三级人力资源管理师计算题汇总

计算题复习汇总第一章人力资源规划一、核定用人数量基本方法（掌握）制订企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）基本依据是：制度时间内要求总工作任务量和各类人员工作人员工作效率。即：某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员计算公式为：计划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率×出勤率其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率（假如完成率为100%，则工人劳动效率就是定额完成率），则可表示为：计划期生产任务总量定员人数=劳动定额×定额完成率×出勤率假如采取工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）关系是：工作时间班产量定（劳动定额）=工时定额则有：计划期生产任务总量×工时定额定员人数=工作班时间×定额完成率×出勤率假如计划期任务是按年要求，而产量定额是按班要求，同时生产若干种产品（产品不是单一），则计算人员定额公式是：∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）定员人数=年制度工日×8×定额完成率×出勤率计算定员时，为了把废品原因考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式（二）按设备定员这种方法是依照设备需要开动台数和开动班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式：需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数=工人看管定额×出勤率（三）按岗位定员所谓按岗位定员就是依照岗位多少，以及岗位工作量大小来计算定员人数方法。按岗位定员详细表现为以下两种形式：1、设备岗位定员。详细定员时，应考虑以下几方面内容：（1）看管岗位量。（2）岗位负荷量。（3）每一岗位危险和安全程度等。（4）生产班次、倒班及替班方法。对于“多人一机”共同进行操作岗位，其定员人数计算公式：共同操作岗位生产工作时间总和班定员人数=工作班时间–个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员。这种方法适适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实施定额人员，如清洁工、保安员等。主要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实施兼职作业可能性等原因来确定定员人数。（四）按百分比定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数百分比，来计算某类人员定员人数。计算公式：某类人员定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员这种方法适适用于企业管理人员和工程技术人员定员。通常是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，依照各项业务工作量大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员工作能力、技术水平确定定员。二、企业定员新方法（熟悉，P32）（一）利用数理统计方法对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类比如，将企业全部从事劳开工资人员、全部财务人员、全部从事生产调度人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再依照工作量影响原因来计算定员。2、用回归分析法求出管理人员与其工作量各原因关系通常采取以下回归模型（幂函数）：P=k·x1L1·x2L2·x3L3…式中，P为某类管理人员数；x1～xp为该类管理人员工作量各影响原因值；L1～Lp各原因值程度指标；k为系数。如，某企业依照年底统计资料，采取计算机进行回归分析，求出了财会人员基本计算公式（回归模型）：P=0.0095·x10.9097·x20.0575·x30.0037·x40.0859式中，P—为所求财会人员数；x1—该企业员工总数；x2—为纳入固定资产设备台数；x3—为主要产品量乘以单台产品零件数量；x4—为企业与外单位订立各种经济协议数。（二）利用概率推断确定经济合理医务人员人数详细步骤是：1、依照统计调查，掌握企业医务所整年员工诊病人数资料。计算平均天天诊病人次数和标准差。其计算公式：式中：为除公休日以外天天就诊人次数，n为制度工作日数。2、测定每位医务人员天天准备工作，接待每一位患者、以及必要休息时间。3、测定必要医务人员数。某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均天天就诊人次数（）为120（人次），其标准差为10（人次），在确保95％可靠性前提下，该企业医务所天天就诊人次数：+µ×σ=120＋1.6×10＝136（人次）；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等原因外，其平均天天实际工作时间利用率为85％；依照上述材料，可推算出必要医务人员数：该医务天天诊病总工作时间该医务所必要医务人员数数=每一医务人员实际工作时间136×15=60×8×0.85=5人在核实出必要医务人员人数后，还应按一定百分比配置辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例，各配置1人）。考虑夜班工人医疗保健需要，应再增1名医务人员。最终初步核实出该医务所定员人数为：5＋2＋1＝8（人）。第二章人员招聘与配置一、成本效益评定（掌握）成本效益评定是指对招聘中费用进行调查、核实，并对照预算进行评价过程。（一）招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源获取成本，由两部分组成：直接成本、间接成本。即：招聘总成本=直接成本+间接成本1、直接成本。包含：招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）。2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本=总成本/实际录用人数（二）成本效用评定成本效用评定是对招聘成本所产生效果进行分析。主要包含：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用；人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作有效性进行考评一项指标。招聘收益成本比=全部新员工为组织创造总价值/招聘总成本二、数量与质量评定（掌握）（一）数量评定录用员工数目标评定是对招聘工作结果与方法有效性检验一个主要方面。经过数量评定，分析数量上满足或不满足需求原因，有利改进招聘工作。录用人员评定主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：录用比=录用人数/应聘人数×100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%三、员工配置基本方法（掌握）（一）以人员为标准进行配置即按每人得分最高一项给其安排岗位，即依照最高分确定对应岗位（纵向比较）。由此可得：A（4.5）从事岗位1、E（2.5）或I从事岗位2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。表2-3员工配置表一应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位影响，其录用人员平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0若不考虑空缺岗位影响，其录用人员平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75（二）以岗位为标准进行配置即从岗位角度出发，每个岗位都挑选最好成绩人来做（横向比较，在岗位所对应行中比较应聘者得分），但这么做可能会造成一个人同时被好几个岗位选中。