《管理学基础》第六章制定决策管理者工作的本质和关于风险概念的进一步讨论

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Allrightsreserved.制定决策：

管理者工作的本质第6章©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–2学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者详述理性决策的假设描述有限理性、满意和承诺升级的概念解释直觉决策比较程序化和非程序化决策©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–3学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者(续)比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–4学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–5决策制定决策在两个或多个方案中做出选择决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–6图表6–1

决策制定过程©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–7步骤1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–8步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素花费——投资所需要的风险——失败的概率顾客的期望——企业成长步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–9图表6–2电脑采购决策的指标和权重指标 权重存储量 10电池寿命 8携带重量 6保修 4显示质量 3©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–10步骤4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤5：分析备择方案评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–12图表6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–13步骤6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤7：实时备择方案把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–14图表6–4根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–15步骤8：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–16图表6–5管理职能中的决策©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–17制定决策理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–18图表6–6理性假设©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–19制定决策(续)有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：

在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–20直觉作用直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断

©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–21图表6–7直觉是什么？资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October2023,pp.91–99.©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–22问题和决策的类型结构良好问题目的明确问题是熟悉的(以前发生过)容易完整定义——有关问题的信息容易定义和收集程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–23程序化决策的类型政策决策关于结构优良问题通用指南程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–24政策、程序和规则例政策接受所有客户退回的商品程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过$50.00的退款必须经管理者批准购买时没有使用信用购则退还现金©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–25问题和决策(续)结构不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的需要开发专门的解决方案非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–26图表6–8程序化决策与非程序化决策©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–27决策制定条件确定性在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策风险性在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–28图表6–9增加一条索道的收入期望值

事件

期望收入 × 概率 = 方案期望收入大雪 $850,000 0.3 = $255,000正常降雪 725,000 0.5 = 362,500小雪 350,000 0.2 = 70,000

$687,500©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–29决策制定条件（续）不确定性在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响最大最大：

乐观的管理者将会遵循最大最大选择——最大化最大可能收益最大最小：

悲观管理者将遵循最大最小选择——最大化最小可能的收益最小最大：

期望最小化其最大“遗憾”的选择原则©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–30图表6–10收益矩阵©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–31图表6–11 遗憾矩阵©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–32决策类型决策风格的维度思考方式理性,有序，一致感性，创造性，独特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同时处理多种想法©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–33决策类型(续)决策者的类型命令型只考虑少量信息，评估少数方案分析型特殊环境下慎重决定概念型做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择行为型与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–34图表6–12决策制定矩阵©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–35图表6–13常见的决策制定错误和偏见©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–36决策的偏见和错误启发式偏见使用“经验法则”以简化决策过程过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–37决策的偏见和错误(续)锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实偏见寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–38决策的偏差和错误(续)框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–39决策的偏差和错误(续)沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–40图表6–14管理决策制定概览©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–41当今世界决策的制定如何制定有效的决策：理解文化差异掌握推出时机使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯(HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–42有效决策过程的特点关注什么是重要的有逻辑、保持一致性运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息和分析鼓励并指导搜集相关信息和观点简单，可靠，易于使用和灵活©2023PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–43知识点决策决策制定过程问题决策标准理性决策有限理性满意承诺升级直觉决策结构良好问题程序化解决程序规则政策结构不良问题非程序化决策确定性风险不确定性命令型风格分析型风格概念型风格行为型风格启发式企业绩效管理(BPM)软件第十四章关于风险概念的进一步讨论

本章我们将指出上述风险的定义中的问题，提出风险的各种不同的定义方法，研究投资者对待风险的态度，进一步讨论回报率与风险的关系。这些讨论，对于把握难以捉摸的风险概念是至关重要的。齐寅峰公司财务学经济科学出版社第一节风险定义的问题一、“E－σ”分析失效的情形二、风险的其他定义齐寅峰公司财务学经济科学出版社一、“E－σ”分析失效的情形传统的投资组合分析中，每一备选方案都用两个数据来衡量：回报率的期望值E和回报率的均方差σ，并且假定投资者都偏好于大的期望回报率和小的均方差。

每个投资者都偏好于大的回报率期望值是一种理性的选择假设，任何情况下都不会发生怀疑。齐寅峰公司财务学经济科学出版社一、“E－σ”分析失效的情形（续）但是说投资者都是避免风险的，却值得怀疑。如果风险是指日常用语是指坏事而非好事，这倒也没错。但事实上用均方差定义风险，它表示回报率与期望值偏差的平方的期望值的方根，因此只是表明回报率的离散程度，而这种偏离可正可负。若是正偏离，即回报离高于其期望值，并不是坏事而是好事。只有负偏离，即回报率低于其期望值才是