如何提高物流管理水平

如何提高物流管理水平作为分销商，如何提高物流管理水平面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送服务我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该如何做从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章《物流概述》。这实际上多议。胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克公司 利用其国内相对有限的生产资源试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是轻武器和弹种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。 〖LogistiDistribution定义为“从生产点到消费点或使用点对货物移动和处理的(行为过程)“(Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothetothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements。”(物流是对从生产端到消费端的所有商品、服务和相关信息的高效率见见)。管理，客户服务以及其它与送货直接有关的功能整合起来。寻找一个成本与服务(或。第二阶段的内部联接，企业试图将其内部物流的两个或整个三个环节(Loop)统一管全库存的降低。库存的流动性(动态)更加受到重视，而不是以往的库存的水准(静态)。库存的流动性也被用来评测库存的周转时间(从原材料使经济批量的订货管理(EOQ)方ntionRequirementPlanning以及管理人员带来了新的挑战。(辆车都有全球卫星定位系统(GPS)。水陆运输(本文仅指海运集装箱业务)除了在进出口业务中会经常碰到(见后面有关章“门到门”的整箱和拼箱业务。很高。行业(液体和气体)运输中才〖运费的计算〗公路运输传统的人民币/吨公里的单位已不能作为公路运输传统的人民币/吨公里的单位已不能作为至乙地的费率可从航空公司发布的费率表中查航空货运的公布费率是不以货量的大小而变化的。而国际航空货运费率是随重取实际重量(公斤数)和体积重量的最大者。体积重量＝立方厘米数〖运费成本的测算(以北京至上海为例)〗x(1418/100)x30=936xxxx40---------------------------------------------,768-经营成本-2,768-管理费用4,000x10%=-400营业税4,%=-220------------------------------------------12利润率为%想的运费，可以要求承运人降低其目标利润(一般利润率应为费的减少会大于人工的增加，经有所降低。这一点对于更贵的车辆更时运输公司试图将回程的所有或〖运输管理〗管理可从承运人(运输公司)的审核，运输工具的选择，货物和单据流程的确定以及大的跨国公司在全球或地区都有其自己的商业保险体系。因此，对于经过审核的承运人车纽约)，如左运费。要找出统的运费最出满足以践中我们可入，B12＝B9+B10+B11，C12＝C9+C10+C11，…F12＝F9+F10+F11SUMBFGSUMB10：F10)，G11＝SUM(B11：F11)BSUMPRODUCTB3：F3，B9：F9)+SUMPRODUCT(B4：F4，B10：F10)＋SUMPRODUCTBFBFBxB＋C9xC3＋……F11xF5Bychangingcells分配量tstotheconstraintsb分配量总和应等于其已知的需求量，如$B$12＝70；控制的有关章节)都有影响。有些运输公司(特别是国营的)的司机有个习惯,装完货后的第二天早晨才发是回去要做些准备立一个双方共享的见表6)，可以使许多准备工作提前做〖WarehousingdStorage管理和货物储更多地被看成一个转换机Switchingfacility仅仅是一个储存机构(Storagefacility)。有时用于为特定客户(如万克隆)，将数个普通零售包收缩膜)。有些进口货物，根据标签的有关规定(如加贴中文off服务客户的考虑，而不一定出于纯粹的成本控制。这或市场的一种营销手段。高级管理人员会认为这能提响的确很难评测。旦销售季节过去，该仓库即被取消。剩余的产品将被决定。求？〖配送中心(DistributionCenter)的设立〗例3：Y公司有两个工厂(北京和上海)。配合销售，他们在武汉，南昌和长沙都设有仓库(见图8)。货物从工厂直接发送到仓库。在公司重新整合分销渠道及物流系统〖仓库管理〗对于规范仓库业务运作,提高仓库作为成本中心的效率都是一先出”ff础。础Logistics系统中主要福管理费、通讯着运量的增加以及与业务量(如月销〖库存控制InventoryControl〗成本库存根据功能的需要可由几个部分组成：(见表8)。持有成本：如资本成本，仓储费用，保险费和税费，残损变质和过期成本等〖库存控制的策略〗目的就是既订的控制策略，决定订货点(OrderPoint)和订货批量时，基本订货点(或称再RDxTT(Performance-cycle)，即开始订货到货物入库的周期时间(例见图运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存(SafetyStockorRDxT+SS是持有成本和获得成本)最低的订货数量。持有成相对稳定时，每次订货数量的增加意味着总的订货所采取的办法。在实际订货或计划库存时，单位运虑订货成本。它的订货数。这种方法适于处理货值品。为了使处理和发送的有成本最小。但与EOQ一样，它需要假设需求是稳定sLotSizing(可分为需求的不确定性和作业时间的不的概率理论计算而产生(这里不再赘述)。大量的研究表明，正n分布在批发和零售级别都适用。在实际工作中，远离工厂库存与当地区域销售预测的误差(SalesForecastError)，CustomerServiceLevelforwarehouse)及货物补净需求预测的误差，所期望的服务水准(可承受的短货率)以及工PlantServiceLevel。PerpetualReview的eviewlSystems正。常见的有库存水准，则对系统进行货品补足。其目标水准enishmentSystem在途库存或已下订单数量小于设置的最低水准，则对上的讨论均是对单一仓库体系的应用。