企业管理咨询内容

第一章咨询原理企业是个有机体,不存在没有问题企业。企业实质上是一个被扩大了内涵“人”。通常管理问题:(1)当环境发生重大改变或企业经营管剪发生重大失误或隐患时候。(2)时间问题。(集中某一段时间处理一个问题)(3)人员问题。(企业有能力处理问题,但人员不够)企业管理咨询:是指由具备丰富管理知识和经验人所从事一个高智能服务事业和服务活动;经过帮助客户企业找出生产经营管理上存在关键问题,分析其产生问题原因,提出切实有效改革方案并指导实施,使企业运行机制得到改进,使企业对环境适应能力、市场竞争能力得到提升。咨询本质:是指提出问题接收新闻并提出适合提议和处理方法对立统一过程.当代咨询最集中和最突出要求和准则是科学性和科学化,特点:1.对被咨询问题,强调以客观求实态度进行调查预测分析和综合研究2.对研究范式,强调集体协作和智能互补.3.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力干扰和左右.4.对咨询研究结果,强调经过教授学者客观论证.当代咨询是一个有智力劳动和知识性生产性研究和服务产业.管理咨询阶段:(1).进行诊疗.1.调查分析组织经营现实状况,提出问题,分析问题产生原因.2.设计改进方案,提出咨询汇报.(2).实施指导.1.对关于人员进行培训.2.指导设计实施方案.3.帮助指导实施详细实施方案管理咨询与管理诊疗区分:1.含义不一样。管理咨询是请他人在生产经营商给予忠言性帮助,而管理诊疗是帮助企业找出并指导企业处理经营管理上问题。2.起源路径不一样。管理咨询使用资料是间接,咨询机构或经营顾问依照企业提供资料,而管理诊疗采取资料是直接是诊疗者到受诊企业进行实地调查,提出并指导企业实施改进方案。管理咨询与管理诊疗联络:管理咨询关键问题是管理诊疗。咨询类型:(范围人员性质应用系统)1.范围分类:全局性咨询。(总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营情况)单元性咨询。(某一职能方面进行详细咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理)2.人员分类:企业内部人员咨询(1).企业外部环境咨询(2).企业专业领导咨询(3).企业经营顾问咨询优点:费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点:企业内部人1员对企业内部生产经验问题习认为常视而不见不易发觉问题企业外部人员咨询(1)需方人员咨询(2).体系认证前体系咨询(3)。咨询机构进行咨询。优点:客观公正易于发觉问题。缺点:费用高咨询时间需要协商介绍情况时间长提出改进方案可能缺乏可操作性和有效性,从而达不到效果。3.性质分类:(企业管理咨询企业经营分析)(1).企业管理咨询:导向性咨询战略性咨询(望闻问切从定性角度出发,应用教授综合知识,分析研究并处理企业经营管理中存在问题。)(2).企业经营分析:战术性咨问询题性咨询(化验单心电图脑电图ct)经过对管理数据财务数据分析,判断企业经营现实状况以及找出企业存在问题!4.应用分类:(1)经营战略咨询(2)组织机构咨询(3)制度体系咨询(4)管理流程咨询(5)营销工具与营销形式咨询(6)生产管理咨询(7)质量管理咨询(8)业务流程咨询(9)薪酬绩效管理咨询(10)人力资源管理与开发咨询(11)企业文化咨询5.系统分类:(基础咨询功效咨询产业咨询)(1)基础咨询包含:领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询(2)功效咨询包含:生产购置采购销售销售体系资金财务人事服务地域咨询.(3)产业咨询包含:工业商业金融农业服务咨询.咨询特征:中立性(第一特征)局外性(确保了结果科学性和准确性)综合评价性(管理咨询结果都是综合评价结果)提议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)咨询道德:管理咨询师遵照标准:(1)行为正当(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立管理咨询师学会职业行为规范(IMC):标准:1.满足客户需求胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行为应该付出努力沟通尊重2.廉正性独立性和客观性。披露贿赂和引诱利益冲突信息秘密客观性3.对管理咨询职业和学会负责年度确认职业水平连续发展对其余人职业责任义务咨询费宣传个人行为咨询品质:高品质完成管理咨询关键点:(1)智力创造(2)契哟关系(3)互动过程(4)问题导向(5)咨询汇报(6)创造价值学习导向:该课程培养能力:(1)统筹协调(2)商业洞察(3)知识优化第二章一.