关于平衡积分卡的研究TSFC四步培训法

摘要第一章绪论1.1研究背景与研究意义1.1.1研究背景从1994年开始，随着经济全球化的发展，我国为了能够进一步的适应市场经济体制的发展要求、为了全面的深化我国改革开放以来的经济发展体制，并最终能够实现政策性金融和商业性金融分离，在最大程度上切断根据政策性所发放的贷款与基础货币之间所具有的联系，我国也成立了三家政策性银行，分别为国家开发银行、中国进出口银行与中国农业发展银行。那么，对于政策性银行来说，他们是不以盈利作为银行发展目标的，在经营的宗旨上和传统的商业银行存在很大差别，但是他们毕竟也是银行，也必须要遵守银行体系所建立的各种规则，尤其是要遵循银行日常经营规律。所以，这些政策性银行在经营的过程中也必须要进行合适的绩效评价，只有这样才能够长久的在财务发展上实现可持续性，而对于政策性银行来说，他们在日后起到的作用也才会更大，可以更好的配合国家所发布的一些宏观经济调控政策，真正的实现政策方面的意图。自从上个实际五十年代以来，我国在建立农业政策性服务银行的过程中，一共经历了三个不同阶段。首先是新中国刚刚成立的时候一直到1978年，这个时期主要是由我国的央行也就是人民银行来进行集中统一的管理；而从1979年一直到1994年的这样一段时间内，主要是由一些专业银行进行各个行业的分散管理；而到了1994年之后，我国成立了很多专门的农业发展银行，所以对于农业的发展来说就由这些银行来进行集中的管理。到了1994年12月的时候，中国农业发展银行江西省分行成立，成为江西省第一家政策性金融机构。成立以来，始终坚持农业性银行办行方向不动摇，牢牢把握“三农”大局。2004年，我国在一次国务院常务委员会议上也进行了有针对性的研究，对当前我国农业发展银行应当具有什么样的职能做出了调整，在会议上各个学者和领导提出，农发行的主要任务就是要做好粮棉油的储备贷款，并对相应物质的供应以及封闭运行进行严格的管理；尤其是对于银行日常所处理的政策性以及商业性业务来说必须要进行区分；对于银行的发展业务来说必须要继续的深化改革,银行机构得到精简,虽然是政策性的银行但是也要尽量的减少行政色彩,最大程度的按照现代银行的体系和要求去进行管理,大大的降低银行财务成本,并不断的提升工作效益,对各种风险要进行很好的防范和化解。”由此江西省农业发展银行为完成向现代化政策性银行转型，通过建立现代化绩效评价体系进行了展望。最终，江西省农业发展银行在2007年推出了正式绩效评价体系，并且在以下几个方面做出了改进：（1）明确提出了以经营利润为核心的经营目标。（2）对人均存款、人均利润、人均中间业务收入、收入成本率、以及不良贷款率分别设置了目标值，建立了切合江西省农业发展银行实际的绩效考核体系。从江西省农业发展银行建行以来的绩效评价体系我们可以得出其在经营战略上更加贴合了自身发展职能和经营目标间的关系，实现了向目标考核的转变。但是，随着其政策性职能的转变和业务的发展，江西省农业发展银行的现有的绩效评价体系存在一些不足，如过度注重财务指标的考核，考核体系不够全面等。而平衡计分卡方法在对绩效进行评估计算的时候比较全面的考虑了银行所面临的财务影响，同时还考虑到了大部分的非财务因素，从而就可以有效地克服在采取传统绩效评价体系的过程中过于重视财务指标的情况，全面反映了中国农业发展银行江西省分行的战略愿景。1.1.2研究意义当前，传统的企业绩效评价体系已不能满足中国农业发展银行江西省分行的绩效评价，传统的在评价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容。江西省农业发展银行绩效考核指标体系分为核心指标与管理指标两类，按季度综合考评。这种方式在运行的过程中虽然能够简单并且直观地反应出银行在一定经营时期内所产生的绩效情况，不过由于过度的关注一些财务性的指标，所以就更加注重银行在短期发展过程中的利益，对于很多商业银行比较重视的非财务性指标来说没有给予应有的重视。为此，结合江西省农业发展银行特殊职能和业务经营情况，通过对江西省农业发展银行进行实地调研与深度访谈，利用平衡计分卡理论建立新的绩效评价体系，取得指标标准值和2015年度各指标实际值，利用问卷调查法进行指标权重调研，手绘的问卷利用层次分析法确定各权重实际值，最后加权总和得出结果，以进一步真实、全面地衡量经营绩效情况，为江西省农业发展银行绩效评价提供新的思路。1.2研究方法与内容1.2.1研究方法本文所采用的研究方法主要有以下几种：（1）文献资料分析法。