而实际工作中遇到的情况可能是系统还有多个仓*均分法(FairShareAllocation)是一种较简单的库存计划方法，即对各个仓库或地区)，则整个系统有天的库存支持(725/75)。应用均分法，库存计划或控制人(5)提高了预算能力互影响有了统筹的计划，但它尚未考虑到各仓库DistributionRequirementPlanning)是对多层次的需求-供给系统库专业的控制方法。它是在物料需求计划(MRP，MaterialsRequirementDRP市场营销方面带来如下(1率，(2)能提高促销和新产品上市计划的效率；(3)提高对货物短缺的预见性，使市场营销的努力不会白费；(4)改善了与其它公司相关部门的协调关系；(1)由于加强了货品的协调，减少了配送中心的运费成本；(3)从而减少了对仓库面积的需求；〖与库存控制相关的管理〗客户满意程度(CSL)和库存水准的设立的、不可预见的失误、故障而产生的拖延或未完成总是会发生的。问题是要使这样的情况出现的概率最小，则需要投入大量的资源。因此，在一个时间段或一个市场设定一个准，工厂服务水准(PlantServiceLevel，PSL)，订单完成率，运输时间稳定程度等多很少有企业在不知道需求的情况下盲目生很少有企业在不知道需求的情况下盲目生配送货物。而需求最好的表现形式则是销售预较准确的销售预测是企业所有的经营管理的源的好坏(即预测误差，SalesForecastError有关市场营销和企业管理的书籍都对销售预测法进行了论述，此处不再赘述。多消费品生产企业使用了滚动销售预测系统(RollingSalesForecast)。预测人员在每时间段(周，月或period)的固定时间里提交对未来几个时间段的预测数字，具体到每个的失误。人员的业绩或排名。误差均应取绝对值，因为我们既不鼓励多出预测很多，也不鼓励用前述的那种库存系个计划(MasterInventory用前述的那种库存系个期末库存(即下个期初库存)满足目标的要求。将所有的SKU进行汇总，就是一个总的存计划。因为这还只是一个“一相情愿”的计划，能检验。如果该过程显示生产能力在允许的时段内无法满足总需求，则不得不砍掉部分需求(ruff-cut)。多数时候生产能力在整个一个时间某些很短的时间内或某些时刻无法满足要求。这时合理编排产量和生产次序。通过上述过程反馈，可能终得到了总库存计划。而汇总其中调整的补足量，则主生产计划(过程)： 流整合阶段)往往侧重考虑是根据使系统库存成本最小或水准最合理的方针而制订的。这却忽视了企业经营中另一的方法来使库存量降到最小。此方案在这一点上完本(包括人工费用)的大量上升。第三种方案是介于前个的转包生产，它使劳动力规模在较长的一段时间内划工作将是相当复杂和艰巨的。目前有许多的公司应用了计算机及管理软件(如4-月，段(period)或周。生产进度计划(Scheduling)和工厂服务水准(PSL)生产进度计划(例见图20)是将总，产品及人员的组合。同时也要考虑设备启动，设备速工厂服务水准(PSL)是对生产进度计划实施的一个反馈。它揭示了工厂对所承诺的生 力。量-计划数量)/计划数量x100%，其中ABS为取绝对值函数。物料需求计划(MRP)BOMBillofMaterials采购周期(LeadTime)，采购的经济批量以及物的生产计划及其物料清单，先计算出每个产成品在种原材料，再将同一时间内相同的原材料需求进行汇总(表订单处理和配送OrderProcessingandDelivery〖订单处理〗在许多公司是由销售部门或单独成立的客户服务部来执行。它包括订单的接收，货物的确认与分配，单据(包括发票)的缮制，实物的发送及接收确认的一整套过程。多数的具*确立一个货物短缺时的处理办法。如货物的分配原则，订单的取消，缺货订单的补足时间，与销售人员共同确定完成的时间标准，这一点对于外上，整个处理过程的时间也就是我们前面谈到的货〖配送管理〗配送管理在多数的公司里并没有引起足够的重视。事实上，多数的消费品公司，不论是，都必须在配送环节花费大量的资源(时间、车辆和人力)和户的地理位置，各种可能的送达路线(最终以时间或距离表示)及、数量(最终以体积表示)等；订单要求的情况下，试图寻求一个使所有车辆的行驶总路程或时间最少的线性或非线性的规划方案。它的结果是最终给出一个指明每个车辆的配载货物及其行驶路线。好的配管理最直接的影响就是能够减少可变成本的支出(见仓库费用管理)。另一个间接的好当重要的。否则，在做下一年度的预算时，就要开的体积对第一辆车进行配载，直到第一辆车配满，再对第二布布日的行驶路程大大增加或是使得车辆的运送能力减。。对于上述模型，给出其最优解，需要应用线性迭代和图论的数学知识，也可应用MS-国内虽然没有专用的软件，但可以自行开发，费用大概要上决于公司在配送环节的总花费。一般的估计，计算机处理配订单准时完成率(OrderFill)订单准时完成率(OrderFill)箱数完成率(CaseFill)CaseFill=总的送货箱数／收到订单的总箱数x100%分析指标的完成状况，找出不足要定期地分析指标差异的原因。需要指出的是，有时指标低的原因可能并不是s〖与销售人员共同提高业务的管理〗运力销售部门的月底突击压货，曾是许多公司常见的问题。多数是为了完成销售指标。为避免月底压货，应尽可能地使公司的管理层认识到这种情况的危害性:地)。原料采购Procurement/Purchasing个意味深长的一瞥。事实上，采购管理绝不是简单的价格谈判，而是一个动态平衡的系〖质量、价格、服务、技术和风险〗比较新的概念是质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要。对质量的过高要求，势必影响价格的上涨。因为供应商对其质量保障体系的大量投入会带来其经营成本的上涨。但在价格相对稳定的情况下，供应商间会因为其管理水平、经验、投资和生产司的研发部门和市场部。更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总*材料的价格；另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件:服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问s供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail，WWW)、电子数据交换经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许Logistics采购工程师转变。这主要体现在三个方面:分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。采购管理人员应定期评估系统的风