目非常看好时，则可以大步推进新产品开发项目。把新产品开发流程中的每一个阶段都看成是减少不确定性的手段，针对项目不同阶段的特点，积极进行观察、探索、调查和研究以获取相应的信息进而减少不确定性。新产品开发流程的控制§4（2）新产品开发活动的进程控制（1/2）第三代新产品开发流程中的甘特图运用季度1234创意生成阶段项目范围确定阶段商业项目立项阶段实体开发阶段测试检验阶段商业化阶段计划实际进展数据报告点事件一览表防范开发活动的遗漏时间顺序和控制用的中间环节不能得到体现甘特图新产品开发流程的控制§4新产品开发活动的进程控制（2/2）启动ABCDEFGHJLKMNPOI2210.50.531211143210.50.5233图3-10新产品开发中的PERT网络图计划评审技术(PERT)新产品开发流程的控制§42.新产品开发团队和高层领导者的参与

高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡企业在高级管理层和新产品开发团队之间要对控制权进行适当的分配高级管理层对新产品开发战略层面的控制权负责，并对新产品开发团队具体执行的活动进行审核新产品开发团队在战略指导下，享有具体活动的决策和执行权利，并对高级管理层进行定期的汇报

相应的控制力应该是适度的，不能过松也不能过紧控制权的位置高级管理层开发团队控制力度低高均衡点新产品开发流程中不平衡的控制行为新产品开发流程的控制§4高层领导的参与（1/2）新产品开发委员会角色评估特定的新产品开发项目是否与企业现有的业务和产品线战略相匹配，实施企业的总体战略从企业总体层面上进行新产品开发组合管理，对企业的资源进行合理分配控制手段解决跨职能团队中出现的问题在不同的新产品开发项目之间设定优先级别对项目进行资源分配新产品开发流程的控制§4高层领导的参与（2/2）高层管理者的支持决策者、监督者和协调者，此外还有其他的角色新产品开发项目的产品支持者指导者把握住正确的战略方向项目的领导人员进行培训在项目遇到一些重大困难时凭借着自己的经验给出有益的建议，帮助新产品开发团队度过难关新产品开发流程的控制§4新产品开发核心团队结构项目经理营销工程制造质量客户服务财务新产品开发项目组战略制定者产品支持者决策者监督者第四讲新产品开发的调研、定位、市场预测新产品开发中的市场调研新产品的定位123新产品的市场预测1.市场调研在新产品开发中的作用

新产品开发中的市场调研§1发现新产品的市场机会辅助营销决策协助新产品的开发了解新产品开发的外部环境早期阶段市场机会的预测市场潜力预测

市场渗透率预测市场机会的发现市场发展趋势、消费者、竞争者二手数据行业研究探索性研究定性研究产品的设想创意市场利益相关者座谈法创意小组座谈会头脑风暴法德尔菲法访问法问卷调查人员访谈：户内、商场拦截和电脑辅助2.市场调研在新产品开发活动中的体现

新产品开发中的市场调研§1市场调研在新产品开发活动中的体现(续)研究开发阶段概念测试阶段传播概念，使消费者心中有产品的具体形象调研问题测试概念的可传播性和可信度需求程度本产品和已有产品的差距程度感知价值购买意图消费者目标和购买频率新产品的实体设计过程原型测试将产品原型同概念产品计划书进行不断的比较重复地进行早期的概念测试使用测试包装研究新产品开发中的市场调研§1市场调研在新产品开发活动中的体现(续)后期阶段市场试销活动中的市场调研进入市场活动中的市场调研(方法后面会介绍)新产品的市场定位多维标度分析→顾客的感知和偏好有关价格的确定→价格测试方法Gabor&Granger方法直接询问法市场进入时机市场进入规模产品的改进和反馈活动中的市场调研新产品的绝大多数改进来自于用户结合满意度调查的分析结果实施产品改进新产品开发中的市场调研§1二手数据二手数据的来源商业期刊、杂志、报纸等电子商业数据库和网站年度报告商业新闻辛迪加数据二手数据的优点降低企业调查所花资金成本有效地减少时间成本二手数据的缺点不能完全的反映现实的经济情况可靠性也需要进行验证3.新产品开发中的市场调研工具新产品开发中的市场调研§1联合分析：用于估计不同属性对消费者的相对重要性以及所带来的效用大小的统计分析方法。确定消费者的偏好确定新产品的关键属性确定最优的新产品属性组合辅助市场细分新产品开发中的市场调研工具(续)

新产品开发中的市场调研§1新产品开发中的市场调研工具(续)

定价模型消费者导向直接询问法价格敏感测试模型Gabor&Granger法满意度分析满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所感觉的绩效或产出与人们的期望所进行的比值。目的：改进产品挽留顾客顾客对新产品的反馈新产品开发中的市场调研§1新产品开发中的市场调研工具(续)

聚类分析是一组将研究对象分为相对同质的群组的统计分析技术。消费者聚类→市场细分品牌产品聚类→潜在机会市场聚类→试销市场判别分析用多个市场标准（或市场特征量）对市场进行细分，并提出细分的数学模型。多维标度分析（MDS）是一组通过直观的空间图来表示研究对象的感知和偏好的分析方法。新产品开发中的市场调研§1艾·里斯和杰克·特劳特1969年提出“定位”概念，强调“定位不在产品本身，而是在顾客的心中。”定位是以产品为出发点，但是定位的对象不是产品，而是顾客的思想。——里斯和特劳特定位是一种对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特位置的行动。——菲力普·科特勒1.产品定位概述新产品的定位§2

