企业总体战略

企业总体战略第一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五一、并购战略概述并购战略动因并购决策原则并购的收益与风险并购的成败要素并购后的管理整合第一节企业发展战略第二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五

1、概述并购，一般是指兼并（Merger）和收购。兼并指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。第三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五

类型横向购并纵向购并扩大产品门类购并扩大市场的购并纯复合型企业购并

并购特征调整生产关系的手段在资本积累中占主导地位并购规模不断扩大并购范围的区域性延伸并购争夺日趋激烈第四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、并购战略动因扩大规模经济提高经济效益降低经营风险增加对市场的控制能力第五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、并购战略动因（续）

利益群体-股东、管理者、职工-长期、短期？股东财富最大化—增加现金流量收购者股东股票价值增加=增加价值-收购成本管理者动机-追求规模增加（建立帝国的综合症）（管理者补偿）-展现极少机会使用的管理天才和技能（满足自负）-分散风险，使亏损的财务费用最小化（安全动机）-避免被敌意收购（工作安全动机）第六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五3、购并决策原则企业的发展前途赢利能力的评估资产评估经营风险第七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五4、企业并购的收益与风险

并购的收益增加市场实力。克服进入障碍和进入风险；避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度；提高多样化；避免过度竞争。并购的风险整合、协同困难，企业太大；对象评价不充分；超常费用；过度多样化；并购第八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五成功条件：资源与能力互补缜密选择目标企业和谈判较充足的资金准备继续集中于创新和研发投入友好收购5、并购的成败要素不成功的因素：管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估计不足被收购员工的信任问题并后企业的“使命”或“愿景”没定义好，经理人和员工前进方向模糊双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）购并费用和潜在经济效益购并动机不良、决策不当第九页，共七十七页，编辑于2023年，星期五战略整合业务整合制度整合人事整合文化融合6、并购后的管理整合第十页，共七十七页，编辑于2023年，星期五二、再造战略1、再造的概念再造(BPR)是企业流程再造(BusinessProcessReengineering)的简称。按其概念的创始人美国米切尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)所下的定义：“再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。”第十一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、企业再造的动因信息技术的影响改变企业内部的官僚作风（见图1）。第十二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五图1创新与老化第十三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五三、合作型战略竞争与合作竞争合作思维典型竞合策略战略联盟集群化发展战略企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。战略联盟等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。第十四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈠竞争与合作“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）第十五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五竞合进化原理

——竞争与合作定位竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。第十六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五1.竞争与合作的概念

竞争从企业战略管理的角度看，竞争是指两个或多个企业或集团组织在一定的时空条件下，为了比对手更有效地创造更多、更好、更高的价值而展开的一系列活动的过程。进一步的理解为：竞争主体：价值最大化的竞争竞争内容：能力的竞争表现形式：质量、价格、品牌、速度、技术等结果：满足需求、实现价值

合作有关双方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上求同存异，进行广泛的、全面的协作。目标一致性目的多样性形式多维性第十七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2.合作型战略的动因专业化分工要求产品寿命周期变短资源利用的外向化用户个性化需求的挑战“实时经济”的挑战扩张驱动第十八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈡竞争合作思维没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。第十九页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈡竞争合作思维竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）第二十页，共七十七页，编辑于2023年，星期五从“波特模型”到“六力模型”资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客第二十一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈢典型合作对策阖纵连横纵横裨益战略联盟集群化发展战略第二十二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五1、战略联盟

战略联盟是一个含义宽泛的术语，尚未形成统一概念，一般是指两个或两个以上的企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。第二十三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五⑴战略联盟的推动因素与动因成本增加的压力产品寿命周期的缩短全球竞争的更趋激烈开拓市场（进入国外市场）降低风险（分担研究与开发风险）优势互补，实现竟合增强自身实力迅速获取新的技术第二十四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五⑵战略联盟的特点企业边界模糊：契约或资产为纽带联结，你中有我，我中有你，柔性竞争，多赢局面企业关系松散：通过协商机制解决各种问题虚拟动态性：灵活机动，组建、解散迅速管理组织网络化：组织单位是任务为导向的过程小组或多个创造性小组构成，通过团体作战实现目标。灵活机动第二十五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。单向的知识流动知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。双向的知识流动⑶战略联盟的类型产品联盟知识联盟第二十六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五

⑸实施战略联盟存在和须研究的问题存在着市场和行政的双重机制成员间的真诚度（伙伴的选择及相互学习）责权利的界定（关系处理）互信的沟通和协商渠道对网络技术的依赖⑷战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营第二十七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五可能性

——资源互补；风险共担；市场同创必要性

——多技能，难以独立开发，需合作充分性

——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致战略联盟第二十八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五必要条件

