2023年国泰航空管理培训生培训制度方案

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篇1:国泰航空管理培训生培训制度方案

国泰导入港龙的管理培训生(ManagementTrainee)制度

港龙航空于19*推出管理培训生(管培生)方案，目的是为了培训与进展为港龙设计、达到港龙进展与成长需要的的管理团队。成立至今，公司投入了大量，包括时间、资金、人力等资源支持管培生方案。现在公司已经培育出超过20名管培生。

管培生方案与1991年开头系统化，导入与岗位学问经过分析、确定并灌输与相关管培生。从今管培生方案逐步进展成现在的模式。经过不断地转变，公司对方案再次进行端详，为了更好地协作方案的目的。

本文件供应了现有方案的背景资料与总结七月开头执行的转变。

管培生方案

1.背景资料

鉴于运营、进展与管理需求，公司每年会聘请5至6名管培生。他们会参加为期3至4年的方案，最初2年是试用期。

过往，方案持续时间定为4年，管培生在最初2年于四个部门担当助理，第3年于外站担当地区总经理助理，并于最终一年于次级外站担当首席代表或于一个部门担当主任(Superintendant)。经过4年的管培生方案培训并取得满足的成果，管培生毕业并支配担当管理职位。所以毕业后的管培生仍旧会于不同职位轮岗，持续自我提升与迎合公司运营需要。同时，公司会于他们受聘与港龙期间全力方案与监督他们的职业进展。

2.经修订后的方案

2.1.持续时间

为消退对于管培生方案只是一个4年的方案的误会，方案持续时间不再限于4年。这赐予管培生有更高的弹性依据运营需要和个人潜力与进展规划自己的事业进展。尽管如此，管培生在胜利支配管理职位前正常地需要经过3至4年。公司为视这4年培训为系统性的就职训练，目的在于训练与培育他们的技术与整体力量去接受任命与完成任务。每个职位的就职支配与持续时间一般依据2.3部分所列的方案支配，并依据公司运营需要与个人成长适当调整。

2.2.导入课程与训练

为了保证全部管培生技术力量能够胜任职位与外站工作，他们必需在支配第一个岗位前参加为期大约6个月的技术培训，目的是让他们了解航空公司运营的基本学问与技巧。

2.2.1.导入培训

导入培训为管培生供应不同部门的角色与职责和综合概况。目的是关心他们：

了解公司的信念、目标与价值;

明白公司基本运作和不同部门间的合作关系;

熟识工作环境与公司人事。

导入课程缩短到5天，旨在供应一个精简的综观，而非深化的讨论某一个领域。外站考察、机场运营与其他深化的内容将会包括在之后的培训。

2.2.2.航空公司运作基本培训与实习

管理层与管培生反映现有"有需要时再培训'制度不足够让管培生接受外站的任务，加上，他们到外站报到后，沉重的工作量与其他运作限制阻碍了他们参加需要的培训。

由1998年开头，全部新聘请的管培生在支配第一个岗位前需要参与为期也许6个月的技术培训。经过选择的课程能帮助他们：

把握基本技术学问;

汲取航空公司基本运作学问;

预备好接受任何任务。

经过课堂培训后，管培生需要参与测试，评估他们的学问水平。

紧接着每一个课堂，管培生需要到相关部门实习一段短时间，帮助他们把课堂的学问加以应用和获得实战阅历。经过每一段实习后，他们需要提交报告，总结他们的阅历。

培训与实习的详情如下：

课程

时间

实习

时间(大约)

基本订座系统培训5天

1.订座服务部

i.电话销售

ii.团队服务席

iii.旅游假期服务席

2.收益管理与系统分销部

i.库存管理

ii.市场销售系统

2周1周

基本票务

自动化票务

(現電子客票)5天

2天

票务服务部

-客运销售部

i.销售支持

(Indoor

Sales)ii.销售走访

(OutdoorSales3周

机场服务课程

值机系统课程

行李服务与遗失行李追踪系统(WorldTracer)课程

6天4天5天

旅客服务部

行李服务

值班经理4周

载重与载重平衡表课程7天

机坪服务部

(RampService)2周

机场货运运行

货运服务课程

2天5天

货运服务部2周

2.2.3外站考察

为了帮助管培生把全部在导入课程汲取到的学问与实战阅历关联到实际运作中，公司会在安排第一个岗位前支配管培生到其中一个外站进行考察。同时，管培生能在考察期间够亲身感受我司的服务与产品和外站运作。

2.3安排岗位与任务

在最初4年内，岗位数量将会缩减到3个(原本每个管培生会有6个岗位)。管培生将受益于：

更深化了解所安排的部门与他们的运作;

