软件能力成熟度模型集成

-.z.CMMI全称是CapabilityMaturityModelIntegration，即软件能力成熟度模型集成中文名称：软件能力成熟度集成模型CMMI1.3是2010年11月SEI发布的CMMI模型的最新版本。CMMI1.3包括CMMI采购模型1.3版、CMMI开发模型1.3版、CMMI服务模型1.3版。将过程域"组织级创新与部署"(OrganizationalInnovationandDeployment,OID)更名为"组织绩效管理"(OrganizationalPerformanceManagement,OPM),并增加了一个新的特定目标与几个新的特定实践。对模型架构进行了改进，简化对多个模型的使用过程域ProcessArea:过程域。简单的说就是做好一个事情的*一个方面，对应软件开发来说，就是做好软件开发的*一个方面。2、3级共有18个过程域(PA),主要内容如下，分四大类:过程管理OPD:(OrganizationalProcessDefinition)组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。2.OPF:(OrganizationalProcessFocus)组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。3.OT:(OrganizationalTraining)组织培训管理。增加组织各级人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务项目管理4.PP:(ProjectPlan)项目计划。（项目计划（ProjectPlan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。定义项目计划(ProjectPlan)要列出软件开发要做的主要工作和任务清单，要回答"软件工程项目做什么"。在工作和任务清单中要清楚地描述出:–项目划分的各个实施阶段–每个阶段的工作重点和任务是什么–完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限–阶段工作和任务的成果形式–项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制–各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。）。保证在正确的时间有正确的资源可用。为每个人员分配任务。协调人员。根据实际情况，调整项目。5．PMC:(ProjectMonitoringandControl)项目监督与控制。通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。6.SAM:(SupplierAgreementManagement)供应商协议管理。旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。7.IPM:(IntegratedProjectManagement)集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。8.RSKM:(RiskManagement)风险管理。识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。工程管理9.RD:(RequirementDevelopment)需求开发。需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众(客户、最终用户)和项目组对所开发的内容达成一致10.REQM(RequirementManagement)需求管理。需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定。11.TS:(TechnicalSolution)技术解决方案。在开发。设计和实现满足需求的解决方案。解决方案的设计和实现等都围绕产品、产品组件和与过程有关的产品。12.PI:(ProductIntegration)产品集成。从产品部件组装产品，确保集成产品功能正确并交付产品。13.VAL:(Validation)确认。确认证明产品或产品部件在实际应用下满足应用要求。14.VER:(Verification)验证。验证确保选定的工作产品满足需求规格。支持管理15.CM:(ConfigurationManagement)配置管理。建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。16.PPQA:(ProcessandProductQualityAssurance)过程和产品质量保证。为项目组和管理层提供项目过程和相关工作产品的客观信息。17.MA:(MeasurementandAnalysis)测量与分析。开发和维持度量的能力，以便支持对管理信息的需要。作为改进、了解、控制决策。18.DAR:(DecisionAnalysisandResolution)决策分析与解决。应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。第4级除第2、3级所涵盖的18个流程领域外，增加19.OPP:(OrganizationalProcessPerformance)组织过程性能。