管理问题:(有限参加辅助决议推进实施)表现在对重点问题识别(起点)与客户保持距离(过程)对效益合理期望(结果)。1.有限参加(1)重点问题(2)保持距离标准:咨询顾问应该与顾问保持距离好处:首先,顾问把方案实施和决议风险留给了企业。其次,顾问把精力投入管理研究和分析之中,能够把方案制订愈加严谨和科学。最终,确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深,确保咨询项目按期完成。(3)合理期望2.辅助决议:管理本质在于决议。本质特点:选择决定判断(1)方案策划。方案策划组成了整个决议最主要内容。(2)多元策划。(3)整合分歧。3.推进实施:(1)可操作性.管理咨询是策划,而不是提议,它比提议更完备详细更有可操作性.方案可行性实施策略:1.选择较轻易部分来实施2.选择对方案有强烈认同感部门先实施3.集中力量抓住关键步骤(2)实施难题(3)负担风险二.管理方法1.问题分析.管理咨询最主要作用是帮助企业对关键管理问题进行全方面梳理和分析.(1)调查比较(2)外部介入(3)主动思索2.理论工具:(1)市场信息(2)知识管理(3)协同网络3.决议实施(1)客户参加.中层管理人员对企业实际情况和弊病最为了解:首先能够为咨询企业提供最真实信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进管理理论,确保方案实施效果.(2)寻求共识(3)企业文化三.管理境界1.管理境界:是管理水平所达成程度和层次.2.管理层次:基础管理层次分析管理层次共同管理层次(1)基础管理(约束管理层次控制不利行为出现,企业根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理根本,是管理工作要求达成最低标准.(2)分析管理层次(激励管理层次,重在调动主动性):将企业生产经营行为逐层细分,将细分步骤生产内容结合详细岗位职能,用数字指标进行控制,也就是企业通常所提到责权利相结合。分析重点在于影响激发员工产生对企业有利生产经营行为。建立健全企业激励机制:权责利相结合!(3)共同管理层次(协作主动管理层次)是一个自发管理。最高层次自发管理:是培养企业创造力环境,能催生企业全员参加与创造开发欲望和信心。3.管理标准:(基础管理三流企业与时俱进)(1)基础管理时髦基础管理特征:1.以点带面,夸大局部个案经验。(不从实际出发学习管理经验)2.直接玩慨念。(把没有实践想法作为管理理论来操作)我国企业现实状况:基础管理弱化盲目追求时髦。影响:1.对企业家影响:搞乱了企业家思想。2.对企业影响:影响了企业决议,增加了企业成本。(2)三流企业我国二流企业百分比小原因:1.企业老板对企业使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里员工普遍存在实现观念上问题:(1)不能连续认真对待(2)缺乏追求卓越强烈信念(3)自己不恪守制度,却希望他人恪守制度(4)个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优异管理体系科借鉴。(3)与时俱进4管理促进管理最高境界是实现管理在层次和程度度上超越。1.方向牵引:是针对事业发展动因起源而言。只有当事物发生动因起源真实,而不是主观意段,这么动因起源才被称为有序方向性迁移。2.走向融弃:由意识形态成长而引发意识形态控制下事物成长,并所以而获取新事物特征过程。概念包含两个原因:(1)意识形态成长(2)因为第一原因成长带动第二原因成长3.优势复制:是打破思维局限惯用方法。是将最好技术、经营思想、管理方法经过强化培训及标准落实,以达成提升整体水平和质量目标。优点:能够快速提升质量生产力竞争力缺点:过分权威会造成来自下层新理念被封杀。第三章咨询产业一.产业发展1.特质演变:(谋士咨询企业咨询专业咨询)(1)谋士咨询:希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外标准(十个夫长五十个)(2)企业咨询:经典内部咨询:泰勒从事搬运工试验(3)专业咨询2.业务重点:(科学管理战略管理知识管理)(1)科学管理(2)战略管理(3)知识管理3.发展依靠(1)理论发展(2)实践需要(3)知识信息:从历史角度看,二十一世纪两个显著趋势:创新和以标杆收购为主要伎俩全球吞并收购热潮。(由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围吞并,最终全球垄断)二.产业比较1.