作者阅读了大量有关政策性银行绩效管理和平衡计分卡在银行业的研究方面的期刊和专著，来提高对理论方面知识的了解。（2）案例分析法。作者深入江西省农业发展银行进行调研，深入了解分析银行目前的绩效考核方法，找出当前绩效考核方面的不足之处，对江西省农业发展银行引入平衡计分卡的必要性和可行性进行分析，建立基于平衡计分卡的绩效评价体系，提出用该绩效评价体系时应注意的问题，并提出相应的解决对策，试图为农发行江西省分行的绩效评价提供一点参考。（3）问卷调查法。作者深入江西省农发行进行调研，采用实地访谈法问卷调查法对指标权重值的确定进行打分。(4)层次分析法。本文用层次分析法来分析调查问卷的数据，运用MATLAB软件进行数据分析，得出指标最终权重值。1.2.2研究思路与框架（1）研究思路对政策性银行绩效评价体系进行研究一直是一个热门的领域。我国目前对于政策性银行的绩效研究还处于起步阶段，本文以政策性银行的特殊职能为基础，阅读大量文献，将江西省农业发展银行作为研究的主要对象，深入实地调研，研究现有的绩效评价体系存在的不足之处，运用平衡计分卡理论构建新的绩效评价体系。通过构建这种新型的评价体系，从财务维度、客户维度、内部流程与管理维度、学习和成长四个维度来考核江西省农业发展银行企业绩效，结合其政策性与商业性特殊职能、特殊经营业务来评价银行经营战略。各个维度结合江西省农业发展银行实际经营情况设立一系列相关指标，并通过四者间的联系构建完善的指标评价体系。分析该评价体系实施过程中可能出现的障碍进行分析并给出合理建议，对江西省农业发展银行实施平衡计分卡绩效评价体系进行展望，试图为江西省农业发展银行绩效评价提供一些新的思路。（2）研究框架本文分为六个章节，第一章绪论部分对研究背景和意义、研究内容和思路以及本文的创新点做出了相应的描述，第二章针对本文需要借鉴的文献和相关理论进行了全面的回顾，第三章分析了江西省农业发展银行绩效考核现状及存在的问题，并且提出江西省农业发展银行导入平衡计分卡的必要性，第四章主要介绍基于平衡卡的江西省农业发展银行绩效评价体系的构建，第五章说明新的绩效体系应用的流程与结果，并且说明实施工程中可能出现的障碍，最后一章是结论与建议，提出解决障碍的对策，说明文章的不足之处、对江西省农业发展银行实施平衡计分卡绩效评价体系进行展望。图1-1论文研究框架Fig.2-1ThesisResearchframework1.3创新点本文的创新之处在于：通过对江西省农业发展银行原有绩效评价体系的分析，找出问题与不足之处，将战略绩效管理理论引入江西省农业发展银行绩效管理体系，运用平衡计分卡理论设计新的绩效评价考核体系。笔者根据江西省农业发展银行的特点、结合文献阅读与所学知识，通过实际考察与调研、问卷调查及专家访谈的方式取得第一手数据，设计贴合江西省农业发展银行实际情况的指标体系，全面且符合实际情况的分析了当今江西省农业发展银行在日常经营过程当中的情况，并且给江西省农业发展银行今后运用平衡计分卡提供意见，试图为农发行江西省分行的绩效评价提供一点参考。第二章相关理论及文献综述第二章相关理论及文献综述2.1概念界定2.1.1政策性银行的界定当前在对政策性金融进行理解和界定的过程中，出现了很多不同观点，但总体上来说可以分成广义和狭义两种，对于广义的角度来说，所谓政策性金融实际上主要是由政府来主导，对国有商业银行采取一些有干预作用的业务，同时再结合我国成立的三家政策性银行日常主要发展业务来制定一些政策性的金融条例,而对于狭义上的政策性金融来说，主要是指我国所成立的三家政策性银行在日常经营过程中所涉及到的一些金融业务（唐成，2002）[1]。对于所成立的政策性银行来说，它们都是由国家或地方政府创立的，银行在经营的过程中不是以盈利为目的，主要是为了进一步的贯彻和配合政府部门所下达的一些经济政策，尤其是一些社会经济意图等，对于那些处于特定业务领域当中的银行来说，有的时候可能还会直接参与一些政策性的融资活动，主要的目的就是促进整个社会经济的进步，并有助于政府的宏观经济调控和管理。王廷科、薛峰（1995）较全面地探讨了政策性银行的定义与特征(与商业银行相比较而言的特点，业务特征、行为特征等)及职能(填补资本市场空缺职能、执行政府行政职能、倡导性职能)，政策性银行的内部组织结构和外部组织形态[2]。而陈小强（2000）通过比较泰、日、韩、美四国政策性银行的组织结构提出了对我国政策性银行组织结构设置的启示，认为我国政策性银行组织结构应根据我国国情和战略业务进行调整，应该更加重视国际业务和企业文化等[3]。政策性银行与商业银行并存互补，与商业银行相比，有很多地方存在不同，从而形成了其特有的职能，由政策性银行由政府出资或参股建立。