建立与维护组织过程性能的量化标准，以便使用量化方式的管理项目。20.QPM(QuantitativeProjectManagement)量化的项目管理，量化管理项目已定义的项目过程，以达成项目既定的质量和过程性能目标。第5级包含第2级到第4级的20个流程领域外，增加21.OID:(OrganizationalInnovationandDeployment)组织的创新与推展，选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善，改善应是可度量的，所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标。22.CAR:(CausalAnalysisandResolution)，识别缺失的原因并进行矫正进一步的防止未来再次发生其他术语:LifeCycle:(SoftwareLifeCycleModel)项目管理的生命周期。关注的是项目的过程管理。MA:(Measurement&Analysis)。开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。MilestoneReview:(MilestoneReview)阶段评审。在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。ProcessTailoring:(ProcessTailoring)过程裁剪。为了使组织定义的标准过程能够适合于组织项目管理，不论该项目是提供产品还是服务。Review:(Review)评审。可以有效提高系统，软件及产品的质量。Testing:软件测试。CMMI的起源随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等:(1)SW-CMM(SoftwareCMM)软件CMM(2)SE-CMM(SystemEngineeringCMM)系统工程CMM(3)SA-CMM(SoftwareAcquisitionCMM)软件采购CMM(4)IPT-CMM(IntegratedProductTeamCMM)集成产品群组CMM(5)P-CMM(PeopleCMM)人力资源能力成熟度模型为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。研发背景CMMI有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是:阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI中过程区域分为四大类:过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他*类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。CMM的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如:1)SW-CMM(SoftwareCMM)软件CMM(2)SE-CMM(SystemEngineeringCMM)系统工程CMM(3)SA-CMM(SoftwareAcquisitionCMM)软件采购CMM(4)IPT-CMM(IntegratedProductTeamCMM)集成产品群组CMM(5)P-CMM(PeopleCMM)人力资源能力成熟度模型CMM与CMMI最大的不同点和区别:CMMISM-SE/SW/IPPD/SS1.1版本有四个集成成分，即:系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(SupplierSourcing)部分。就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本关键元素CMMI自出道以来，它所达到的目标就没有变过，第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本。不过特别强调的是，CMMI不是传统的、仅局限于软件开发的生命周期，它应该被运用于更广泛的一个*畴--工程设计的生命周期。TSP的建立，也是为了支持CMMI的这样一个系统。则CMMI究竟是什么呢"它并不是一个过程，也不是告诉你怎么去做一件事情。如果用一句话来概括什么是CMMI，它就是各个进程的一个关键的元素，在很多领域里面一个集成的点。它是这样的一个基本架构，能够用来度量你的有效性和实用性;能够找出这样的一些机会，继续改进的机会，包括在商业目标、策略还有降低项目的风险等方面。评估方法等级SEI将CMMI的评估过程分为ClassA、B、C三种类型正如其他CMM模型，CMMI提供了流程改进的指导，而不是流程或流程的描述。组织使用的实际流程取决于很多因素，包括应用领域·组织框架和规模。CMMI将许多经过验证的方法加入架构中，来帮组组织评价成熟度·*个软件流程的能力度，并且建立改进的优先顺序和实施改进。从CMMI框架可以产生不同的CMMI模型，因此必须首先确定那种模型最适合企业流程改进的需要。阶段式描述or连续式描述过程域是以成熟度等级组织，并且对过程改进做一些推测工作。阶段式表述根据成熟度等级规定执行过程改进的顺序，它定义一个组织由初始级到已优化级的改进路径。