招聘岗位绩效考核管理指标

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关于聘请岗位绩效考核管理指标【篇1】

第一条、工作绩效考核

目的在于透过对员工必需期的工作成果、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等带给客观牢靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是脚踏实地地发现员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

2、考绩应以规定的考核工程及其现实为依据；

3、考绩应以确认的现实或者牢靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不答应营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规章除以下人员外适用于公司全员。

1、考核期开头进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。

（一）考核依本公司人事规章规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明详细现实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平常考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、看法、学识每月进行考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底进行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必需时间当职务的潜力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必需时间务工作完成的状况，进行评定。

（二）人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可依据学问技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的看法来把握。详细包括：

学问、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、看法

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要独特强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要独特强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差异的地方，务必予以注明。

独特在遇到与第一次评定有显著差异的状况下，需要倾听一下第一次考评者的看法，有必要的话，互相商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告知给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公正合理的进行，考核者务必遵守以下原则：

（1）务必依据日常业务工作中观看到的详细现实作出评价。

（2）务必消退对被考核者的发反感、怜悯心等偏见，排解对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要留意强化上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的看法和推举，以便上下级之间互相理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在思索教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此把握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思索事争考核结果，把握员工的顺应工作和顺应环境的潜力。

3、晋升。

在依据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，确定提薪的幅度。

5、嘉奖。

为了能使嘉奖的分配对应于所做的奉献，就应参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反应

部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培育和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表资料的查阅。

管理者在工作中触及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核资料与工程；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和详细组织工作。

关于聘请岗位绩效考核管理指标【篇2】

一、绩效考核总则

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的主动性，提高工作效率为动身点，且便于考核，制定此绩考核方案

工资=根本工资+岗位工资X部门绩效考核系数+年终嘉奖（盈亏嘉奖和特别奉献奖）

部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工根本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：依据岗位工资制定方法，结合公司实际情况确定。（暂定20XX）

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200，800）

二、主要工作完成计划

1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）

2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1.5万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据）

①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏比照分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏比照分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出奉献（扭亏为盈）的个人赐予特别奉献奖）

③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。人

例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则

1、工资浮动比拟大

（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节改变冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而改变，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；

（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可依据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，防止幅度差过大。

2、图纸计算量考核

（1）图纸计算考核（精确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在可能。对于有意计算错误且证据确凿，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资XXX元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量显现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致显现亏方，按有意计算错误降低XXX月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。

（2）图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从明白或应当明白之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。

（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必需全部计算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比拟大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。

（4）图纸计算范围，按合同商定计算，无合同或合同无商定或商定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）

（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐藏工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度从前的隐藏工程的不能按时比照造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量按时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。

（6）图纸计算考核表：（表一）图纸计算汇总表格式，（表二）图纸计算表

3、结算量的考核

（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。

（2）按小票结算时间，应根据合同及业务要求以不影响回款时间按时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能按时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）

（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。

4、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

5、图纸工程量目标

图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式情况及依据市场情况估计应当能到达的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。

关于聘请岗位绩效考核管理指标【篇3】

一、考核目的及原则

（一）目的

1、按时、合理、有效地评价员工20XX年全年的工作业绩和素养力量，进一步统一思想，坚定信念，加快有效发展，年终绩效考核方案。

2、帮忙员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立顺应企业发展战略的人力资源队伍。

3、促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成主动参与、上下沟通的企业文化，增加企业的凝聚力。

4、为员工奖金评定、职位调整、培训布置及个人职业生涯规划等提供科学依据。

（二）考核原则

业绩导向原则、公正公正公开原则、沟通改进原则。

二、考核范围

本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。

三、考核组织

（一）公司成立年终绩效考核办公室：

办公室主任：

办公室副主任：

成员：

绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的详细工作由人力资源部负责。

（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。

（三）各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，按时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20XX年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。

