第三单元培训需求分析

《培训与开发》

第3单元培训需求分析

有一名卡车司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误的将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致了医院的氧气供应受到污染。这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出在哪里？企业应该怎么办?可能的原因司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的基本知识因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满由于连接气体供应管线的阀门没有标识。

只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩效评估或工作环境再设计等方面解决。一项关于培训现状的调查“前程无忧网”的调查：1282份问卷97％的员工不满意公司的培训，2.73％的人对公司培训非常满意。绝大多数受训者对培训内容不满意，没有把握好课程内容的选择。45.01％的受训者认为学的时候有收获，落实到具体工作时收效甚微。50％以上的人希望公司多提供一些管理技能的培训。5什么是培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动或过程。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。具体地讲，培训需求分析是为解决企业培训工作“3W1H”而进行的分析。即哪里需要培训（where）、需要哪种类型的培训（which）、谁需要培训（who）、如何才能确保培训效果（how）。简言之，培训需求分析的定义也可以理解为：即确保让有需要的人在适当的时候得到有效的培训。培训需求分类普遍培训需求与个别培训需求短期培训需求与长期培训需求普遍培训需求

指全体人员的共同培训需求，包括职业素养、通用管理技能以及和个人发展的培训需求，不涉及专业知识、专业技能的培训。增强组织认同的内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基本规章制度提升员工素质的内容员工工作态度、员工工作方法、员工工作效率、员工人际关系、员工职业生涯管理提升员工技能的内容基本计算机操作技能、外语基本技能个别培训需求

是由于部门不同、层级不同、岗位不同、资历不同而产生，体现出部分人员或个别人的培训需求，各类专业技能培训就属于此类内容。个别需求分类需求内容工作经验新入职员工、新任管理人员等的培训内容工作部门人力资源管理部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销部门等的培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团队等的培训需求9培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果：是否需要培训在哪些方面需要培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析人员分析任务分析10外部环境经营战略组织资源组织文化组织效率人员需求组织层次工作层次个体层次实施培训工作分析绩效评价任职资格工作效率质量控制是专业知识操作技能工作态度工作绩效理想状况实际状况寻找其他解决途径否是否是否是否需要培训是否需要培训是否需要培训11谁来做培训需求分析12谁来做培训需求分析员工管理者外包培训部门高层管理者中层管理者基层管理者核心员工一般员工技术员工培训咨询机构高校研究所Elearning公司不同对象培训需求分析13如何做培训需求分析需求评估参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评14培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号（主动产生的培训需求）

公司销售额的激增和业务区域的扩大；内部升迁；岗位轮换；请外部的专业机构（如专业的咨询公司、培训公司）进行诊断后提出培训改善建议。

通常表现为培训活动的计划性和前瞻性；需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发；培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）

工作质量低；来自公司内、外部的抱怨增多；过高的员工流动率；工作中经常出现失误；无法按时按质完成公司分配的任务；公司无法承担超出自己能力的项目。

培训需求较为明显，但需要分析培训是否是解决问题的最佳手段或培训是否能够真正从本质上解决问题。绩效分析绩效现状绩效期望客户需求竞争压力公司自身需求绩效差距分析管理制度及流程团队因素员工因素文化与领导技术因素绩效差距原因确定培训需求16培训需求分析的三大层次需求评估的方向说明组织分析着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。工作分析即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。个体绩效分析逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。任务分析任务分析主要是针对于单项任务而实施的，是一种临时性的培训需求分析方法。任务分析不同于其他分析的方法在于，任务分析具有临时性、随意性强、专家意见占主导作用等特点。17组织分析的要点方向主要分析要点企业的战略目标外部环境将发生什么变化？组织的战略将相应产生什么变化？战略变化后对企业内部的各类管理与技能要求提出了哪些新的要求？对培训有什么新的要求？企业的资源未来一段时间内企业内组织架构方面将产生什么新的变化？将有哪些岗位会有新员工入职业？将在什么时候入职？培训的适宜时机是何时？有哪些岗位的员工将升职？应安排什么培训帮助他们尽快适应新角色或新岗位？未来一段时期内将有哪些员工调换工作岗位？是否需要我们准备？企业的环境软环境：是否存在影响技能实施的因素？如果有，都具体有哪些因素？这些因素是如何影响技能实施的？可以在多大程度上被改变？硬环境：企业内部是否有足够的费用与器材支持培训？企业高层是否愿意在培训场地、器材、讲师等方面继续投资？企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干20个体绩效层次分析的要点企业层次员工层次组织结构设计是否了解工作内容与绩效标准？岗位设计是否胜任现有工作？各岗位职责是否愿意从事该工作？各岗位的主要工作任务企业理想的工作绩效与受训者之间的工作绩效是否有差别？在哪些方面有差别？各岗位的基本任职要求受训者个人认为绩效达不到预期目标的原因是什么？各岗位的基本素质要求受训者个人认为需要哪些方面的培训？各岗位的理想工作绩效受训者是否有强烈的培训动机？各岗位的培训计划与执行情况受训者期望通过培训达到的目标？绩效分析绩效现状绩效期望客户需求竞争压力公司自身需求绩效差距分析管理制度及流程团队因素员工因素文化与领导技术因素绩效差距原因确定培训需求个体绩效层次分析培训需求分析的依据