达到每一个成熟度等级可确保有足够的过程基础建设，可作为下一个成熟度等级的基础，并且允许持续与渐进的改进。系统工程or软件工程or两者皆有1.初始级软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。2.可管理级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。3.已定义级已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。4.量化管理级分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的*围内预测性能。5.优化管理级过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。每个等级都被分解为过程域，特殊目标和特殊实践，通用目标、通用实践和共同特性:每个等级都有几个过程区域组成，这几个过程域共同形成一种软件过程能力。每个过程域，都有一些特殊目标和通用目标，通过相应的特殊实践和通用实践来实现这些目标。当一个过程域的所有特殊实践和通用实践都按要求得到实施，就能实现该过程域的目标。能力度等级:属于连续式表述，共有六个能力度等级(0~5)，每个能力度等级对应到一个一般目标，以及一组一般执行方法和特定方法。0不完整级1已执行级2已管理级3已定义级4量化管理级5最优化级实施要点源模型软件能力成熟度模型2.0版，C稿;电子行业协会临时标准(EIA/IS)731;集成产品开发能力成熟度模型(IPD-CMM)v0.98。原则(1)、强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的、一致的支持是过程改进的关键。(2)、仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。(3)、选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。(4)、过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。方法(1)、决定哪个CMMI模型等级最适合组织过程改进需要。(2)、选择模型的表示法是连续式还是阶段式。(3)、决定组织需要用到的模型中的知识领域。(4)、类似CMM提出的过程改进6步，集成化过程改进分成:开始集成过程改进,建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。内容CMMI内容分为"Required"(必需的)、"E*pected"(期望的)、"Informative"(提供信息的)三个级别，来衡量模型包括的质量重要性和作用。最重要的是"要求"级别，是模型和过程改进的基础。第二级别"期望"在过程改进中起到主要作用，但是*些情况不是必须的可能不会出现在成功的组织模型中。"提供的信息"构成了模型的主要部分，为过程改进提供了有用的指导，在许多情况下他们对"必需"和"期望"的构件做了进一步说明。"必需"的模型构件是目标，代表了过程改进想要达到的最终状态，它的实现表示了项目和过程控制已经达到了*种水平。当一个目标对应一个关键过程域，就称为"特定目标";对应整个关键过程域就称为"公用目标"。整个CMMI模型包括了54个特定目标，每个关键过程域都对应了一到四个特定目标。每个目标的描述都是非常简捷的，为了充分理解要求的目标就是扩展"期望"的构件。"期望"的构件是方法，代表了达到目标的实践手段和补充认识。每个方法都能映射到一个目标上，当一个方法对一个目标是唯一就是"特定方法";而能适用于所有目标时就是"公用方法"。CMMI模型包括了186个特定方法，每个目标有两到七个方法对应。CMMI包括了10种"提供的信息":目的，概括和总结了关键过程域的特定目标;介绍说明，介绍关键过程域的*围、性质和实际方法和影响等特征;引用，关键过程域之间的指向是通过引用;名字，表示了关键过程域的构件;方法和目标关系，关键过程域中方法映射到目标的关系表;注释，注释关键过程域的其他模型构件的信息来源;典型工作产品集，定义关键过程域中执行方法时候产生的工作产品;子方法，通过方法活动的分解和详细描述;学科扩充，CMMI对应学科是独立的，这里提供了对应特定学科的扩展;公用方法的详细描述，关键过程域中公用方法应用实践的详细描述。CMMI提供了阶段式和连续式两种表示方法，但是这两种表示法在逻辑上是等价的。我们熟悉的SW-CMM软件能力成熟模型就是是阶段式的模型，SE-CMM系统工程模型是连续式模型，而IPD-CMM集成产品开发模型结合了阶段式和连续式两者的特点。阶段式方法将模型表示为一系列"成熟度等级"阶段，每个阶段都有一组KPA指出一个组织应集中于何处以改善其组织过程，每个KPA用满足其目标的方法来描述，过程改进通过在一个特定的成熟度等级中满足所有KPA的目标而实现的。连续式模型没有像阶段式那样的分散阶段，模型的KPA中的方法是当KPA的外部形式，并可应用于所有的KPA中，通过实现公用方法来改进过程。它不专门指出目标，而是强调方法。组织可以根据自身情况适当裁剪连续模型并以确定的KPA为改进目标。两种表示法的差异反应了为每个能力和成熟度等级描述过程而使用的方法，他们虽然描述的机制可能不同，但是两种表示方法通过采用公用的目标和方法作为"必需"的和"期望"的模型元素，而达到了相同的改善目的。