——寻找共同利益

——对抗共同的敌人

——风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。合作共谋成功条件第二十九页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、集群化发展战略

集群化是指产业发展演化过程中的一种地缘现象和区域性集中趋势，即相同及相关行业的大量企业在某一特定区域上的高度集中，形成结构完整、外围支持产业体系健全、具有灵活机动等特性的有机网络体系。一般包括产业集群和企业集群两种。

集群化发展的特征：地理临近性、产业关联性、分工协作性、组织网络复杂性、社会文化根植性；意义：降低成本、提高生产率；增强资源获取能力利于知识传播和创新扩散第三十页，共七十七页，编辑于2023年，星期五浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。试分析：这种小企业集群发展模式的优点；小企业集群壮大的条件；如何看待集群内部成员企业之间的关系。讨论分析：企业集群第三十一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。

——生态系统的进化结果第三十二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五集群成员竞合关系

互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设案例分析：“山泉、纯净水之战”与“默多克的纸老虎”

第三十三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五四、企业一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或结合在一起成为一个整体。

(见图所示)第三十四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五采矿B炼钢厂轧钢厂

A炼钢厂

向后一体化

向前一体化

纵向一体化

横向一体化一体化战略类型第三十五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五纵向一体化(垂直一体化)

是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。横向一体化(水平一体化)

是指企业购买它的一个或多个竞争对手的发展战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或服务的增加是通过购买竞争对手的业务来实现。第三十六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五第二节多种经营战略多种经营战略的类型多元化战略的动因多元化战略的选择纵向多元化战略横向多元化战略第三十七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五一、多种经营战略的类型多种经营战略，又称多样化战略或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略。它通常是在两个或两个以上的不同行业市场提供产品或服务的战略。第三十八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五

1、指标分类法纵向整合型专业型次专业型关联型非关联型2、关联程度分类法横向多种经营战略纵向多种经营战略多向多种经营战略复合式多种经营战略第三十九页，共七十七页，编辑于2023年，星期五二、采用多种经营战略的动因1、企业实施多种经营的内在动机

纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现范围经济转移竞争能力企业重建第四十页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、企业实行多种经营的外部原因产品需求趋向停滞市场的集中程度提高市场需求的多样性和不确定性市场容量有限性政府法规的影响第四十一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五3、我国企业多元化成长的特殊动因�解决企业富余人员的多元化�由于主业亏损引起的被动多元化�由于经济体制原因引起的多元化�上市公司有了剩余资金的多元化�对多元化的误解引起的多元化�其他原因……第四十二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五三、企业多元化成长的正负面效应

正面效应

风险分散效应：投资者、一般职工和企业经理

范围经济性：基于有形资源、基于无形资源

交易内部化效应

其他效应：销售收入增长率最大化效应、信息优势效应、税收优势效应……

负面效应分散企业资源

加大管理难度

提高运作费用

加剧人才缺口第四十三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五四、多元化战略的选择过程㈠企业多元化经营的两个时机选择1、集中发展or多元化发展?该行业是否进入后期增长或成熟阶段本企业是否已经积累足够的财力、技术和管理人才是否出现了具有潜力和适合的新行业本企业是否在原行业建立建立了明显的优势和十分巩固的地位

第四十四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、相关多元化or不相关多元化？�在相关多元化领域拓展是否已经没有潜力�是否在相关行业的拓展已经建立了绝对优势或巩固的地位�是否已经具备了进行不相关多元化发展所特别要求的财力和投资管理人才第四十五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈡多元化经营相关性因素分析

技术：如生产电机与家电、电子与资讯

原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管

市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等

文化：如生产的都是低价大量的产品

例子：可口可乐公司做休闲服(90年有1亿美元营业额）--非相关业务？使用共同的形象营销专家库。（至少在各自的价值链中有一个相同的要素）

第四十六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈢多元化的目标行业选择外部思路：从行业吸引力出发，通过行业相关性来选择目标行业；内部思路：从企业资源和能力分析出发，通过技术/市场矩阵来选择目标行业核心能力思路：从企业核心能力分析出发，通过核心能力与经营领域的相互关系来选择目标行业目标行业选择的成功法则

第四十七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五1、外部思路（四个步骤）步骤一：目标行业选择的评价指标体系：市场动向、竞争动向、财务经济性、技术动向和社会政治动向（要素及权重）步骤二：通过行业吸引力分析列出候选行业清单步骤三：通过相关性分析列出现有行业与每个候选行业之间的相关程度企业价值链分析相关性评价：市场相关；生产相关；技术相关；采购相关；基本设施相关；管理技术相关步骤四：运用行业吸引力/相关性矩阵来选择目标行业

