孙永玲-运用平衡计分卡成功执行企业战略

运用平衡计分卡成功执行企业战略中国空空导弹研究院1培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素2Palladium协助企业“管理明日绩效在今朝”PalladiumisthelargestprofessionalservicesfirmsolelyfocusedonhelpingorganizationsexecutestrategyPalladiumExecutingStrategyConsultingStrategyManagementBusiness/AnalyticsConsultingTechnologyImplementationResearchBestPracticesPublishingResearchBriefsWeb-basedcontentEducationExecutiveConferencesTrainingLearningCommunitiesProductsIndustryApplicationsTemplatesVisitpalladiumES.comorjointheBSCon-linecommunityat3现在问题是……

绝大部分的组织不能有效提升战略执行能力的建设商业成功战略执行只有小到10%明确表述的战略能被有效的执行联邦政府2006财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的-FortuneMagazine-Barron’s通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对高层来讲也几乎是无形的……-哈佛商业评论4BSCol全球调研：为什么需要一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？ 是 否……取得突破性成果 12% 7%……我们取得比同行更为优异的绩效 58% 20%Describeyourorganization‘scurrentperformance小计70% 27%……取得我们的同行相同的绩效 18% 30%……绩效不如同行 9% 27%……绩效结果无法令人忍受 3% 16%

小计30% 73%来源：BSCol调查（2006）优胜者失败者5博意门中国调研：您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况 我们的调研结果显示，26%的企业没有清晰的固化的战略管理流程，27%的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的执行和有效的评估和跟踪。战略管理现状#1#2#3#4#5数量2728112118比例26%27%10%20%17%#1没有战略，也缺乏系统的执行26%#2有战略制定的流程，但缺乏系统的执行和有效的评估/跟踪27%#3有战略制定的流程和明确的执行框架，但缺乏对战略执行情况的评估10%#4有战略制定的流程、明确的执行框架和评价，但缺乏定期持续性的评估20%#5有完善的、固化的持续性战略管理流程，并且运作良好17%图：参与调研企业的战略管理现状数据来源：博意门eGate中国企业战略执行情况调查，20066产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威”过去75年来最有影响力的管理工具“。全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译199219962000200320067使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观我们最重要的是什么？愿景我们想成为什么？战略我们如何实现我们的愿景？战略行动方案我们需要做什么？授权/个人目标我需要做什么？对我意味着什么？8平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来使命我们为什么存在价值观我们最重要的是什么？愿景我们想成为什么？战略我们如何实现我们的愿景？战略行动方案我们需要做什么？授权/个人目标我需要做什么？平衡计分卡树立战略目标跟踪和报告结果分配资源（预算）开发和优选行动方案开发指标和目标值财务 客户 内部流程 学习成长 9平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩运作目标愿景指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通，而非控制战略描述了一系列的因果关系财务“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？”财务角度目标衡量指标目标值行政计划收益成长股东价值客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”财务角度目标衡量指标目标值行政计划形象服务价格/成本内部流程“为使们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程？”财务角度目标衡量指标目标值行政计划流程循环时间质量产量学习和成长“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？”财务角度目标衡量指标目标值行政计划市场创新持续学习治理财产结果驱动10何为平衡计分卡?财务非财务结果驱动外部内部长期短期111、领导团队带动变革CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”2、将战略转变为可操作的层面使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案3、将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略公司角色公司-战略单位战略单位-共享资源外部合作伙伴4、将战略变成每个人的任务战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩5、将其作为一个持续性流程来管理链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程Management管理Process流程Strategy战略TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthecenteroftheprocess平衡计分卡是一个绩效管理工具，而战略是其运作的核心战略管理的最高境界——成为战略中心型组织（SFO）12平衡计分卡包括的主要战略管理工具描述战略评价战略管理战略++战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案将战略图和平衡计分卡向部门分解，确保战略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行情况13培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链扫练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素14平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部运用平衡计分卡提升企业战略执行15背景介绍1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部、制造部、产品供应部、地区终端、营销、职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果16新战略和新挑战客户细分1、行路族（18%）：通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2、白领族（16%）：中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付3、3F族（27%）：（F3-油，食品，速度）这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4、居家族（21%）：通常是接送小孩的家庭主妇5、低价族（20%）：对品牌和加油站不忠诚，看价购买目标市场——前三个目标群体新战略要求1、对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2、美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战1、如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2、提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3、形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩17引入平衡计分卡长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标1、制造和分销单位要求是低成本2、对经销商要求的是销量3、对营销单位要求的是利润率和销量4、面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施高层推动委员会由马库尔.贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助18美孚精炼战略简图成长战略生产力战略占用资产回报率（ROCE达12%）主要产品销量增长超出行业平均水平增加非汽油产品的收入提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率财务角度让客户有愉悦的消费体验提高目标市场占有率增加神秘打分达标率双赢的合作关系促进代理商利润率行业第一增加非汽油产品利润开发新许产品/服务降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降创新运营客户关系规范和社会核心能力发展他人全面理解业务传达沟通战略战略信息平台BSC发展他人全面理解业务传达沟通战略战略信息平台BSC组织能力激励员工授权管理连结浮动薪酬客户角度内部角度学习/成长角度19将战略转变为可操作的层面：美孚精炼公司平衡计分卡战略主题strategicthemes战略目标strategicobjectives战略性指标strategicmeasures财务客户内部学习和成长财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名（vs.竞争）每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润让客户满意与零售商建立双赢关系C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查建立专营权增长客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率经销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息员工调查个人平衡计分卡（%）战略能力利用战略信息能力20员工创新：美孚“快速通行证”TM市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴（JoeGiordano）从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装配，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字21神秘购买者打分美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：迅速到达加油机（避免等待）加油机自动付款机制（避免等待付款）加油机附近遮盖物范围（保护客户不受雨雪侵袭）100%的提供产品，特别是有附加价值的产品（避免缺货）洁净的休息室令人满意的加油站外观友善的员工提供小型汽车服务……美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该购买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分。22公司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开组织层级决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论讨论&批准发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡链接计份卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度1-集团管理GroupMgmt2-事业部管理BUMgmt3-共享服务Shareservice职能管理FunctionalMgmt4-一线员工Lineemployee共用时间（月Months）4 8 12 1623案例分析：美孚的故事（USMarketing&Refining)