CMMI面临的一个挑战就是创建一个单一的模型，可以从连续和阶段两个角度进行观察，包含相同的过程改进基本信息;处理相同*围的一个CMMI过程能够产生相同的结论。统一的CMMI(U-CMMI)是指产生一个只有公用方法和支持他们的KPA组成的模型。当按一种概念性的可伸展的方式编写，并产生了用于定义组织的特定目标过程模版，定义的模版构件将定义一个模型以适用于任何工程或其他方面。工具1、明白什么是有价值的积累，先是对你个人，然后才是顺便帮公司做了积累。2、深入一线，发现她们并忠实地记录它们。CMMI里的SP、GP，只是帮助你，提醒你在哪个环节，哪些东西可能是有价值了。你去收集一下，别视而不见了。因为还有一个企业和你个人的角度不同，立场不同的问题。例如，REQM里收集需求，对个人技术方面的积累虽然不多，但对企业是至关重要的，一次需求变更，没详细写清楚，忘记了到客户那里去签字落实，可能就会给企业造成很大的损失。做为一个合格的EPG，是需要有这份责任和义务把每个环节都做到最好，这是职业道德所在。同时也是对自我延伸的一个好机会，学会一些和人的沟通，倾听，把专业的东西以平易的方式表达。这些也都算是EPG额外的收获。通常情况下，为了按时按量完成项目，一线的骨干，对写日报、周报、文档都很不屑。EPG也很迁就，事后再补，这也不失为一个提高效率的好办法。但过去一个月半年了，我们正常人的记忆都能想象，很难记住细节。无非就是敷衍。这也在情理之中。你总不能让一个明天就要交东西的小组，今天晚上在通宵努力解决BUG的同时，还写什么报告，这也不尽人情。但作为EPG不能只把眼光集中在这妇人之心上。要想的更远。为什么会把项目推到这么晚，BUG还没解决完"难道要永远这样下去吗"项目中是有很多不可预测的因素，甚至是开发人员常说的"手气问题"，"人品问题"。但这些是需要控制的，也是通过经验可以控制的，所谓艺高人胆大。艺的高低，就是经验的积累决定的。那怎么解决这种两难的问题呢"逼着技术骨干写心得，人家没时间也的确压力很大。不写，公司又得不到有效积累，积累的都是垃圾流水。有个公司的办法和经验到可以借鉴一下:公司内部搞了个BBS，把不同类型的工作分成不同的组，有纯技术的，JAVA组，C++组等，也有PPT组，甚至动画组，界面组。大家把自己平时的工作积累FTP上去，甚至制作方法，遇到问题和解决方法的文档都丢上去，开始怎么想，用了多少套方案，最后选择了什么。自我感觉如何。把这些心路历程都写成文档。丢到阳光下，大家评论。用点击率和"顶"的人数来说明谁写的是心得，谁在写垃圾。大家都是一个公司的，很容易实名。直接纳入考核机制中。做为一线人员，大家也有动力来写，自己的聪明才智有了展现的平台，虚荣心和荷包都得到了相应的满足。何乐而不为呢"EPG适时的评估大家的成果，并把他们分到项目里。帮助项目总结，甚至在平时遇到问题时，直接帮助技术人员做必要记录。项目进度松时，再督促项目人员完善内容。以达到对个人和公司积累的最大化。EPG应该明白学习和积累是个终身的过程，对公司如此，对个人也是如此。CMMI是个辅助，辅助我们对公司做积累，也帮助我们个人做必要的积累。公司需要逐步走向更高的管理水平，发展平台。实施流程阶段1:CMMI项目启动会明确企业实施CMMI的商业目标，建立CMMI项目实施的沟通机制。阶段2:CMMI基础培训和过程改进小组(EPG)组建进行CMMI基础概念讲解，指导企业建立核心的过程改进小组。阶段3:诊断充分了解企业研发过程现状，识别企业现有软件过程与企业现阶段理应达到的CMMI成熟度级别的差距，提交诊断报告，进行过程改进的策划。阶段4:过程域培训和文件定义结合企业过程现状进行CMMI过程域培训，通过举例、案例分析等方式，让企业的EPG掌握过程文件定义技巧，结合企业实际情况有针对性的定义组织的研发过程，并确定过程产出物(如:需求报告)阶段5:项目试点选择代表公司核心业务的项目或者典型项目进行试点，通过试点来完善过程文件，从而为企业全面推广过程文件打下基础。阶段6:组织推广全员参与全面导入与执行CMMI。阶段7:预评估验证组织推广的结果，识别企业尚存缺陷并制定再次改善方案，准备充分，以便企业能够更好进行正式SCAMPI评估。阶段8:SCAMPIA正式评估由SEI授权的主任评估师领导，采用SCAMPI(StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovement)评估方法，对企业的能力成熟度进行正式的评估，颁发证书，通过SEI向全球发布企业信息。CMMI主要内容及各过程域的相互关系CMMI2、3级共有18个过程域(PA),主要内容如下，分四大类:一、过程管理:1.OPD:组织级过程定义。2.OPF:组织级过程焦点。3.OT:组织培训管理。二、项目管理:4.PP:项目计划。5.PMC:项目监督与控制。6.SAM:供应商协议管理。7.IPM:集成项目管理。8.RSKM:风险管理。9.REQM:需求管理。三、工程管理:10.RD:需求开发。11.TS:技术解决方案。12.PI:产品集成。13.VER:验证。14.VAL:确认。四、支持管理:15.CM:配置管理。16.PPQA:过程和产品质量保证。17.MA:测量与分析。18.DAR:决策分析与解决。CMMI4级除第2、3级所涵盖的18个过程域外，增加以下两个过程域:19.OPP:组织过程性能。20.QPM:量化的项目管理。CMMI5级包含第2级到第4级的20个过程域外，增加以下两个过程域:21.OID:组织创新与推展。22.CAR:因果分析与解决方案。