博意门-平衡计分卡 (BSC) 及其应用

平衡计分卡(BSC)及其应用1目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理2KaplanNorton平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验全球1000强高层领导的顾问具有上千家以上企业BSC执行经验平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果百略达集团是卡普兰和诺顿博士创办的已被翻译为21国文字3战略远景今天的位置什么是战略？4Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择

（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关

（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？5“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

财富杂志

《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研6

为什么90％的公司不能成功执行战略？

概念回顾7使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距895％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍9使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才10平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统

(《平衡计分卡》)绩效管理系统

(《战略中心型组织》)核心能力(战略执行)11什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。客户我们的客户如何看待我们？内部流程我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？12设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户、内部流程和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部流程－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？13平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部14平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产

指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动15运用平衡计分卡提升战略执行力16财务客户内部学习与成长降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益全方位有竞争力产品/服务快乐的购买与体验持续亲密关系持续的社会贡献营运客户创新法律与社会人力资本信息资本组织资本创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工完善ERP\CRM等并争取领先提高员工专业能力发现培育新产品/新业务提升内部市场化的能力发现聚焦VIP提升运营资本效率发掘新客户降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联盟伙伴提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台不断增加符合法规的许可项目培育与保留VIP持续降低生产服务成本长期股东收益战略地图的构成——某公司战略地图亲密的客户关系生产率战略增长战略174.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作

1.1高层领导推动战略执行

1.2领导层树立变革的榜样

1.3明晰愿景和战略

1.4高层领导强调战略优先次序

1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”

3.1公司角色定义

3.2公司与业务单元的协同

3.3业务单位与支持部门的协同

3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同V.使战略成为持续性流程II. 把战略转化为可操作的行动A.资源配置

5.1建立预算与战略的关联

5.2与战略链接的HR和IT计划

5.3与战略主题协同的战略举措组合

B.主要流程管理

5.4与战略链接的流程改进

5.5最佳实践共享

C.学习与控制

5.6定期的战略回顾

5.7借助数据与分析指导战略

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人III.围绕战略整合组织目标18平衡计分卡的组成部分一览愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈19平衡计分卡组成部分的定义战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划20目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理21战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%

周转管理时间优化管理22战略图-描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!23一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工

是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源

P1让(客户)亲身体验P2让病人不断了解情况P3精简流程L2奖励团队使命:向社区提供最好的保健服务24描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本

组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务

关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）25战略图模板股东长期价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源提高客户价值生产力战略成长战略功能服务合作品牌价格质量可用选择产品/服务特性关系形象运营管理供应生产分销服务风险管理客户管理选择获得保留发展创新发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资客户管理选择获得保留发展人力资本信息资产组织资产文化领导力协调团队财务角度客户角度内部角度学习与成长角度26财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值27吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统28运作最佳（成本领先）产品领先（差异化）客户亲密（全面客户解决方案）丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck,强生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案客户价值定位(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”

“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”

不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户29价格质量时间功能品牌产品/服务贡献关系形象成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务伙伴关系品牌产品/服务贡献关系形象客户亲密度差异因素通常要求品牌产品/服务贡献关系形象产品领先创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户30客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果31Zara的客户价值定位Zara的客户价值定位：Affordablequickfashion（买得起的快速时尚）123Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的快速时尚32现代综合信息服务提供商

品牌愿景“我是谁”世界触手可及品牌口号“内外部传播”【品质卓越值得信赖】【用户至上用心服务】【创新科技便捷高效】品牌形象“给用户的感觉”用户至上用心服务创新科技便捷高效品质卓越值得信赖

塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来

塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来

形象具体支撑中国电信企业品牌定位33为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度美孚石油精炼事业部的差异化战略客户价值定位:差异化战略快速购买清洁安全产品质量佳品牌可信赖员工服务态度亲和友好帮助提高业务能力更多的客户神秘消费者打分市场份额代理商利润增长提高代理商满意度差异点“让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的双赢合作关系”基本价值美孚的客户目标34财务角度客户角度内部角度长期股东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务关系形象业务管理客户管理创新法规和社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展内部流程的主题和流程

价值定位理解价值需求选定目标

选择价值

产品和工艺流程设计采购

制造提供价值

交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值

广告促销及公关价值交付系统35学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；36财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系