美国咨询:管理咨询起源于美国。(1)特点:领域拓展管理教授产品推销2.欧洲咨询:是最先引进美国管理咨询国家。(1).规模巨大(2).行业规范(3).人才竞争激烈:德国咨询业发展主要特点有:人才是咨询业发展关键,对咨询业管理主要采取开放式管理方式!德国咨询企业分类:1.政府决议咨询机构2.兼有投资功效咨询机构3.技术转让为主咨询机构4.纯盈利性咨询机构信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业两大关键领域,德国咨询业客户起源主要是大中型企业.3.日本咨询:公共咨询政府扶植组织依赖三.产业实践(中国管理咨询业)1.市场成长2.客户稳定3.定位鲜明4.区域差异四.产业现实状况1.产业低端(中国咨询业仍处于发展初级阶段)(1)咨询企业数量多,但规模小(2)咨询业在国内生产总值中所占百分比小(3)利润丰厚高端市场仍被国外最新企业所占据.2.人员素质3.行业规范(政府咨询企业社会)五.咨询品质1.经验缺乏2.文字汇报(纸上谈兵)3.数据有限第四章咨询决择咨询流程:(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改进阶段)1.接洽咨询:目标和任务是经过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作意向.(1)初步接洽(1)研究恢复(3)收入商谈2.预备咨询:目标和任务是经过快速、全方面调查,明确客户关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.(1)预备调查(2)确定课题(3)签署协议3.正式咨询:目标和任务是经过收入调查分析,判断各课题领域内问题及原因,提出系统、可行改进方案,并为方案实施作必要思想和组织准备.(1)深入调查1.综合,搞清楚问题细节及原因.2.专题调查,探讨处理问题可能性.3.向企业提交中间汇报.(2)分析问题1.重点分析与机能层关于问题2.深入分析与管理职能层或运行机制关于问题(3)确定改进方案(1)形成总体思绪,由咨询组长提出(4)提交汇报4.方案实施1.工作步骤(实施是管理咨询成功关键)(1)指导实施(2)总结工作2,咨询帮助5.后续服务1.服务价值2.服务选择3.组织领导咨询项目竞标(问题协商项目规划项目提议书演示)项目问题1.服务沟通2.客户信息项目规划(首先要考虑咨询模式)1.战略分析(1)财务管理(2)市场营销(3)人力资源管理(4)信息技术2.常规分析(1).活动分析(2)信息分析3.研究方法(1)学科交叉(2)系统研究系统分析流程限定问题确定目标调查研究,搜集数据提出备选方案和评价标准备选方案评定提交最可行方案(3)征兆分析(4)生态分析(5)定性研究(6)详细分析(7)因果分析(5w1h)项目提议1.相关问题2.团体介绍经验能力专业人员3.分析方法分析工具计量模型4,期望结果5.阶段安排项目周期阶段划分阶段内容开始时机6.工作方法团体职责客户职责7.资料提要资料类别资料起源8.质量评定评定标准评定方法9.标准条款费率开支支付协定标准条款项目演示咨询工具咨询工具主要:(1)咨询工具内涵与方法(关键)(2)咨询工具起源与发展(3)咨询工具适用性与修正工具选择(1)知己知彼(2)假说显化假设起源:客户直觉标杆企业经验科学研究结果智力激荡产物专有方法1.工具形成模型:概念模型实证模型修正模型工具模型关系机理运行机理扩展机理分析机理2.原创工具3.开发方法4.方法利用模型诊疗(1)方法起源(2)方法内涵(3)应用阶段第五章咨问询题企业三大系统:层次功效时间一.企业结构(上层结构五大支柱底层基础)1.上层结构:企业愿景文化企业战略与组织管理平台(操作性)2.在中国现实中,与企业上层结构关于问题类型:(1)战略制哟(2)制度约束(企业产权问题)(3)集团管理(4)组织支撑(5)竞争优势问题功效一.企业五大支柱:生产营销人力资源研发财务二.功效轴指是企业五大支柱:产销人发财企业能力:1.企业成长与衰退主要原因:弹性控制力(1)企业弹性:会伴随时间流逝越来越小。(2)企业控制力:是一个有起有落过程。四.因果分析1.特征要因图(鱼骨图石川图):经过头脑风暴法找出这些原因,并将它们与特征值在一起,按相互关联性整理而成层次分明条理清楚,标出主要原因图形。(透过现象看本质分析方法)2.作用:(1)集中问题实质内容(2)集思广议,有利于找到有效处理方案(3)聚焦问题原因3.鱼骨图类型:(1)整理问题型鱼骨图(各要素与特征值间不存在原因关系,二是结构组成关系)(2)原因型鱼骨图(鱼头在右,特征值以“为何...”)(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以"怎样提升\改进....")4.