长远来说有更高的归属感与工作满意感，管培生能迎接更困难更具挑战性的任务;

学习效益最大化。

2.3.1前期岗位

主要部门的助理/高级职员

经过前期6个月的导入课程，每一个管培生将会在接受外站任务前被支配到以下其中一个主要部门12至18个月。

每个岗位有相关的职位介绍于职责。全部管培生需要依据预设的指标完成指定职责。

时期

岗位与任务

时间

入职后6个月

于以下其中一个主要部门担当助理6个月，然后担当高级职员6至12个月：

1.市场营销

2.方案与国际事务

3.客户服务

4.机场地勤服务

5.市场渠道与销售

6.地面服务

12至18个月

2.3.2外站任务

区域总经理助理

时期

岗位与任务

时间

第3年

被支配到外站担当区域总经理助理

12个月

2.3.3首席代表/主任

时期

岗位与任务

时间

第4年

被支配到外站担当总代表或者在一个在总部的部门担当总主管

依据状况而定

课程要求学员主动了解航空公司运作与不同部门的角色，特殊是他们没有给分派到的部门。

以抱负成果完成以上岗位与任务，管培生会依据运营需要、个人性格与爱好被委任一个在总部或者海外的管理职位。他们会在不同部门轮岗，让他们有更多机会去了解公司运作于进展。每个任务的持续时间依据运营需求与个人成长调整，为其1至3年左右。长远来说，依据管培生的表现，他们会成为中高层管理干部。

培训

管培生还会参加以下培训作为管培生方案的补充学习：

管理实践

为确保全部管培生跟经理一样有一个对港龙的正确的管理方向，他们会参加一个研讨班。研讨班的目的是为管培生与经理供应综合的航空公司学问与港龙独有的概念，帮助他们把学问整合为管理资源。

依据需要，每年都会举办一个内部的管理培训方案。详情会在后续中讨论与发布。

综合训练

每一位管培生都会依据他们的个人培训需要参与全体员工参加的综合训练。人事部会依据我们为他们设计的培训方案进行监督，并挖掘每个管培生不同时期特定的培训需要。

监督与考评系统

管培生的训练成果将会受到严格的审核，尤其在最初2年的试用期，用于打算学员是否有足够力量与潜力持续进展。

以抱负成果完成最初2年培训后，管培生将被视为完成试用期并正式受聘。

为保证他们的表现符合公司标准与工作要求，同时在初期订正错误以免状况恶化，公司会对管培生以以下方式进行监督与评分：

定期会议

1.1直属主管与经理

每个职位的直属主管应指导管培生以下内容：

部门的角色与功能以及与其他部门的合作关系;

部门的目标以及如何达到这些目标;

训练管培生的方法;

他们对管培生的期望;

所要求达到的表现标准。

直属主管与经理需要紧密的监督管培生在岗位上的表现，并与学员进行定期的会议，争论他们的工作与进展进度，供应指导、支援与反馈。他们在需要时也可以询问人事部经理建议。

1.2导师

导师以辅导员与教练的身份指导管培生，与学员进行沟通并争论岗位上遇到的问题，透过指导与阅历共享供应支持与帮助。

1.3人事部经理

(GeneralManagerPersonnel

(GMP))人事部经理同时担当绩效顾问(performanceadvisor)与培训询问者(trainingconsultant)的角色。他会定时与管培生检讨培训与进展方案，确保每个学员出席必需的培训课程与胜任所安排的任务。

同时，他会定期与直属主管、部门经理和导师进行会议，了解学员的学习与工作进度和所遇到的困难，并供应帮助。

关键结果领域(KeyResultAreas

(KRA))在每个岗位工作开头前，管培生需要向直属主管发关键结果领域(包括工作主要领域和课题、必需取得胜利的领域、取得胜利的关键等)，并抄送部门经理与人事部经理。

任务完成报告

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在每个岗位工作完成后，管培生需要预备任务完成报告，发给部门经理和人事部经理。

任务完成表现考评

在每个岗位工作完成后，直属主管需要评估管培生的表现，与学员争论并解释评分与评语，坦诚和公正的对学员在岗位上的表现做出评价，并填写任务完成表现评估表。

潜力评估报告

除了评估管培生在岗位上的工作表现以外，地区/部门经理还需要坦诚和公正地评价学员的潜力和进一步进展的力量。

沟通渠道

建立正式与非正式渠道加强公司于管培生以及管培生之间的沟通。

方案协调人

人事部负责全部管培生方案的协调工作。

导师

首席执行官是整个管培生方案的导师。他会跟学员共享阅历，并供应支持与帮助。

与现有管培生方案连接

此修订后的管培生方案于现有方案有很大差异。为确保有一个顺当的连接，尽量减低对现有方案的影响，公司需要从1998年新一届管培生方案开头推行新的方案。

由于1997年聘请的管培生很少，甚至完全没有过新建议的课程，他们会被支配参加航空公司运营培训与实习，让他们有更好的预备接受1999年中的外站任务。在1998年9月，他们会被支配到主要部门作为他们外派到外站前最终一个岗位。