实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚行业排名 #4#3#6 #6 #4 #1#1

#1

#1605040302010-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100美孚盈利性：美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）美孚盈利性：美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）（13%）（3%）（92%）（14%）（3%）使用新战略并引进平衡计分卡之后（56%）（42%）（34%）（23%）案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据24美孚精炼取得的成就[非财务方面]生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20%的成本生产质量连续四年得到提升平均每年度成品率损失降低了70%安全事故损失降低了80%环保事故降低了63%增长了战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2%1994年人力资源调查显示只有20%的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80%25美孚为何获得成功“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。”——美孚NAM&RCEO布莱恩.贝克]《经理人访谈》26他们如何做到？-战略中心型组织的5条基本原则Management管理Process流程Strategy战略ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange领导团队带动变革TranslatetheStrategytoOperationalTerms将战略转变为可操作的层面Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略MakeStrategyEveryone’sJob将战略变成每个人的任务MakeStrategyaContinualProcess将战略变成一个持续性流程27培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素28目录战略图开发29战略图的核心-将企业的梦想与战略变为真实、鲜活、人人可理解的目标方向不明的靶子，连我们都难以击中30范例：战略图核心业务优化优化资产利用资源配置回报最大化持续的成本控制企业风险管理公共的继续支持积极建立和管理客户关系保证可靠的服务沟通和培训项目优质的客户服务提供顺畅的跨部门服务有效的客户服务流程优质的客户服务理解客户价值的驱动因素充分利用自由化竞争带来的机会贸易机会利用联盟与合资项目跨事业部的研发开发创新服务产品学习和成长确保市场导向的技能开发达到领先行业的雇员满意度一流的领导力创新手段可靠的能源供应有社会责任能源来源稳定供应竞争性的价格居民用户，商业用户，工业用户内部客户财务管理营运成本资产回报最大化利润增长充分利用资产31战略图-描绘您的战略1、战略图描述组织如何创造价值2、用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3、战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4、战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环32什么是战略图？战略图描述了公司是如何创造价值的作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略长期股东价值新的收入来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率客户价值定位价格质量时间特征服务关系品牌创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程财务客户内部学习和成长产品领先增加客户价值优异运作做好公民战略化能力素质战略化技术氛围或行动领导和管理财务?客户?内部流程?客户?学习和成长?因果关系?33战略图模板股东长期价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源提高客户价值生产力战略成长战略功能服务合作品牌价格质量可用选择产品/服务特性关系形象运营管理供应生产分销服务风险管理客户管理选择获得保留发展创新发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资客户管理选择获得保留发展人力资本信息资产组织资产文化领导力协调团队财务角度客户角度内部角度学习与成长角度34财务层面的目标提高股东价值改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略35客户角度——产出财务目标客户价值定位和内部精力流程的衡量指标客户满意度获得客户数市场份额客户产出单个客户业务量客户保留率客户利润率36客户角度——价值定位不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”梅赛德斯Merck,强生Intel“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直都梦寐以求的领域”最佳整体成本最佳产品HomeDepotMobil“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚地知道客户所需的产品的服务”最佳整体解决方案37不同价值定位的客户目标“提供持续的、按时的、低成本的产品与服务“产品与服务走出现有的市场表现”为客户提供最佳的全面解决方案“”形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值“最低成本供应商保持高质量快速购销适度挑选高绩效（产品性能）速度，规格，准确，重量……市场领先（率先进入市场）渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量关键/长期客户保留对客户需求的敏捷反应提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低总成本产品领先为客户提供完善的解决方案系统锁定38您清楚吗？我们的客户是谁？相对的客户价值定位是什么？39内部流程角度说明内部流程推进实现两个关键的企业战略要求：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。建立运营优势增加顾客价值开创经营优势成为良好的企业公民增进和供应商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险挑选客户获得新客户留住客户深入发展客户关系发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展提供客户价值创造股东价值运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会40学习与成长角度运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会内部流程战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队合作学习与成长41培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素42战略图练习一练习目的：以小组形式学习如何用以下因素构成战略：目标目标之间的因果关系ProcessfortheExercise练习步骤１、评估给予的目标２、按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内３、把最终的结果目标放在最上面４、把余下的目标用因果关系连接５、连接之间用箭头标明关系６、准备演示，陈述问题以及相互之间关系７、向全体展示小组练习结果和考虑缘由练习时间：３０分钟43练习：战略图目标链接提高客户的利润贡献度Increasecustomerprofitability为客户确认出新的增值机会Identifyvalueaddedopportunityforcustomer持续的质量管理Sustainablequalitymanagement与客户建立一生合作关系Establishlifetimerelationshipwithcustomer提供灵活的创新解决方案Provideinnovativesolution开拓不同的收入来源Developvariousrevenueresource保持在战略市场上的领先地位Maintainleadingpositioninstrategicmarket调整现有客户结构Optimizecurrentcustomermixture提升关键人才的战略性技能Improvekeypositionstrategiccompetency出色的客户抱怨管理Superiorcomplainthandling建立CRM系统（客户关系管理系统）EstablishCRMsystem有效的成本管理Effectivecostmanagement建立战略合作联盟Establishstrategicpartnership提高关键客户的满意度Improvekeyaccountsatisfaction提高组织的战略执行能力Improvestrategyexecutioncompetency提升人力资源管理效率ImproveHRmanagementcompetency增加股东价值Increaseshareholdervalue44“战略目标”要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词行动形容词描述名词结果实现最大投资回报开发世界级员工队伍减少行政成本45培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素46目标衡量指标目标值行动方案化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案运作有效性财务客户利润与资产回报飞机利用内部流程吸引&保留更多客户最低价格吸引&保留更多客户学习地勤人员协调快速地面周转地面时间准时起飞2000XX2001XX2002XX周转管理时间优化管理说明战略的目的和成功的关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措47计分卡（举例）财务客户内部流程学习与成长战略目标衡量指标目标值行动方案新品销售额外负担 新品销售率/销售额40%/1.2亿元增加新业务收入外加工收入1500万元销售额增加外加工产品销售收入5000万元月度销售额同比增长11%提高利润 毛利率 16.59%改善现金流 经营性现金流10821万元新产品推广 当年批量上市新品数 （100万元）10个为实施新产品推广计划质量稳定性产品退货率 器件成品0.1/电路0.2%