而且政策性银行不以盈利为主要目标。并且政策性银行不受商业银行法律法规制约，而是以单独的法律条例规定相应的政策性银行的宗旨、经营目标、业务领域和业务方式等采用列表比较的方式来体现政策性银行绩效评价的特殊性见表2-1。从现有的关于政策性银行的文献来看，目前我国对政策性银行的研究主要是从政策性银行的职能特征、组织结构等角度来进行定性研究，并没有对政策性银行绩效评价体系的定量研究[4]。表2-1政策性银行与商业银行的比较政策性银行商业性银行银行性质政策性商业性经营目标社会效益经济效益经营原则政策性、安全性、流动性、盈利性盈利性、安全性、流动性经营范围国务院所规定的经营范畴自主选择贷款对象经营对象强卫弱势群体强卫弱势群体职能（一般职能除外）倡导性、选择性、补充性、服务性信用创造2.1.2绩效的概念界定绩效从语言学来讲其包含有成绩以及效益两个不同的层次。但是如果仅仅考虑经济管理活动的话，主要就是指在进行相应社会经济管理活动过程当中所取得的一些成效；而如果将其用在人力资源管理的过程当中，主要就是指一些主体行为在所取得结果当中占有的投入产出比如何。对于绩效来说，主要具有以下的几个特点：多因性、多维性和动态性。首先，所谓的多因性主要就是指绩效在考核的过程当中需要受到很多不同因素的影响，所以也会产生不同的高低程度，体现在以下四个方面：第一个方面就是人员的技能；第二个方面是对人员采取的激励措施；第三个方面是所面临的机会；第三个方面则是工作环境等(刘蕾，2014)[5]。第二个特征是多维性，这个性质主要是指从多个不同的维度上来对一个企业或者是人员的绩效进行更加细致的分析评价。需要对员工的工作行为及最终产生的工作结果进行考虑，比如说一个员工在日常的工作过程当中所完成的相应产量指标等，还要体现员工的合作协同态度、沟通协调等方面，最终进行一个所有方面的综合评价。第三个特征是动态性，它主要是指对于绩效进行考核的过程中往往要涉及很多不同的原因，而且这些不同的因素会随着时间的推进发生变化，所以对于绩效的评估也需要不断变化才可以。这主要是关于时效性的问题。2.1.3绩效评价的概念界定所谓绩效评价，是一个组织按照一个已经确定了的标准，然后根据相应的评价程序等确定评价方法，并对所评价的对象进行综合评估的一个过程，在评估的过程中，主要考虑员工所具有的实际工作能力，在工作中完成的相应工作业绩等，而且对于绩效考核来说，不仅包括定期的评价，同时还可能会进行不定期考核等[6]。那么，绩效评价系统通常是由以下的几个要素构成：（1）评价目标。所谓评价目标，就是我们在进行绩效评价的过程中要根据企业的未来发展战略进行。（2）评价对象。主要是企业和企业的员工，在确定评价对象的时候必须要进一步明确每个人的具体评价指标都有哪些。（3）评价指标。对于整个绩效评价过程来说，指标及指标体系的选择尤为重要，因为这决定着绩效评价工作能否顺利完成[7]。（4）评价标准。选取合适的评价标准对于整个绩效评价过程来说是非常重要的，因为这是判断评价对象是否取得良好业绩的一个最重要的标杆。（5）评价方法①配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一种通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每个考核要素都必须要进行人与人之间的一一对比和排序，这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一个要素与其他要素来进行配对比较[9]。该评价方法缺点在于两种要素的困难性对比是十分容易，容易出现偏差，且过于简单。该种方法的准确性不高，并且评定量表上分数未给出明确的评分标准，所以得不到准确的评定。②图标尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最简单、也是运用最光分的绩效评价技术。图标尺度考核法列举了一些绩效特征的要素(如质量、可靠性等),同时每一个绩效特征要素都需要列举取值范围(从不满意到满意)。③关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：主要是通过员工在工作过程中中所发生的一些关键行为，同时也要考虑这些行为最终对企业所带来的效应和产生的结果，从而对这些员工的绩效水平进行更加全面的考核，通常情况下，关键事件包括最优秀以及最不优秀两种，而且还要通过书面记录的方式予以记录[10]。