CMMI模型表述阶段式:1、阶段式表述提供系统化与结构化的方式，一次一个阶段达到以模型为基础的过程改进。达成每一个阶段可确保有足够的过程基础建设，可作为下一个阶段过程改进的基础。2、连续式:连续式表述可提供最大的弹性。一个组织可以选择改进单一过程相关的问题点的绩效，或是可以使用多个领域以密切配合组织的经营目标。模型差别(1)软件工程(SW-CMM)软件工程的对象是软件系统的开发活动，要**现软件开发、运行、维护活动系统化、制度化、量化。(2)系统工程(SE-CMM)系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方案的实现提供全程的支持。(3)集成的产品和过程开发(IPPD-CMM)集成的产品和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，采用系统化的进程来更好地满足客户的需求、期望和要求。如果项目或企业选择IPPD进程，则需要选用模型中所有与IPPD相关的实践。(4)采购(SS-CMM)采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。主要内容包括:识别并评价产品的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协议和供应关系进行适当的调整。名词术语1-201ATAssessmentTeam评审小组2ATMAssessmentTeamMember评审小组成员3BABaselineAssessment基线评审4CARCausalAnalysisandResolution原因分析与决策5CBACMM-BasedAppraisal基于CMM的评价6CBA-IPICMM-BasedAppraisalforInternalProcessImprovement为内部过程改进而进行的基于CMM的评价(通常称为CMM评审)7CCConfigurationController配置管理员8CFmonFeature公共特性9CFPSCertifiedFunctionPointSpecialist注册功能点专家10CIConfigurationItem配置项11CMConfigurationManagement配置管理12CMMCapabilityMaturityModel能力成熟度模型13CMMICapabilityMaturityModelIntegration能力成熟度集成模型14COTSmerceofftheshelf商业现货供应15DARDecisionAnalysisandResolution决策分析与制定16DBDDatabaseDesign数据库设计17DDDetailedDesign详细设计18DPDataProvider数据提供者19DRDerivedRequirement派生需求20EPGEngineeringProcessGroup工程过程小组21-4021FPFunctionPoint功能点22FPAFunctionPointAnalysis功能点分析23FRFunctionalRequirement功能性需求24GAGapAnalysis差距分析25IDInterfaceDesign接口设计26IFPUGInternationalFunctionPointUsersGroup国际功能点用户组织27IPMIntegratedProjectManagement集成项目管理28IRInterfaceRequirement接口需求29KPAKeyProcessArea关键过程域30KRKeyRequirements关键需求31LALeadAssessor主任评审员32MAMeasurementandAnalysis测量与分析33MATMetricsAdvisoryTeam度量咨询组34MCAMetricsCoordinatorandAnalyst度量专员35MLmatreratylibrary度量数据库36NFRNon-functionalRequirement非功能性需求37OCOperationalConcept操作概念38OIDOrganizationalInnovationandDeployment组织革新与部署39OPDOrganizationalProcessdefinition组织过程定义40OPFOrganizationalProcessfocus组织过程焦点41-6041OPLOrganizationalProcessAssets组织过程财富42OPPOrganaizationalProcessPerormance组织过程性能43OSSPOrganization'sSetofStandardProcess组织标准过程集合44OTOrganizationalTraining组织级培训45PAProcessAreas过程域46PATProcessActionTeam过程行动小组47PALProcessAssetsLibrary过程财富库48PDPreliminaryDesign概要设计49PDSPProjectDefinedStandardProcesses项目定义标准过程50PIProduceIntegration产品集成51PLCProductLifeCycle产品生命周期52PMCProjectMonitoringandControl项目监控53PPProjectPlanning项目策划54PPQAProcessandProductQualityAssurance