质量投诉数量 低于25次/月提高客户满意度 客户满意度指标 80% 修改客户满意度调查表提高应用服务质量 用户反馈及时率/问题处理率95%/70%提高市场预测能力 销售计划执行率 80%提高生产计划执行率 生产计划执行率 80%产品优化 获利能力不降低的产品数量50%提高开发效率 开发一次成功率 80%缩短生产周期 流通周期 电路40天/器/器件105天扩大生产规模 投入产出率 86% 新增生产线年底上线生产线质量控制 平均成品率 器件1.5%/电路3%客户管理 应收帐款控制指标 65.41天 优质客户保留率 100%培养技术创新能力 基础研究项目开题/执行情况成果发布15项提高员工成本意识将本增效合理化建议及效果 合理化建议降本增效800万元技术能力提升 技能培训计划/员工晋级计划 当年员工培训覆盖率90%提高员工敬业度 骨干留用率 100%信息平台/系统建设 系统信息与实际情况一致性 99% 实施MES信息系统48……并且通过把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算联系，来支持一个完整的战略管理系统任务愿景战略和（战略图）目标衡量指标财务增长高利润服务（业务）来自高利润服务（业务）的收入所占的比重客户提供个性化的服务客户满意度调查得分内部让病人不断了解情况服务水准实地检查得分学习提供技术和资源员工使用新技术的比率具体指标具体行动里程碑负责者资源分配’04XX%’05XX%’06XX%’04XX%’05XX%’06XX%进行全公司范围内的调查调查所需文件截止六月四日市场营销团队$XXXX’04XX%’05XX%’06XX电子计事本项目2004年前完成所有患者均登入部门领导$XXXX’04XX%’05XX%’06XX%对学习（成果）进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$XXXX向社区提供优质服务成为社区中（人们愿意）选择的医院F1F2C1P1P2L4战略“领导”技术“管理”49选择衡量指标标准战略沟通战略目标：改进订单处理流程衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解50两种指标滞后（结果）指标目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据战略目标增强客户的信心保留战略人才51驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报F2-扩大销售来源投资回报率不同产品服务占销售总额的比率总收入增长百分比C1-增加客户满意客户保留率目标客户渗透度客户满意度I1-提升对客户的了解I2-提高创新产品I3-提高交叉销售细分市场份额新产品的收入交叉销售所占的比例与客户在一起的小时数产品开发周期L1-建立战略性的信息L2-培育战略技巧L3-提高人力资源利用L4-员工的有效性员工人均创收员工满意度员工对战略信息准备度战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程度战略目标结果指标驱动指标财务角度客户角度客户角度学习和成长52SMARTGoals“聪明”指标制定的原则Specific 具体的Measurable 可量化的Achievable 可达到的Result-oriented 结果为导向的Time-based 以时间为基础53练习：哪些是“聪明”指标？与我们的原材料供应商协商一个行动计划Negotiateanactionplanwithourrawmaterialssupplier在年底前将产量提高10%Toincreaseproductionby10%byyear-end更好地进行客户管理Becomebetteratclientmanagement装箱单100%与工厂原始数据相符100%alignwiththeoriginaldatafromplant在2001年底前使用新的质量控制系统Utilizethenewqualitysystembyyear-end2001使客户满意度高出去年Improvecustomersatisfactionratingoverlastyear.