四、考核方式

（一）考核要素

1、部门领导考核

20X年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。

部门绩效（占权重40%）：取20XX年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。

领导班子评议（占权重40%）：

（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作看法及责任心、专业力量、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。

民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作看法及责任心、专业力量、团队建设及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。

附加项：

a）干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作显现重大责任事故的行为进行问责，由公司领导班子评议，扣分上限为5分。

b）主要对管理人员在全年工作中作出了特别奉献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果制造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。

（2）部门副职、部门经理助理：

部门绩效（占权重40%）：同前

领导班子评议（占权重25%）：同前

部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作看法及责任心、专业力量、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、协作协作、全局观等进行评价。

民主评议（占权重20%）：同前

2、员工考核

20X年员工年终综合绩效考核要素分为结果、力量和看法三部分。

结果（占权重70%）：指员工的实际工作成果，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成果。

力量（占权重20%）：指员工个人的素养和根本技能与所在岗位的顺应程度，主要考核员工的学问、技能、计划管理力量、独立完成工作的力量以及全局观和价值观等方面的力量与本岗位任职要求的匹配度。

看法（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作主动主动、认真负责、老实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。

（二）考核等级评定

考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为根本合格，D等为不合格。各等级比例如下：

1、部门领导：

部门领导考核结果评定等级的比例分布

A、B、C、D

20%、60%、20%

等级评定说明：

（1）A≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。

（2）A+B≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。

（3）C+D≥20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。

（4）四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核需要调整确定。

2、员工：

以部门为单位，对员工考核成果进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表：

（1）先进集体赐予A、B等级各提高5%的比例，

先进部门员工考核结果评定等级的比例分布

A、B、C、D

20%、55%、25%

等级评定说明同上。

（2）其他部门：

员工考核结果评定等级的比例分布

A、B、C、D

15%、50%、35%

等级评定说明同上。

五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）

（一）自评

由被考核者根据预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养力量两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。

（二）部门考核

1、施行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，根据年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并根据计算公式计算出员工20XX年终综合绩效考核成果。

2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。

3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）确认员工绩效考核结果，并签字。

（三）上报考核结果

各部门将《公司20XX年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。

六、考核的纪律要求

（一）各级管理人员和考核人员应本着公正公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权徇X舞弊，打击报复。

（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通哄骗，一经查实，予以严格处理。

（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。

七、考核结果反应与申述

考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反应，肯定成果，指出缺乏，并共同制订改进看法。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反应后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申述看法，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。

八、考核结果的运用

考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。

对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的缺乏进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将依据改进计划书进行后续绩效跟踪。

九、相关问题的说明

（一）调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核看法，对员工进行整体评价并参与现所在部门的考核排序。

（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参与绩效考核，但不参与排序和等级评定。

关于聘请岗位绩效考核管理指标【篇4】

一、总则

为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的

1、在公司造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，完成公司目标。

3、按时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成果，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

四、绩效考核原则：

1、根本原则：客观、公正、公开、公正。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以现实和数据反映工作的成效性；

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成果就是主管的成果，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的力量及素养水平以促进持续的绩效改进。

五、绩效考核对象

1、公司部门经理级、主管级、一般级管理干部

2、另有以下情况人员不在考核范围内：

2.1试用期内，尚未转正员工

2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

六、绩效考核周期：月度考核

详细地说：绩效考核时间布置：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成

七、考核责任

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观看、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反应和指导，帮忙下属完成果效计划和到达绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反应，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申述。

八、绩效考核流程

设定绩效考核指标？绩效考核与评估？绩效考核操作程序？绩效面谈

1、设定绩效考核指标

1.1依据公司的年度经营计划目标，由总经理建立各部门月度绩效目标，部门经理依据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必需完成的工作

1.2由上下级双方经过充足沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3工作过程中可依据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并依据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的奉献的；为公司挣得了荣誉或降低了本钱的；主动担当额外的工作任务和责任的；能主动主动提升素养技能，使工作绩效有显着提高的。

（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作主动主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正值理由不听从上