提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰37有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($)战略目标保持股东价值增长短期

1-2年长期

3-5以上中期

2-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值38

价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比39加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图081122愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系F4F5CENTURY建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行·致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本40战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时间:30分钟41战略目标优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理42战略图练习参考答案财务角度客户角度内部角度学习和成长14.股东回报最大化4.提供增值业务5.缩短响应时间11.实施分层服务无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续管理质量43“战略目标”要点目标指出了有效实施战略所必须做好的事情，是对组织使命、愿景和战略的展开和具体化。比战略的内容具体，但比绩效指标抽象，可以明确我们如何实施战略。动词行动形容词描述名词结果实现最大投资回报开发世界级员工队伍减少行政成本44信息搜集和汇总战略图初稿战略图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。战略图开发的主要步骤根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿12345目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理46战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理47选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page4848指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指标/目标值可以是不同的形式衡量指标49衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级150目的对某一时间段活动结果的业绩评估

举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”

优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动

举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”

优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标

战略目标增强客户的信心保留战略人才51驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报F2-扩大销售来源投资回报率不同产品服务占销售总额的比率总收入增长百分比C1-增加客户满意客户保留率目标客户渗透度客户满意度I1-提升对客户的了解I2-提高创新产品I3-提高交叉销售细分市场份额新产品的收入交叉销售所占的比例与客户在一起的小时数产品开发周期L1-建立战略性的信息L2-培育战略技巧L3-提高人力资源利用L4-员工的有效性员工人均创收员工满意度员工对战略信息准备度战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程度战略目标结果指标驱动指标财务角度客户角度内部流程角度学习和成长52指导:平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个

团队层面衡量指标尽量少于10个

53设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现54战略目标:

(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:

净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率:

季度衡量单位:%衡量指标责任人:王立好要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在:

2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源:财务报表下一步:

数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）指标定义举例-净利润率数据采集跟踪部门:财务部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%55指标练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤:利用先前做的战略图的目标按量化原则对每一个目标设置1-3个指标利用目前使用的指标争取有几个创新的指标演示小组结果5614.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.缩短响应时间11.实施分层服务内部角度无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化学习和成长指标答案10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务投资回报率净利润总收入成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额新业务的收入新业务的收入占比本年推出的新业务数量产品开发周期新增客户数量客户保留率客户满意度客户投诉率/量增值业务的客户渗透率平均响应时长响应时长下降率设备利用率计划完成节点流程优化计划完成率完成优化的流程数文化认同度计划完成率技能达标率人员结构比新客户的收入新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的数量57目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理58战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报行动方案对是目标的有力支撑运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理59行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时间12小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案60行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图261合理制定行动方案-把长期战略和战术性计划/预算联系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthIncrease

Sales/StoreRevenue&

Profitability

GrowthBroaden

MerchandiseLine

UnderBrandUmbrellaShoesAthleticClothingDevelopDesign

Capability/Line

ManagementRetainKeyFigure(s)

toSponsorLine(s)Outsource

ManufacturingRetainOutside

DesignTalentBuildShoe

LogisticsInfrastructureRecruitDesign&

MerchandisingTalentDevelopSpandex

ManufacturingJointVentureProgram合资项目DedicatedResources:5peoplehalftime5x$1500=$9500ExecutiveSponsor:JohnSmithProjectDuration:January-AugustAnticipatedBenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpactonStrategicThemeDevelopabilitytomeet70%ofourproductrequirementsinternallyby1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year1Year29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K资源投入:5人：兼职（约50%工作时间）5x$1,500=$7,500责任领导:JohnSmith项目时间:1月—8月预期收益总计成本资金收入累计现金流对战略目标和战略主题的影响进行能力开发，到第一季度末达到70％产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k62与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准63开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制64目标里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程学习成长客户责任人HR委员会$xxxx资源.目标值行动方案指标愿景使命提供专人服务顾客满意度调查得分‘04xx%‘05xx%‘06xx%04年6月完成调查初稿最终期限内完成市场营销部$xxxx为我们的社区提供最好的健康服务成为社区医院的最佳选择长期(3-5年)短期(年度)战略“领导力”战术“管理”服务质量抽样调查得分开发电子记录部门负责人2004年内完成输入所有患者记录$xxxx与患者保持沟通‘04xx%‘05xx%‘06xx%财务增长高利润的服务项目高利润服务项目占比‘04xx%‘05xx%‘06xx%开发公司层面的调查‘04xx%‘05xx%‘06xx%战略图L4P1P2F1F2C1通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划65行动方案名称K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间2007年2月1日项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析行动方案定义举例66平衡计分卡（举例）财务客户内部流程学习与成长战略目标衡量指标目标值行动方案新品销售额外负担 新品销售率/销售额40%/1.2亿元增加新业务收入外加工收入1500万元销售额增加外加工产品销售收入5000万元月度销售额同比增长11%提高利润 毛利率 16.59%改善现金流 经营性现金流10821万元新产品推广 当年批量上市新品数 （100万元）10个为实施新产品推广计划质量稳定性产品退货率 器件成品0.1/电路0.2%