成为一个对员工更好的经理Becomeabettermanagerformyemployees没有客户对质量的投诉Noclaimagainstquality54指标要采用多种形式名次排序评分等级绝对值指数百分比%比率指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点和缺点55衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿百分比客户保留率95%市场占有率35%名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分评级会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级356用指标档案保证指标的一致性（示范）更新频率：注明多久计算一次衡量单位：注明衡量指标的单位战略目标：目标名称衡量指标：指标名称衡量指标意图说明：对衡量指标进行描述并说明选择这个指标衡量战略目标达成进展的原因目标值设置责任：达成目标值的责任人：跟踪/报告责任人：衡量指标：日期目标值：日期目标值去年实际值今年预期明年预期后年预期一季度二季度三季度四季度全年57制定指标的练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标：财务客户内部流程学习和成长每一个战略目标的指标不要超过3个如果对某一个战略要素的指标制定有困难，不要勉强，请指出能支撑这个战略要素的重要工作或行动58行动方案行动方案目标在于消除绩效差距目标提高产能利用率衡量指标/目标值指标目标销售预测准确率+-10%1810差距实际目标t行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展战略目标明确了战略的组成部分59“行动方案”的明确、优先和整合-1-确定行动方案-2-确定重点输出：战略整合行动方案的列表营销项目、活动等质量项目、活动等开发项目、活动等合作项目、活动等F财务角度C客户角度I内部角度L学习角度60行动方案与战略目标关联的匹配图现在的行动方案采购流程再设计新兴市场战略和成功者合作工会关系明确质量需求质量流程重组SV商业化客户抱怨跟踪流程合作关系IT技术对价值链的贡献实施范围Abm平衡计分卡分解愿景沟通亚洲重组战略协调废料加工程序提高产量项目设备更新ISO90002专家系统报酬全球沟通战略技能培训角度目标财务经济增加值生产最低成本挑选全球成功企业作为标杆客户开拓新市场需求价格合作内部流程资源整合和协调销售和客户开发集中于技术进步完美制造学习和成长人员和变革管理战略竞争力个人和团队绩效客户敏感度2个行动方案没有为目标服务没有行动方案从财务角度出发9个行动方案服务于一个目标没有行动方案服务这个目标61行动方案具体项目描述表（举例）K1构建宝钢股份的业务支撑信息平台所支撑的公司战略要素名称（I5）培植全球（独有）领先技术项目负责人：项目牵头部门：项目参与部门：项目开始时间：2007年X月X日项目结束时间：项目持续总时间项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）：资源需求（预算）暂时不作考虑里程碑日期里程碑描述备注表三：宝钢股份行动方案描述表62培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素63通过战略图与计分卡的逐层分解建立公司战略绩效管理体系64平衡计分卡的分解过程，确保了解组织战略执行的纵向一致与横向协同Bottom-upexecution自下而上的执行Top-downDesign自上而下的执行集团公司平衡计分卡横向协同岗位平衡计分卡横向协同横向协同部门平衡计分卡SBU平衡计分卡65战略中心型组织的原则：围绕战略用BSC将企业统一和整合起来公司业务支持部门外部合作伙伴SBUASBUBSBUCSBUD公司平衡计分卡（共享的战略规划）衡量指标XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX主题1、财务增长2、让客户愉快3、双赢的关系4、安全可靠5、有竞争性的供货商6、好邻居7、有动力&有准备8、质量财务市场营销分销供应商合作采购安全工作人力资源信息技术