制作鱼骨图两个步骤:分析问题原因\结构绘制鱼骨图5.分析问题:(1)针对问题,选择层别方法(2)按头脑风暴法分别类别找出所以可能原因(3)将找出各要素进行归类整理,明确隶属关系(4)分析选择主要原因(5)检验确保语法简明意思明确6.鱼骨图步骤:(1)查找要处理问题(2)把问题写在鱼骨头上(3)召集同事共同讨论问题出现原因(4)把相同问题分组,在鱼骨上标出(5)研究为何会产生这么问题(6)针对问题答案再问为何(7)总结出正确原因(8)当无法继续进行时,列出这些问题原因注意:绘图时,应确保大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行.7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时惯用方法,特点:简练实用比较直观.五.问题举例:在中国现实中,与企业中层关于管理问题主要类型:1.营销问题2.人力资源(1)企业经常无视一个问题就是人才退出机制问题.(2)这方面另一个问题:领导人培养---怎样发觉培养能够领导新企业人才?(3)家族组员之间矛盾,其次内耗过多.(4)家族组员与员工矛盾3.精细管理(1)是一个管理哲学(2)是企业精细文化详细表现(责任意识)(3)是企业战略实施管理平台(4)是企业绩效产出管理平台4.技术差异5.市场问题六.问题时间1.企业动力个人能效=意愿X能力2.企业生命力要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力.PAEIp:企业行动力A:规范能力按照程序和步骤做事能力E:创新和冒险能力I:整合人际关系和横向协调能力行动力程序力创新力整协力3.生命周期(成长久老化期)p137(1)成长久:婴儿期paei学步期paEi青春期pEAi壮年期(2)老化期:稳定时pael贵族期pAel官僚期PA_i或_A__七.管理诊疗1.逐层分析(整体和部门)2.经典时期第六章咨询调查一.调查资料1.项目标性质决定所需搜集数据类型.数据往往外部数据和内部数据.搜集数据目标是搜集一定量客观事实.2.数据搜集类型决择不但会受到客户组织显著商业考虑影响.而且还会受到组织内部其余文化和政治原因影响.内部数据:(1)销售业绩(2)财务健康性(3)IT信息(4)人力资源外部数据:(1)股东数据(2)供给商数据(4)用户数据(5)市场数据(6)竞争力数据(7)竞争对手注意事项:历史数据搜集清单资料保密二.调查方法1.搜集资料路径:拉大网法定点撒网法(1)拉大网法:是指不论重点或非重点。(优:不易失误缺点:费时搜集资料可能杂乱无章,还需整理)(2)定点撒网法:是以咨询者某种假设判断为依据,定向搜集相关资料。(优:经济灵活搜集和分析了解资料可同时进行。缺:可能有失误)注:对于有限次数咨询,定点撒网法更可取!2.主导方法:(资料调查问卷调察访谈调查实地观察)(1).资料调查1.调查重点(重点在于统计调查)2.资料品质(2)问卷调查:是由任职人员填写经过尤其设计调查问卷来取得工作信息方法,是搜集一手资料最惯用方法.1.问卷结构(问卷是调查研究中用来搜集资料主要工具)一份完整问卷包含:卷首语指导材料问题结束语卷首语问题和回答方式编码其余资料2.问卷设计:(1)调查问卷应该经过尤其设计(2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要辅导.(3)任职人员独立填写,以确保问卷能反应任职人员自己心声.(4)调查问卷内容简明扼要3.问卷语言(1)问卷语言要求:文字内容提问格式4.问题设计(1)形式:开放式问题封闭式问题(2)问题设计标准:客观性标准必要性标准可能性标准自愿性标准(3)禁忌:措辞不得体提无须要问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当5.访谈调查:是经过工作分析人员与任职人员面对面谈话来搜集工作信息数据方法.1.访谈标准(1)访谈不不过得到信息资料过程,也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系过程.(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果(3)主访者一定要有清楚地问题(4)注意时间效益2.访谈准备(1)构建访谈树(2)准备访谈提刚(3)提要主要内容:项目介绍访谈目标主要假设其余资料支持事实资料.3.访谈过程(1)营造气氛(2)总结(3)开放式问题(缺点:耗时间和精力难以控制访谈极难把握回答深度)(4)封闭式问题(优点:节约时间和精力轻易控制访谈适合缺乏经验访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪)6.