质量投诉数量 低于25次/月提高客户满意度 客户满意度指标 80% 修改客户满意度调查表提高应用服务质量 用户反馈及时率/问题处理率95%/70%提高市场预测能力 销售计划执行率 80%提高生产计划执行率 生产计划执行率 80%产品优化 获利能力不降低的产品数量50%提高开发效率 开发一次成功率 80%缩短生产周期 流通周期 电路40天/器/器件105天扩大生产规模 投入产出率 86% 新增生产线年底上线生产线质量控制 平均成品率 器件1.5%/电路3%客户管理 应收帐款控制指标 65.41天 优质客户保留率 100%培养技术创新能力 基础研究项目开题/执行情况成果发布15项提高员工成本意识将本增效合理化建议及效果 合理化建议降本增效800万元技术能力提升 技能培训计划/员工晋级计划 当年员工培训覆盖率90%提高员工敬业度 骨干留用率 100%信息平台/系统建设 系统信息与实际情况一致性 99% 实施MIS信息系统67目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理68部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分卡部门定位分析开发I.理解目前的组织特点组织结构部门职能定位I.分析与集团战略目标的链接共享目标贡献目标II.分析部门职责独有目标Ⅲ.分析跨部门的需求I.开发部门的战略图总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务开发部门战略图II.开发部门计分卡公司层面指标与行动方案的落实部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合与公司KPI体系的结合69平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图和计分卡部门/子公司战略图和计分卡平衡计分卡向下分解个人计分卡70平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+1>2使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门分解的益处71转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享学习和成长内部客户财务部门平衡计分卡的原则72部门平衡计分卡的组成部分公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong73公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标负主责的目标公司业务单位/部门独有目标单位特定目标

贡献目标转换目标74细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）75目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理76拥有系统的战略执行体系使战略管理成为核心能力!#1.制定您的战略管理流程#2.组建您的战略管理办公室#3.形成定期回顾的制度77调整个人绩效指标10月3月战略管理流程战略规划更新部门工作和战略链接战略管理流程举例12月1月下年度战略更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新个人平衡计分卡和行为绩效指标14业绩评价，绩效面谈/投诉，绩效改进7从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程各单位平衡计分卡的审批5611月本年度公司战略图/计分卡的更新2年度经营计划/预算绩效的定期回顾2月制定年度经营计划/预算平衡计分卡审批会3平衡计分卡审批会公司战略图/计分卡的终审（包括目标值）78“战略管理办公室”（OSM）的功能建立一个“战略管理办公室”各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是：战略专员–建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协调－