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XX客户平衡计分卡分销商平衡计分卡合资关系方平衡计分卡供应商平衡计分卡新业务平衡计分卡外包合作方平衡计分卡#3各支持性部门为树立”模范“做法而制定出计划和平衡计分卡，使得各独立业务部门通过对“模范”做法的共享而产生合力#4计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致#2各独立业务部门制定出和公司战略规划一致的长期计划和平衡计分卡#4计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致#1一个公司平衡计分卡定义了公司的战略重点战略是通过独立业务部门来执行的，如果企业想实现目标和达到合力，那么各独立部门的战略必须整合起来66平衡计分卡目标/指标分解的类别共享目标贡献目标协同目标独有目标公司部门范例完善敏捷的生产/物流体系产品交货完成率提高运营成本的竞争力单位产品成本降低率加强销售预测和分析销售预测准确率强化生产过程在线管理和监控产品成品率67平衡计分卡的横向协同-跨部门需求分析跨部门需求数据收集需求分析与应用跨部门需求分析表跨部门需求分析数据采集跨部门需求分析数据整合跨部门需求分析数据应用68在分解过程中，平衡计分卡被转化到业务单位财务F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3开发/实施全球增长战略F4提高利润F5优化运营资客户C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化/创新内部I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性学习和成长L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享组织平衡计分卡转换过程财务目标如何转化到我们业务单位？我们客户（外部/内部）是谁？他们的具体需求和目标是什么？我要取得成功的话，哪些业务流程最重要？公司目标如何应用于我的业务？在哪应用？对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要？69支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题支持单位平衡计分卡存在的问题：财务角度XXXXXXXXX客户角度XXXXXXXXX内部角度XXXXXXXXX学习角度XXXXXXXXX支持单位如何对成本、收入或是资产利用做出贡献？谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么？为了支持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么？我们应该开发哪种技能和/或技术？我们应该如何对企业文化方面的目标做出贡献？70平衡计分卡分解到下级单位