从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求

来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析

个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯

队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展24工作任务层次分析的要点任务分析的内容具体说明关键关键工作主要分析企业或员工完成工作任务所应具备的知识、技能、工作绩效状况。工作标准工作标准主要分析企业或工作任务的发展以及这些工作对员工在知识、技能、态度或行为等方面的要求。员工实际水平与任务之间的差距员工实际水平与任务之间的差距，主要分析员工现有水平（包括知识、技能等方面）与企业工作任务发展所需水平之间的差距。培训需求分析的依据

岗位胜任素质要求

来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析某企业高管人员胜任能力模型举例：－领导能力某企业高管人员胜任能力模型举例：－战略性思考某企业高管人员胜任能力模型举例：－变革管理对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+–1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？能力潜力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1234通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监fffA事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理oooB事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监lllC事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理wwwD事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士W经理张女士G经理张女士S经理集团总部sssgggwwwkkk???胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)

个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力

领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理

人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维

标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力

领导管理能力战略管理(包括策划与实施)

财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程

鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策

在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理针对性的发展课程部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划

员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展

在职经理--在实践中学习--系统性理论知识学习

新上任经理--新经理成长培训员工--核心能力课程

高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程

总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语

跨文化交流企业品牌创立WTO规则

现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领

有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养

第五项修炼会议管理

创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma培训体系范例OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系管理才能训练体系．基层主管．中层主管．高层主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．行销人员．制造人员．研发人员．商务人员．行政人员．财务人员TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练企业培训体系OFF-JTSelfStudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员新进员工职前训练-外派人员LocalhireemployeeDLIDL主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练生产机台操作训练及认证各单位自定OJT计划及自行实施公司政策及策略性课程品质,IT技能性训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会国内外考察进修外部短期训练课程机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理第一阶段

