怎样造就高绩效员工

如何造就高绩效员工人事行政部培训系列教材(二)如何造就高绩效员工一、什么是绩效？二、辅导下属的方向及重点三、领导作风的分类与适用性四、掌握部属的特性及辅导方式五、工作辅导（OJT）2004/9/15vision11你将在本课程中学到：建立辅导下属成长的正确认知了解不同的下属分类了解辅导下属的要点掌握辅导下属的技法2004/9/15vision12认识辅导获取知识应用技能改变行为或技能与他人分享2004/9/15vision13贏家用人之道2004/9/15vision14情景领导主张參與式督導式

授權式指揮式S3S1S4S2低任務導向高人高為導向低2004/9/15vision15我的領導作風知多少？2004/9/15vision16各式領導風格適用性比較2004/9/15vision17员工辅导KASK图技能训练态度训练知识素质教育目标、方向自我情景管理2004/9/15vision18辅导员工的重点公司要求应该要掌握岗位要求最好要掌握个人要求必须要掌握基本技能通用技能卓越技能2004/9/15vision19辅导部属的六个阶段2004/9/15vision110掌握部屬特性的培育方式部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。©和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。©©让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。©©实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。坚定前进型长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。©©©充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。2004/9/15vision111：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做

部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。©认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。©©干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。©多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。2004/9/15vision1121、知识（knowledge）=知道的事情业务知识、解决问题必不可少的知识理论和体系必不可少的知识与工作相关的其他知识（视野开阔、经常学习、具有专业知识、能产生新创意、有调查、分析能力）分析下属的能力（一）2004/9/15vision113分析下属的能力（二）2、技能（skill）=会做的事情实务技能、解决问题的秘诀、技巧实践中所运用的思考模式以工作手册为标准，完成工作的能力（善于用人、能有效利用时间、明白工作先后顺序、善于安排工作、能令人满意地完成工作）2004/9/15vision114分析下属的能力（三）3、态度（attitude）=保持热情的方法积极性、想法、心情把握方法、思考方法、价值观工作和独立性（虚心听取别人的意见、对什么事情都能适应、多思而高效、有责任感、常有问题意识）2004/9/15vision115分析下属的能力（四）4、习惯（habits）=已养成并被付诸行动的东西修养和待人接物的礼仪人生观、工作观工作在生活中的定位（有原则、有号召力、有进取心、有成本意识、敢于冒险）2004/9/15vision116下属的不同类型（能力）M1M2M3M4态度知识技能习惯025001015102020152004/9/15vision117各类下属提升水平的着眼点M1M0：增强领导艺术（已经是明锐、出色的带头人。正因如此，才要改进缺点，争取成为人人称道的带头人）M2M1：力争提高规划、提案能力（属于希望在工作上留有余地的一类，重点是如何提高目前的工作水平）M3M2：强化效率意识（有效的运用成本、时间、人力）M4M3：力争提高业务水平（独立工作）2004/9/15vision118案例研讨：徐科长的烦恼徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。2004/9/15vision119问题：

1.徐科长的烦恼是什么？

2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？

他的想法可能是什么？

3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？2004/9/15vision120训练的基本架构SD(10%)

OJT(70%)在职训练、自我启发、集中训练OffJ.T.(20%)2004/9/15vision121因材施教OJTSD

工作改善OFF-JT高才能低少經驗多2004/9/15vision122OJT的六大步骤（一）1、理清必要的能力（整理什么？如何整理？）理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）

2、把握能力（现有能力）

从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手）2004/9/15vision123OJT的六大步骤（二）3、制定培养计划（从培养设定到计划书完成）分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书

4、和上司商量（面向上司的OJT）

培养方针的磨合得到上司支持、建议2004/9/15vision124OJT的六大步骤（三）5、实施OJT（OJT的实践）在计划书基础上展开活动，抓住成功要点

6、对OJT加于评价（检查进展情况、成果）

把握成功点和要反省之处，制定下一步目标2004/9/15vision125积极指导的场合（一）1、必须管理者果断出手的情况新业务刚开展时在成员必须保持相关大的努力和耐力时工作明显滞后时成员表现出松懈时对成果不满足时2004/9/15vision126积极指导的场合（二）2、成员期待管理者出手的情况成员追求新的工作观念时成