新英格兰营销分公司71美孚精炼的战略分解核心能力发展他人全面理解业务传达沟通战略组织能力激励员工授权管理连结浮动薪酬战略信息平台BSC营销开拓和新产品开发（新加油站/新产品）提高质量稳定性业务管理（汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发—）销售人员重点（加油站开展”承诺活动”）加强对经销商管理健康/安全/环境改进成长战略生产力战略占用资产回报率（ROCE达12%）快速扩大销售规模大幅提升高端汽油产品销售量降低每加仑汽油销售和配送成本提高运营资产使用效率提高顾客满意度确保产品质量提高服务质量提高经销商/批发商盈利性及时/稳定/安全给经销商提供产品和服务支持创新运营客户关系规范和社会财务角度客户角度内部角度内学习/成长角度72新英格兰营销分公司战略简图吸引，增长和保留优秀员工组织能力：协调的奖励和奖金逐步实现销售管理的信息化和网络化营销开拓和新产品开发（新加油站/新产品）提高质量稳定性业务管理（汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发—）销售人员重点（加油站开展”承诺活动”）加强对经销商管理健康/安全/环境改进成长战略生产力战略占用资产回报率（ROCE达12%）快速扩大销售规模大幅提升高端汽油产品销售量降低每加仑汽油销售和配送成本提高运营资产使用效率提高顾客满意度确保产品质量提高服务质量提高经销商/批发商盈利性及时/稳定/安全给经销商提供产品和服务支持创新运营客户关系规范和社会财务角度客户角度内部角度内学习/成长角度73新英格兰营销分公司计分卡目标指标财务F1占用资本回报F2提高资金使用效率F3降低每加仑汽油销售和配送成本F4快速扩大经营规模F5大幅提升高端汽油产品销售量顾客C1提高顾客满意度C2确保产品质量C3经销商/批发商盈利性C4及时/稳定/安全的为经销提提供产品和服务支持内部I1营销和产品开发I2销售人员重点I3业务管理I4提高质量稳定性I5健康、安全和环境的改进学习和成长L1吸引，增长和保留优秀员工L2逐步实现销售管理的信息化和网络化L3组织能力：协调的激励和奖金ROCE资金周转率销售净利每加仑汽油营销和配送成本降低率汽油销售量增长率现有石油、天燃气、及润滑油增长率高等产品增长率神秘购买者评分顾客抱怨次数（质量）经销商/分销商毛利供应事故次数销售运营总利润/商店达到高标准的石油、天然气和润滑汕的标号数开展“承诺活动”加油站的数量汽油挥发蒸馏时挥发在加油站的挥发在质量保证计划中得满分的加油站百分比环境事故由于人身事故休工的天数员工发展营销信息系统建设完成绩效和奖金挂钩74员工计分卡的开发角度战略目标衡量指标目标值行动计划财务销售收入最大化￥销售额+10%客户建立深厚的客户关系每个客户的平均产品数3进行客户产品覆盖率分析内部流程加强每天的销售电话每天的电话数2准备周电话计划提高签约业绩签约百分比70%建立潜在的客户评估模板挖掘强大的潜在客户合格的潜在客户数10确定和留意网络机会学习完整的个人发展计划个人发展计划完成%100%建立个人发展计划增加产品知识完成的产品演示数1确定要演示的产品责任范围名称定义该责任所要达到的结果目标级别全部部分协助衡量标准数量质量岗位：任职者：日期：岗位说明书员工计分卡部门计分卡75部门计分卡（举例）战略主题战略目标评价指标指标值行动方案财务积极扩大业务提高获得能力新品销售额增加新业务收入销售额增加提高利润改善现金流新品销售率/销售额外加工收入外加工产品销售收入月度销售额同比增长毛利率经营性现金流40%1.2亿元1500万元5000万元11%16.59%10821万元客户提供高性价比产品新产品推广重点产品市场占有率质量稳定性提高客户满意度提高应用服务质量当年指上市新品数重点产品市场占有率产品退化率质量投诉数量客户满意度指标用户反馈及时率/问题处理率（100万元？10个30%器件0.1/电路0.2%低于25次/月80%95%70%实施新产品推广计划修改客户满意度调查表内部流程阁销管理能力提升产品开发策略提高运行质量提高资源管理能力提高市场预测能力提高生产计划执行率产品优化提高开发效率缩短生产周期扩大生产规模生产线质量控制客户管理销售计划执行率生产计划执行率获得能力不降低的产品数量开发一次成功率流通周期投入产出率平均成品率应收账款控制指标优质客户保留率80%92%50%80%电路40天/器件105天86%器件1.5%/电路3%65.41天100%新增生产线年底上线成本/创新意识员工队伍建设信息化策略76建立个人指标的几个标准标准1：直观-个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标标准2：平衡-每一个角度尽量有一个指标标准3：聚焦-争取不超过7个指标77标准：-直观