第四十八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、内部思路

企业经营资源分析技术资源、优势分析销售资源分析人力资源分析财务资源分析品牌、社会资源分析�企业能力分析业务整合能力投资运营能力市场开拓能力……第四十九页，共七十七页，编辑于2023年，星期五3、核心能力思路

1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的划时代文章《企业的核心能力》正式确立了它在管理学理论与实践上的地位。核心能力的特征：独特性。这种能力是公司所特有的，是“独一无二”。增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。延伸性。该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。不可模仿性。它是用来识别核心能力和非核心能力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业核心能力时的一项重要原则。

第五十页，共七十七页，编辑于2023年，星期五除了以上的三个核心特征，后来的学者(Teece,1992）又补充了下面的特性：动态性。核心能力并非一成不变，随着时间推移、环境演变和市场需求以及相应的战略变化，核心能力必须予以重建和发展。

综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。第五十一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五核心能力建立与提高构建核心能力，保持竞争优势是管理理论界和实践界共同关心的一个重要问题，目前这方面的理论和实践主要集中在以下几个方面：组织学习：核心能力建立与提高的根本途径向内聚焦：个人能力转化为公司能力向外整合：建立外部网络运用：在实践中不断提高案例分析：佳能公司能力制胜

第五十二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五相关思考：⑴多元化扩张与企业的资源结构

⑵多元化程度与效益⑶多元化战略的收益与风险战略性收益范围经济效应市场影响力的扩大交易内部化效应财务收益经营风险分散效应风险

管理跨度增大的负效应

资源的分散化

第五十三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五㈣多元化战略应注意的问题及失败原因分析注意问题：企业的规模与市场的发展多种经营类型和程度：收益递减规律、管理成本升高处理好多种经营与专业化生产的关系：公司多元化与单位专业化有机结合

失败原因：多元化战略失败的原因对新领域预测有误盲目自信管理跟不上第五十四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化)五、纵向多元化战略第五十五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五1、纵向一体化战略(VerticalIntegration)是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。前向一体化（产品深加工、资源综合利用、建自己销售组织等）后向一体化（向供应方向发展）第五十六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五2、评价1）有利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断2）风险推出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发第五十七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输制造商营销信息运输分销分部售后服务前向一体化后向一体化第五十八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五——纵向整合或解构战略考虑专精或多元定位、纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能。涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能（内部成本与市场成本的比较，何者更有效）。必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。买主与卖主数目很少交易十分频繁（频率很高）质量水平、生产条件等很不稳定对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突3、纵向多元化战略第五十九页，共七十七页，编辑于2023年，星期五4、纵向一体化战略的收益与风险

战略收益：节约交易费用

稳定交易关系

企业获得信息优势

增强企业的竞争实力

促进技术创新

战略风险：减弱市场变化的适应能力提高了退出障碍

需要耗费大量的资金

不能有效地克服组织成本第六十页，共七十七页，编辑于2023年，星期五——专精与多元经营之争“小钱集中，大钱分散”，追求成长以及降低与分散经营风险。“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望“东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。六、横向多元化战略第六十一页，共七十七页，编辑于2023年，星期五讨论题某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？第六十二页，共七十七页，编辑于2023年，星期五——经营相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等文化：如生产的都是低价大量的产品运行：如日常经营管理例子：某公司生产工业及食用油脂、洗涤及化妆品、餐巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性横向多元化战略第六十三页，共七十七页，编辑于2023年，星期五——“利基”niche因素考虑多元化过程中不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在。战略匹配性考虑：投资项目不要超过营销渠道、技术、原料、文化等相关因素所能涵盖的范围。在组织管理方面，充分运用企业特长，兼顾日常运行可行性，制定最佳策略。某公司考虑“利基”因素后的多元化战略生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，送货时间要求也不一样。横向多元化战略第六十四页，共七十七页，编辑于2023年，星期五横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产业中）以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，它往往作为企业成长的手段之一。

产业分析产品差异市场差异管理能力企业文化核心竞争优势横向多元化战略第六十五页，共七十七页，编辑于2023年，星期五相关因素：技术、市场、原料、文化、运行横向多元目标和思路横向多元化战略追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力第六十六页，共七十七页，编辑于2023年，星期五——经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力进入完全陌生的行业，行业跨度过大同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济表面风险分散实际上集中单一产品占总销售额比重太高以产定销反导向盲目跟风，分散风险变成分散精力横向多元化战略第六十七页，共七十七页，编辑于2023年，星期五——经验教训（2）希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱。要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。横向多元化战略第六十八页，共七十七页，编辑于2023年，星期五

不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊强竞争地位弱企业

高核心业务潜在市场增长率

低选择合适的机会横向多元化战略第六十九页，共七十七页，编辑于2023年