实地考查(1)方法关键点:1.要取得现场工作者及主管信任2.不要影响现场工作者正常进行3.详细统计关于资料4.观察完成后想现场工作者表示感激5.与该职位主管一起讨论观察结果6.将观察结果进行汇总整理7.在线调查(1)普通网站调查弊端:1.依赖网站技术人员,每份问卷生成都必须靠网站技术人员实现。2.不论是谁都能够来参加调查,与调查对象必须具备代表性标准相背离。(2)专业在线调查:是将传统调查过程完全在线化智能化,并作出深度分析,最终形成专业调查汇报。优点:(1)普通会使用电脑编辑人员登录系统账号即可录入问卷。(2)可自动筛除不符合调查要求样本。(3)专业在线调查企业,掌握着庞大样本库。(4)对配额结果进行自动控制,防止样本浪费成本提升。(5)系统自动将结果进行交叉分析,得出简单交叉分析结果。(3)设备发展1.录音录像2.数据录入(4)资料评价准确性时效性可靠性数据分析1.问题分析(1)独立分析(2)预防早判(3)去伪存真2.关联分析(1).基本需要分类:1.用于分析现在和潜在环境信息2.制订计划所必需信息3.控制检验计划所必需信息。(2).内部匹配外部匹配相互依赖3.原因分析1.判别病因2.多因标准3.原因关联4.点分析1.定性分析帕累托标准配对比较关键事件2.定量分析统计分析趋势分析预测分析第七章咨询方案一.方案创造1.假设验证架构问题初始假设依序验证验证标准2.方案清单(1)问题回顾1.问题梳理该客户关键问题哪些是关键问题问题处理优先次序2.客户特质在产生最终分析汇报时,有两点值得注意:(1)要能看穿客户(或主管)心里到底想要什么。(2).要尊重客户(或自己服务企业)本身可能有一些能力上限制.在分析立案时时候,咨询师应该考虑客户组织特征:客户直接需求客户组员要求客户技能和能力客户财务健康性客户财务要求和理想客户内部政治格局客户组织文化原因客户变革能力(3)问题斟酌(2)考虑角色教授帮手合作者风险负担者3.权衡方案一致性现实性实践性趋势性4.最终方案(1).教授智慧德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法1.德尔菲法(1)特征:1.匿名性.(本质上是一个反馈名函询法)2.数次有控制反馈(往往用于处理重大问题,为规划目标服务既是一个诊疗工具,也是一个数据搜集工具)3.小组统计回答(2).应用程序德尔菲法调查表不但提出问题,还有向被调查者提供信息责任,是教授交流思想工具.德尔菲法过程中包含两方面人在活动(预测组织者被选出教授)2.头脑风暴法:是一个经过小型会议组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维程序法.(1)头脑风暴法与德尔菲法差异:1.前者分析是建立在小组讨论基础上,而德尔菲法分析中教授对调查问卷回答是独自秘密进行.2.前者分析过程具备更大结构性,同时也是按照小组会议形式来进行.而在德尔菲法模型下,进行分析诊疗是咨询师本人.(2).教授筛选标准:1.假如参加者相互认识,要从同一职位人员中选取。领导人员不可参加,不然可能会对参加者造成某种压力。2.假如参加者互不认识,可从不一样职位人员中选取。3.参加者专业应力争与所论及问题相一致,这并不是教授组组员必要条件。(3).头脑风暴法教授小组组成:1.方法论学者---教授会议主持者2.构想产生者---教授领域教授3.分析者---专业领域高级教授4.演绎者----具备较高逻辑思维能力教授(4)会议主持者(5)操作程序准备阶段(10-15)热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段(6)应用标准:(1.庭外判决标准(2.欢迎各抒己见(3.追求数量(4探索去长补短和改进方法3.质疑头脑风暴法(1)应用程序1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出构想都要提出质疑,并进行全方面评论。2.第二阶段是对每一组或每一个构想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出评价意见进行评定。(2)应用标准1.客户参加客户小组客户投入客户邀请2.会议评价会议管理分段评价二.方案汇报1.汇报类型:期间汇报讨论汇报终期汇报2.汇报形式:(文字汇报口头汇报)3.汇报结构(1)结构设计(2)结构内容4.汇报语言文字简练投影为主善用图表5.汇报文化组织文化客户为主信息保密6.汇报评价评价模型模型综合评定结论三.方案演示1.投影制作内容简明投影设计可视辅助2.演示控制演示说明时间分