个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标个的目标必须支持组织中上一级的指标公司总经理分管副总部长科长组长机器操作员客户角度范例财务范例运营利润运营利润可变成本期间费用可变成本超支的管理费用废品率人均劳动生产率废品率客户满意度客户保留率交货及时率生产一次合格率生产计划完成率缺席率设备利用率生产线利用率生产计划完成率78标准2：保持平衡机器操作员#452个人指标减少停工成本下一道工序对工作绩效的等级评定设备的利用率坚持定期的维护参加故障诊断培训谁是你的内部客户？你怎么知道你是否提供了它们所需的成果？79标准3：聚焦应该是： 而非 这样废品率ScrapRate工作完成表现率Jobperformancerating机器利用率MachineUtilization坚持定时维护AdherencetoRegularlyScheduledMaintenance参加问题诊断培训ProblemDiagnosisTrainingAttended机器操作人员#452个人指标废品率ScrapRate出席率工厂投资率工作完成表现率总体客户满意度工作小组表现满意度机器利用率坚持定进维护全面质量流程会议参加问题诊断培训使用不同机器培训建立参加工作会议的档案机器操作人员#452个人指标80培训安排上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素81有效实施战略执行管理的四大保障流程保障流程保障制度保障组织/人员保障IT保障全新的战略管理流程全新的战略管理时间表OSM组织架构设计

OSM管理角色转变和职责界定基于EXCEL的战略执行管理跟踪报告系统BSCOL的”第一次报告系统“专业的BSC软件BSC应用流程制度化战略执行回顾会议管理制度化为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障82BSC年度更新/分解流程战略管理流程上年度本年度

12月1月2月3月4月5月战略规划/更新年度经营计划/预算部门分解室分解岗位分解务虚会高层审定3-5年战略规划的更新年度公司战略图/计划分卡更新1.1制定年度经营计划/预算计分卡和预算沟通会公司计分卡及预算审定会交流各单位平衡计分卡的调整和更新2.1部门计分卡及预算审定会部门制定年度经营计划/预算交流部门计分卡和预算沟通会更新室平衡计分卡3.1更新个人平衡计分卡4.183平衡计分卡报告运行收益一个好的平衡计分卡报告帮助季度会议始终关注于突出关键战略议题建立平衡计分卡报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括-建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议-开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得新进展）一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织中他们的战略意识，这两点对战略执行都十分必备84如何解释“红绿灯”偏离目标，不符合绩效目标需引起关注，业绩下滑，或绩效界限符合预期计划，实现目标暂时无数据85通过战略图展现企业绩效仪表盘学习与成长吸引和保留高素质员工91.09%共享最佳实践138.21%吸引和保留高素质员工91.09%内部流程获得新技术69.83%新产品领先进入市场67.33%改进与再造营运流程91.81%迅速获取终端客户的反馈78.61%客户吸引和保留高素质员工91.09%为客户提供高质量价格合…96.37%吸引和保留高素质员工91.09%提供最好的售后服务111.51%SatisfiedCustomers财务吸引和保留高素质员工91.09%增加收入114.48%吸引和保留高素质员工91.09%持续增加利润85.23%吸引和保留高素质员工91.09%增加客户基数99.07%吸引和保留高素质员工91.09%降低生产与管理成本88.29%绩效指示器：标注符号 范围 说明卓越100.00<=X ExcellentPerformanceisExcellent好90.00<=X<100.00 GoodPerformanceisGood可接受 75.00<=X<=90.00 AveragePerformanceisAcceptable差 X<75.00 PoorPerformanceisPoor86通过计分卡纵览具体单位的整体业绩目标衡量指标行动方案财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入增加F2发展新业务：从新产品，新客户与新市场上创收M2新市场创收K1HSP试销市场F3发展现有业务：增加来自现有客户的收入M3REF4扩大毛利：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA增加客户角度C1使测试流程更加简便可靠M5候选项人满意度（使用方便）M6安全性事故（#）C2以创新的方法展示内容M7客户转移至MRB/GARK2因特网基础测试C3在全球范围内建立长期合作关系M8客户合同更新C4使测试管理流程更为简单和经济M9一级援助电话中心与费用K3CCO（话务中心优化）C5建立共赢的合作关系M10通过非常规渠道作测试M11每个场所支付的版税每项测试所需费用