尽管这么做组织效率最高，但只有在允许岗位空缺前提下才能实现，所以经常是不可能。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A得分最高，但一人不能从事二职，所以岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-4员工配置表二应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.0×2.03.5×非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用这种配置方法会造成两个岗位空缺。若考虑空缺岗位影响，其录用人员平均分数是：（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5若不考虑空缺岗位影响，其录用人员平均分数是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为标准进行配置（P95）同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者二者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置要求。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-5员工配置表三应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5×行列非最高2.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被选中应聘者既是岗位所要求最高得分，又是10人中最高得分。其录用人员平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7四、员工任务指派法（匈亚利法）（重点掌握）在应用匈亚利法，处理员工任务合理指派问题时，应该具备两个约束条件：1、员工数目与任务数目相同；2、求解是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。（一）匈亚利法应用实例假定A单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定生产技术任务组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要花费工作时间见下表：表2-6各员工完成任务时间汇总表单位：小时员工任务甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910问题：员工与任务之间应该怎样进行配置，才能确保完成工作任务时间最少？1、以各员工完成各任务时间结构矩阵一：矩阵一2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中最小数，得：矩阵二3、检验矩阵二。若矩阵二各行各列都有“0”，则跳过此步，不然进行列约减，即每一列数据减去本列数据中最小数，得矩阵三矩阵三4、画“盖0”线。即画最少线将矩阵三中0全部覆盖（技巧：从含“0”最多行或列开始画“盖0”线），矩阵四40411361304500200803634081115、数据转换。若含“0”线数目等于矩阵纬数，则直接跳到第七步；若“盖0（1）找出未被“盖0”线覆盖数中最小值λ，其中λ=1；（2）将未被“盖0”线覆盖全部数减去λ；（3）同时将“盖0”线交叉点数加上λ。矩阵五30410251303401300703523081006、重复第4步（画“盖0”线）和第5步（数据转换，此时λ=3矩阵六30410251303401300703523081007、直到“盖0”矩阵七004722130040460340322008708、求最优解。对n纬矩阵，找出不一样行、不一样列n个“0”，每个“0（1）先找只含一个“0”行（或列），将该行（或列）中“0”打“√”；（2）将带有“√”“0”所在列（或行）中“0”打“×”；（3）重复（1）步和（2）步至结束。若全部行列均含有多个“0”，则从“0”数目最少行或列中任选一个“0”打上“√”。其结果以下：矩阵八0√40×4722130√10×40×460√20×40√53220×0×870√3由上矩阵可见：甲负责任务A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E，这种配置才能用最短时间完成所给任务。表2-6员工配置最终止果单位：小时员工任务甲乙丙丁戊A10B6C4D9E10第五章薪酬管理i岗位评价方法比较表（重点掌握，P242）方法概述实施步骤优点缺点适用企业排列法依照各种岗位相对价值或它们对组织相对贡献进行排列。选择评价岗位；依照工作说明书进行评价、排序。简单方便，易了解、操作；节约成本；有较高满意度。评价标准宽泛，极难防止主观原因；要求评价人员对每个岗位细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值相对次序，无法回答岗位之间价值差距。规模较小、生产单一、岗位设置比较少企业。分类法将各种岗位与事先设定一个代表性岗位进行比较来确定岗位相对价值。岗位分析并分类；确定岗位类别数目；对各岗位类别各个级别进行定义；简单明了，易了解、接收；防止出现显著判断失误。不能清楚地界定等级；岗位之间比较存在主观性，准确度较低；成本相对较高。各岗位差异显著企业或共部门和大企业管理岗位。原因比较法确定代表性岗位在劳动力市场薪酬标准，将通常性岗位与之相比较来确定通常性岗位薪酬标准。选择普遍存在、工作内容稳定代表性岗位；确定酬劳要素；确定各代表性岗位在各酬劳要素上得到基本工资；将各通常性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到酬劳，并加总。要素确实定富有弹性，适用范围广；比较简单易行。对要素判断常带有主观性，使评价结果受到影响；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能随时掌握较为详细市场薪酬调查资料企业。评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最终加总。能够量化；能够防止主观原因对评价工作影响；能够依照情况对要素和权重进行调整；易于了解接收。要素选择及权值分配带有主观性；方法设计比较复杂；企业对管理水平要求较高；工作量大，较为费时费劲，成本相对较高。适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高大中型企业。人工成本核实(一)核实人工成本投入产出指标(熟悉)1、销售收入(营业收入)与人工费用比率销售收入(营业收人)与人工费用比率给出是每取得一个单位销售收入(营业收人)需投入人工费用（即人工成本）概念。其计算公式为：人工费用/员工人数薪酬水平人工费用比率=人工费用/销售收入= =销售收入/员工人数单位员工销售收入2、劳动分配率劳动分配率是指在企业取得增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配份额，即企业人工费占企业增加值比率。其计算公式为：人工费用劳动分配率=增加值（纯收入）人工费用增加值人工费用人工费用比率= =×=附加价值率×劳动分配率销售收入销售收入增加值(二)、合理确定人工成本方法(熟悉，P258)1、劳动分配率基准法

劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，依照一定目标人工成本(或费用)，推算出所必须达成目标销售额；或者依照一定目标销售额，推算出可能支出人工成本及人工成本总额增加幅度。

合理人工费用率=人工费用÷销售额

净产值人工费用=×销售额净产值=目标附加价值率×目标劳动分配率

即由人工费用÷销售额=目标附加价值率×目标劳动分配率，得出：销售额=目标人工费用÷(目标附加价值率×目标劳动分配率)（1）可用：目标人工费用(也称计划用人费)和目标附加值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划销售额)。

〔例1〕假设某企业目标附加价值率(即目标净产值率)为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额