篇2:公司管理培训生管理方法

"管理培训生'管理方法

第一章前言

为了实现公司管理团队良性和可持续性进展，20**年总经办提出"自主培育、内部提拔'的人才培育方针，面对将来、注意潜力，有组织、有方案地进行人才培育。方案在员工加入公司2-3年，将其培育成为各中心、部门核心中、基层管理人员；入司5-7年，培育成为经理级核心管理干部；最终成为公司高层管理干部，成为集团核心领导团队。

管理培训生就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的实习培训和熬炼，最终成为中层甚至高层管理人员。公司为了在激烈的市场竞争中求得进展，必需有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，公司认为只有重视培育自己的管理人才，才能打造能够伴随企业乘风破浪的尖兵。为此，公司将经过严格审慎的聘请程序，甄选出具备潜力的人才，并加以严格培训，使其具备成为专业经理人所需要的力量和技能。为了保障公司人才梯队建设持续性、有效性和科学性，加强对管理培训生的筛选、培育、考核及管理。规范管理培训生的入职、培育、定岗、晋升程序与流程，特制定本方法。

其次章适用范围

（一）本方法适用于集团及各分子公司；

(二)本方法适用于公司录用的全日制院校的大专及以上学历的应届生。

第三章管理细则

管理培训生的聘请甄选、培育开发及定岗任命由嘉华人力资源中心统筹实施，各部门协作执行。

（一）人力资源部工作职责：

1、培训生自入职至轮岗结束未到实际岗位之前的管理由人力资源部负责；

2、依据公司经营进展需要，人力资源部负责培训生的聘请；负责支配培训生需求部门申请的逐级审批；负责培训生薪酬、绩效标准的核定；

3、负责培训生院校的选择、评估和考核，帮助使用部门与培训生院校对重点问题的沟通，并签订培训生管理协议；

4、负责处理公司与培训生院校或培训生的法律纠纷；

（二）各职能部门工作职责：

1、负责组织岗位职责、工作规范、工作流程、基础专业学问等的培训指导，并依据实际状况，不断调整培训指导方案，保证明习效果；2、负责支配实习导师，明确指导要求；

3、负责培训生实习期间的考勤管理，劳动纪律、工作规范和实习工作质量管理；4、负责培训生的考评，公正、客观地评价培训生的综合素养和工作学习状况，准时反馈人力资源中心；

5、加强与培训生的沟通沟通，关怀培训生的生活及工作状况，准时把握了解培训生的思想状况、企业认同感、工作方向、工作目标等；6、实习期满负责工作鉴定。

（三）培训方式准时间：轮岗培训6个月

第四章培训细则

（一）结合培训生专业方向，制定培训指导方案，明确培训岗位、岗位培训业务考核目标、时间进度等，并跟踪检查方案实施状况及效果，准时有效调整，提高培训的实效性；

（二）组织企业文化、规章制度、商务礼仪、现场管理、平安生产等方面的培训考核；

（三）在实习过程中组织有针对性的、关联性的的培训，定期与培训生进行有针对性的沟通引导，组织座谈会或其他形式的互动活动；

第五章薪酬福利

（一）培训生不享受正式员工的待遇，公司依据培训生个人学历供应实习津贴。

（二）薪酬定级及发放参照公司薪酬管理制度。

（三）实习期间公司统一支配食宿，住宿费、伙食费及医疗费自理。第六章入职流程

（一）公司确定了培训对象后，人力资源中心组织各中心部门进行培训生资格审核，并支配填报《培训生入职登记表》（附：培训生面试评价表、学校出具的实习推举表、个人简历、身份证复印件），经公司领导审批同意录用；

（二）人力资源中心负责组织培训生进行健康体检，建立培训生个人档案并支配食宿，体检不合格者予以谢辞；

（三）通过审核的培训生，办理培训生录用手续，签订《就业协议书》，由人力资源部支配到公司指定部门进行轮岗工作。

（四）培训生须供应以下证明材料：1、本人身份证原件和复印件；2、《就业协议书》；

3、1寸白底正面标准照片4张。

第七章定岗

（一）培训生结束实习前两周，由培训生所在部门负责人与人力资源部共同考核，赐予相应的鉴定和评估，确定该培训生