=接近达到的目标=已达成的目标=未达成的目标=无数据为每个目标，指标，行动方案提供业绩简要描述很快明确重点87质询和分析具体衡量指标的达成情况增加利益：优化资源并扩大EBITDAF4指标责任人：绩效分析Q4良好绩效分析1、首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q4及会计年度（详见下文）2、全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营精力的缺点3、良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M）4、全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款建议与措施如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，’03的会计年度EBITDA很难再现。市场下滑---我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？DSRH指标---无法支付’03DSEH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA增长。相关战略行动方案状态行动方案名称K3CCOK4渠道优化指标责任人就每个指标的达成情况进行分析M4–EBITDAGrowthActualquarterlyEBITDAvs.Target($US,Millions)3025201510501Q022Q033Q024Q021Q032Q033Q034Q03用图表的形式提供每一个指标相对目标值的业务情况为讨论和决策提供建议及措施88质询分析关键行动方案的执行情况项目描述呼叫中心优化项目支持战略项目F4，C4，I5与I6注释计划今年减少费用$4.1M（中国市场$3.1，印度市场$500K，日本市场$600K)日期状态重要事件责任人Q103已完成提高单位效能MS.ZQ203进行中实现自助服务计划MS.NQ303未开始承接网络注册用户的服务需求MS.YK3行动方案责任人：实际VS.计划支出（$millions）BenefitsQ1Q2Q3Q4CashBreak-EvenPaybackIRR89BSC回顾会议目的： 为企业管理者提供一个系统对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括：

-跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况

-跟踪战略行动方案的进展情况

-对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的工具工具

-对每一个指标/行动方案的报告卡会议的时间长度

-一天BSC报告的原则

-开发一个可靠和可重复的流程

-明确清晰的角色和责任

-选择一个报告体系

-全面的会议准备

-会议讨论集中于战略目标

-目标，衡量指标，以及行动计划的回顾90建立BSC的正式管理组织-OSM许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室对战略的制定和执行加以协调。

OSM-战略管理办公室91战略管理办公室向谁汇报？直接向CEO（单一关系）CEOOSMCFOCOOHRITETC.直接向CFOorCOO，并可直接向CEO（双重关系）CEOOSMCFOCOOHRITETC.√√CEO下一级别CEOCFOCOOHRITETC.CEO下两级别CEO绩效管理CFOCOOHRITETC.XXOSMOSM92战略管理办公室——角色与职责战略管理流程OSM1、计分卡管理-设计并报告平衡计分卡指标2、组织协同-确保所有业务单元和职能部门与战略协同3、战略回顾-安排战略管理回顾和学习会议的时间表4、战略制定-协助CEO和高层团队制定和落实战略5、战略沟通-与员工沟通与宣传战略6、战略举措管理-确定和统筹战略行动方案的管理7、计划/预算-将财务、人力资源、信息技术和市场营销与战略链接CFO，HRO、CIO、CMO8、与人力资本协同-确保所有员工的目标、激励和发展计划与战略链接HRO9、最佳实践共享-促进确认和共享最佳实践的流程CKO核心角色可选角色综合角色标识XOSM必须管理的流程OSM可以管理的流程OSM将战略与其他人员负责流程的链接（X）CFO：首席财务官HRO：人力资源总监CIO：首席信息官CMO：市场总监CKO：首席知识官93IT保障：平衡计分卡软件通常具备的主要功能战略图管理战略与责任匹配能力分解计分卡衡量指标的多维度分析实时的业绩评估沟通战略目标和战略性行动方案的进程可视化设计和数据分析丰富的预定义特征与其他系统的高效集成基于互联网的结构以及独特的灵活性94IT保障：平衡计分卡软件功能客户应用方案设计员管理员结果收集报表与分析报警浏览器服务器管理框架衡量指标员工计分卡目标值行动方案图表趋势注释战略目标报警报表流程管理与发布多维数据生成数据流程管理与发布流程管理与发布流程管理与发布协同审计跟踪与日志95总结：平衡计分卡给公司带来的收益公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并