第二阶段

第三阶段

39培训需求评估的一般方法观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。问卷法：其形式可能是对随机样本、分层样本或所有的“总体”进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训管理者、行政主管、专家主管等。40培训需求评估的一般方法文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。小组讨论：类似头脑风暴法，可以集中用于工作（角色）分析、群体问题分析、目标确定等。41培训需求评估的一般方法测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。记录报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。42需求评估常用的七种方法实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法专家指导法资料信息分析法43实地访谈法(1)安排时间，面谈主管或特定人员事前提供访谈问题重点访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目的能力？希望从课程中获得哪些效益？，44事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度的意见访问上司、本人、部属实地访谈法(2)45范例：培训需求调查面谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过1.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。46思源公司是一家文化传播的小公司，最近，公司中层主管间发生了两起业务矛盾，张副总经理认为是由于部门间的业务流程不顺产生的问题，宋副总经理认为是由于中层干部缺乏有效的管理沟通技能而导致的冲突。就此问题，公司责成培训部门进行详细的调研分析，并组织相关培训，提高中层干部的管理水平，防止类似问题发生。培训主管给小李布置了一项工作，要求小李在一周内对宋副总经理进行一次面对面的访谈。第二天一早，小李就赶到了宋副总经理的办公室，听见宋副总经理在打电话。等了一会儿，小李敲门进入，说：“我是公司培训部的，想和您谈点事。”宋副总经理虽然觉得有点突然但还是客气地说：“请坐，请讲。”小李犹豫了一会儿开始询问：“咱们公司的中层管理干部有多少人？”宋副总经理：“20人”小李：“我上楼的时候看到走廊里很乱，是不是准备搬家啊？”宋副总经理：“噢，不是”小李：“公司是不是每年专门给中层干部预算一笔经费用于培训？”宋副总经理：“好象是，具体我不清楚。”47小李想起了公司上上下下都听说的中层主管间的矛盾，问：“您对最近发生的两起中层主管间的矛盾是怎么看的？”这一问题打开了宋副总经理的话匣子，说：“这两起矛盾看起来是个别主管之间的私人关系问题，但我认为首先是现在公司面临的市场竞争局势严峻，内部管理人员承受了巨大的工作压力，（电话铃响，宋副总经理接电话）因此容易产生情绪失衡的现象。工作压力大，家庭和社会的压力也不小，很多中层干部身体出现了问题，我是大力提倡锻炼身体，这不，在我的倡议和带领下，公司足球队上周正式成立了。怎么样？你对足球感兴趣吗？昨天晚上的英超联赛你看了没有？”看了小李的表情没什么反应，宋副总经理才又把话题拉回来，说：“第二，这两起矛盾反映了深层次的问题。在昨天的会上，我提出了我的看法，我认为我们的中层干部普遍缺乏有效的沟通技能，必须……”。突然，有人进来提醒宋副总经理参加市场分析会，因此，这次访谈就只好到此结束了。48面对面访谈法的要点明确访谈的目的，越具体越好；选择和确定被访谈对象和人数，考虑是否适合在同一场合被访；充分准备访谈的提纲；获得被访谈者的配合；好的访谈主持，控制访谈过程，以达成目标；记录访谈过程信息。49访查主管的培训需求问卷设计生涯规划课程需求问卷MTP中层主管培训需求问卷问卷调查法50基层主管培训需求问卷这是一份针对基层主管培训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错的分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内的平时处理事务行为在适当的方格中”Ｖ”以表示观感。5非常同意4同意3尚可2不同意1非常不同意5绝对重要4很重要3尚可2有些重要1不太重要1.我相信我的部屬有相當處理事情的能力，不需要我花費心力指導，就能順利完成工作2.我清楚我的部屬們的工作內容，且會追蹤他們的丄作進度3.我在處理有關部屬的工作及權益的重大決定時，會讓他們共同參與，並徵詢意見4.我相信我的部屬會正常判斷，故我給予我的部屬自主權，並允許他們能針對個人的工作做討論下決策5.常我臨時要請假時，可以立即找到完全的職務代理人而安心離開6.我對於繁複的資訊能簡伦規納，使的清晰易懂515非常同意4同意3尚可2不同意1非常不同意5绝对重要4很重要3尚可2有些重要1不太重要7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的任务12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其它工作应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接近而失他们对我的尊敬15.我们单位内的沟通是很公开自由的16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通52生涯规划课程问卷53ＭＴＰ(中层主管培训课程需求问卷)54ＭＴＰ(中层主管培训课程需求问卷)55问卷调查法---行为调查分析法A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意……56观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考生产现场的管理行为商店现场的服务行为办公室内的人际互动研发部门的工作动态现场观察法57小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组（FocusGroup）探讨培训能力需求及相关课程的规范可运用培训委员会58个案研究法针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效的关键个案的题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法59专家指导法委托外界专家进行项目调查利用外界提供的才能评鉴中心(AssessmentCenter)标竿学习(Benchmarking)60案例分析：资料信息分析法资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等背景：1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人要求：试分析该公司员工需要进行哪些基本的培训项目？请写在A4纸上面。现代需求调查：基于胜任力模型的需求培训部门职能部门确定岗位能力要求收集、分析能力差距选择对应的课程、制定培训计划评估现有人员能力差距公式：能力差距=要求的能力-人员现有的能力现代需求调查优缺点优点参与性好精确度高缺点要求部门主管很专业各岗位的胜任力模型各岗位的职责说明书需要很全、很专业评估人的评估技巧要求高人数越多，工作量越大三层面需求分析的局限性