核心：寻求在消费者心中的位置为出发点。产品定位概述（续）产品定位：企业针对同种产品市场进入者的水平，根据消费者对该产品的某一属性或特征的重视程度，为产品设计和塑造一定的个性或形象并传达给消费者，从而在市场上找到一个合适的位置。营销战略的三要素（STP营销）：市场细分→目标市场选择→市场定位新产品的定位§22.新产品定位的前提新产品的定位§2新产品的市场细分市场细分是按照购买者所需要的个别产品或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体，并描述它们的轮廓。

四种变量可作为新产品细分的基础地理与人口统计变量认知状态潜在顾客的态度、价值观和生活方式VAL2心理学将顾客分为8种类型：实现者、履行者、行为者、完成者、奋斗者、体验者、创造者、挣扎者产品用途数量细分：大量购买者、少量购买者、不够买者等忠诚度细分：坚定忠诚者、中度、转移型、多变者市场因素细分：重视质量、价格敏感、重视服务利益细分购买者购买产品的动机和利益追求是不同的；通过不同的利益组合，来满足购买者的不同动机和利益追求新产品定位的前提(续)新产品的定位§2新产品的目标市场选择目标市场的选择是企业从细分市场中选出一个或多个作为自己将要进入的市场。菲利普·科特勒将目标市场的选择定义成了五种不同的模式：

密集单一市场有选择的专门化产品专门化市场专门化完全市场覆盖3.新产品定位的步骤找出有别于竞争对手的要素成本价格的差别基于产品和服务的差异化质量、形式、特色、品牌、方便、款式、技术创新、后勤管理、售后服务选择最重要的差异产品应该有唯一的销售定位，并专营这一定位。以下四种定位错误定位过低，使购买者对产品只有一个模糊的印象定位过高，使得顾客对产品的了解有限定位混乱，导致顾客对产品的印象模糊不清定位怀疑，使顾客很难相信公司该品牌在产品特色、价格或制造商方面的有关宣传新产品的定位§2新产品定位的步骤(续)

向目标市场宣传定位广告宣传定位广告的创意要与新产品的定位相联系广告的媒介必须能有效覆盖目标市场广告信息和结构安排要合理公共关系宣传定位性价比高，成本低，效果好新闻报道新产品的宣传报道信息沟通游说咨询销售促进包装新产品的定位§2新产品定位的模型整体定位

顾客感知图模型新产品的定位§2高价格低价格低质量高质量BCD填补策略E并存策略F取代策略G第二象限第三象限第四象限第一象限A顾客感知图在某产品定位中的运用四个象限分别代表四个细分市场A、B、C、D分别代表市场中的四类竞争者新产品定位的模型（续）二维空间市场定位模型市场空间大小+顾客偏好关键要素：如价格、品质新产品的定位§2AB产品价格产品品质B产品的市场范围A产品的市场范围偏好区新产品定位的模型（续）四圆区位定位法则（接下页的表格描述）新产品的定位§2功能认同圆品质认同圆款式认同圆价格认同圆AⅠGⅦBⅡFⅥECⅢHⅧDⅣdIJKMN新产品定位的模型（续）四圆区位定位法则（续）新产品的定位§24.新产品定位的分类分项定位功能水平定位：功能，按照心理学角度可以分为：基本功能方便性实用性安全功能耐用性心理功能审美身份功能水平，是指具有同样功能的不同产品，给用户带来的满足程度是不同的。功能水平是功能的实现程度；有一系列的技术经济指标和综合指标来表示。新产品的定位§2新产品定位的分类（续）功能水平定位①：（企业）最大利润模型新产品的定位§2利润BmaxP(f)——产品价格金额C(f)——制造成本功能水平fr最大利润模型新产品定位的分类（续）功能水平定位②：（用户）最小成本模型吉利、比亚迪、奇瑞的崛起新产品的定位§2最小成本模型功能水平费用C(f)C1(f)——购置成本C2(f)——使用成本fsCmin新产品定位的分类（续）功能水平定位③：（用户）最大需求模型基于用户自身的约束进行考虑：使用要求功能水平的最小值经济能力功能水平的最大值企业在这个功能水平范围内进行选择，选择使市场需求最大的功能水平。2010各国最畅销车型：中国：比亚迪F3美国：福特F系列皮卡日本：丰田普锐斯德国：大众高尔夫法国：标致207意大利：菲亚特朋多英国：福特嘉年华新产品的定位§2新产品定位的分类（续）价格定位：新产品的定位可以影响定价；价格也可以反映新产品的品质新产品定位与价格定位相匹配新产品的定位§2新产品定位的分类（续）服务定位：全方位服务定位——从各个角度服务于消费者全过程服务：售前售中售后全方面服务：全过程服务+所需的各种服务完全顾客个性化服务特色服务定位——差异化、创新，体现服务特色了解目标顾客群的态度、偏好、利益追求据自身优劣势，制定出服务要素组合和服务水准承诺服务定位——具备有形保证别于竞争对手的承诺承诺的内容应令顾客信服新产品的定位§2包装定位：产地定位档次定位新产品定位的分类（续）新产品的定位§2包装造型定位：方便性美观性包装色彩定位包装文字定位内容概述市场机会预测市场机会及其预测市场机会预测步骤预测模型市场潜力预测模型市场渗透预测模型销售预测新产品销售预测的影响因素新产品销售预测过程新产品销售预测的方法和模型新产品的市场预测§31.概述预测的特性科学性

近似性

局限性市场预测市场机会预测继续/放弃决策

销售预测销量新产品的市场预测§3预测技术已知情况结果难以了解的中间过程预测的作用机制2.市场机会预测市场机会：对企业经营富有吸引力的领域，能给企业营销活动带来良好机遇与盈利的可能性市场上尚未满足或尚未完全满足的需求市场机会预测分类：市场潜力预测：一组给定的关于环境、市场、组织及其产业以及该产品的市场营销计划等假设条件下，确定的在某个时间点上人们可能购买的最高数量。