确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行教育–负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行治理–建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理–借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案–确定和监督对战略行动方案的管理 把关人–和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习OSM可以成为公司管理的核心部门79有效实施平衡计分卡管理的保障-定期的战略回顾制度财务角度市场/客户角度内部流程涓埃哦度PeoplePerspective内容传递关系关系传递=设置的目标=达到目标=未达目标=无数据F1:支持公司全面的财务绩效F2:新业务成长:从新产品，新客户，新市场提高收入F3:现有业务成长:现有客户收益的增长F4:提高利润优化资源提高利税折旧前收益C1:测试程序简单安全C2:新内容和方式展示内容C3:在全球建立信任的产起的合作关系C4:测试管理程序简单而且低成本C5:开发互利合作方式I1:对市场和客户需求进行理解和预测I2:辨识，评估，执行新业务拓展机会I3:实施改变我们测试方案价值的的新能力I4:集中于技术打造一个共同的，统一的平台I5:促进客户满意以及获利能力I6:流程调整使投资运营有效性提高P1:快速培养，开发，或者雇佣具有合适技能的人员P2:进行一个慎密的员工评估和发展程序P3:员工和客户的紧密联系客户价值主张(客户潜在客户)渠道价值主张市场和客户解决方案运作人员80FinancialPerspectiveMarkets/CustomerPerspectiveInternalProcessPerspectivePeoplePerspective内容交付关系关系交付=已达成的目标=接近目标=未达到目标=找不到数据F1:支持组织整体财务绩效F2:发展新业务:从新产品，客户与市场上创收F3:发展现有业务:从现有客户身上增加收入F4:扩大利益率优化资源并提高EBITDAC1:使测试流程更加简便可靠C2:以创新的方法提供内容C3:在全世界中建立互信的长期合作关系C4:使测试管理流程更为简单及其成有效性C5:建立共赢的合作关系I1:参与并了解市场与客户需求I2:明确，评估并执行新的事务发展机会I3:执行新的可以改变我们测试解决的能力I4:重视科技并发展公共联合的平台I5:提高客户满意度与收益率I6:巩固流程并对有使的动作投资P1:快速联合，培育和聘请合适的技术人才P2:进行严格的聘请评估流程P3:与客户建立员工约定客户价值定位(客户与候选人)渠道价值定位将目标用颜色区分其状态（见下图）市场与客户解决方案运作人员战略图状态标示（范例）制度保障81目标指标行动计划财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入增加见F2与F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入M2新市场的创收K1HSP试销市场F3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入M3RevenuefromExistingMarketsK2因特网内测试F4扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA增加K3CCO(电话中心优化)K4渠道优化客户角度C1使测试过程简单可靠M5候选项人满意度(使用方便)TBDM6安全性事故(#)C2以创新方法提供内容M7客户转移至MRB/GARK2因特网基础测试C3在世界范围内建立相互信任的长期合作关系M8客户合同更新TBDC4使测试管理流程简单有效M9一级援助电话中心与费用K3CCO(话务中心优化)C5建立共赢的合作关系M10通过非常规渠道作测试K4渠道优化M11每个所场支付的版税M12每项测试所需费用为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效很快的明确重点=已达成的目标=接近目标=未达到目标=找不到数据BSC状态标示82绩效分析Q4良好绩效分析:首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q4及会计年度（详见下个文）全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M)全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款建议与行动计划如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，’03的会计年度EBITDA很难再现。市场下滑我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？公制无法支付’03DSRH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。战略行动计划状态行动计划名称K3CCOK4渠道优化K4K3增加利益:优化资源并扩大EBITDAF4主题所有者比尔.郝利Measureperformanceagainsttargetisprovidedinagraphforeachmeasure主题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效ActualTargetM4-EBITDAGrowth1616111416171418202114170510152025301Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03ActualquarterlyEBITDAvs.Target($US,Millions)2002YTDEBITDA增长与目标)64.068.9YTD2002

实际EBITDA目标EBITDA相关的行动计划更易着手为讨论和谋划作提议及行动83系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司体系部门计分卡指标/行动方案指标/行动方案细化目标值/里程碑责任体系指标/行动方案责任人战略图战略目标报告体系绩效分析会议虚实实战略落地驱动绩效PDCA84平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部运用平衡计分卡提升企业战略执行85背景介绍1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部、制造部、产品供应部、地区终端、营销、职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果：雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果86新战略和新挑战客户细分1、行路族（18%）：通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2、白领族（16%）：中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付3、3F族（27%）：（F3-油，食品，速度）这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4、居家族（21%）：通常是接送小孩的家庭主妇5、低价族（20%）：对品牌和加油站不忠诚，看价购买目标市场——前三个目标群体

87新战略要求1、对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2、美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战1、如何使这3个主体聚焦于共同的公司战略2、提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3、形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩88引入平衡计分卡长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标1、制造和分销单位要求是低成本2、对经销商要求的是销量3、对营销单位要求的是利润率和销量4、面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标89新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