④目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目标管理法是一种广泛流行的绩效评价方法，它要求管理人员与每一位员工一起共同制定一套工作目标,并且定期与员工共同审查目标完成情况。如果想要建立一套完善的目标管理计划,那么就应该与下属一起共同制定目标,并需要及时反馈。是以实际产出为基础的，考评的重点在于员工工作的成效和业绩。该方法的缺点主要是在进行目标管理的过程当中，很难在各个部门以及每一个员工之间形成一套相对来说大家都可以接受的目标，因此难以在不同部门之间做横向比较。⑤360°考核法：也称为全方位考核法，是最常见的绩效评价方式之一，该方法是指通过不同主体来考评其工作绩效，全方位了解各方面的意见。其特点是评价维度多元化，它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，同事也包括被评者自己的评价。该方法的缺点是因为来自各方面的不足，工作量比较大，也可能影响评价的公正公开性[11]。⑥平衡计分卡:20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)等人所提出的一种绩效评价体系。2009年卡普兰和诺顿推出了《平衡计分卡战略实践》一书，书中将的企业的年度管理共划分成6个步骤，即制定战略一规划战略一组织协同一规划运营一监督一学习和调整，同时将这6个步骤合理的贯穿到公司战略地图和运营的管理系统中。随后，平衡计分卡逐渐迈向了组织战略管理阶段，公司整个战略管理体系也逐渐完善，并在公司和各种组织中得到了广泛的应用，花旗银行、汇丰银行、德意志银行等多家优秀银行在战略转型、流程再造过程的始终都贯穿平衡计分卡的使用（程群，2013）[12]。我国的招商银行、中国银行、建设银行等国内银行也已经实施基于平衡计分卡的绩效评价体系，并通过三到五年的实践逐步使之成为执行全行战略和提升内部管理的风向标。平衡计分卡可以把银行战略转化为可操作的一个固定框架。银行战略分解的子目标可以继续细分为可以精确的量化指标后，最终和部门以及员工的愿景匹配。表2-2平衡计分卡与传统绩效评价方法比较列表对比要素平衡计分卡传统绩效评价方法管理思想全方位面面俱到对业务的影响顾客、团队、供应商为伙伴关系难以有效影响业务制定思路从战略角度、分层分类从各方面入手制定方式战略愿景→四个维度→关键指标全方位、无主线对企业的影响对管理体系方向有影响解决过去和当前的问题时间特性指出方向、向前看总结，向后看上述集中绩效考核方法均存在一定程度的不足，放在银行体系内均不能全面的对银行绩效做出综合的评价，然而平衡计分卡则弥补了上述方法的不足，是一套比较适合银行的绩效考核方法。2.1.4平衡计分卡概念平衡计分卡方法的主要目标就是企业价值最大化，在这种方法建立的过程当中就已经非常充分的考虑到了企业所涉及的各项财务以及非财务性的衡量方法，而且在各个不同指标之间做出了平衡，同时对于企业的长期发展目标以及短期发展目标来说也进行了很好的平衡，这正是平衡积分卡这种方法的主要特征。那么，从具体的方面来讲，平衡计分卡所建立的绩效评价体系模型当中包括四个不同的维度：财务、顾客、内部管理流程、学习与成长，对于这样的四个维度来说，每一个维度都显得非常重要，其中的财务是整个评价过程的最终目标，而顾客则是企业发展的关键因素，企业所具有的内部管理流程是整个评价体系的发展基础，学习与成长则是每一个员工的核心内容。通过这样四个不同的要素就可以在综合方面对企业的绩效进行考核。图2-2平衡计分卡原理模型2.1.5平衡计分卡运行原则平衡计分卡是一个战略管理系统。现阶段Stan.Davis和Tom.Albright通过对银行各部门间是否引入平衡计分卡进行比较分析，得出引入平衡计分卡的部门业绩优于未引入平衡计分卡的部门的结论[13]。相对于西方的研究，国内应用研究评价开始的较晚，很多企业都希望应用平衡计分卡来优化企业流程，以提高企业经营能力。虽然平衡计分卡给管理者提供大量的工具支撑，可是在实际应用中还是有一些原则需要注意:(1)实用原则。在制定相应的绩效管理制度时应当考虑企业的环境和条件，在指标的选择上应做到全面系统，在权重的设定上需要结合银行的实际情况进行分析，明确考核导向，突出考核重点。(2)客观公平原则。运行平衡计分卡绩效评价体系应当遵循“具体问题具体分析”的原则。在平衡计分卡理论应用于绩效评价的环节里，必然会受到一些干扰因素的影响，建立起来的绩效管理系统能够有效避免人为因素的干扰，一定要因地制宜，实事求是地建立相关的指标评价体系，保证在具体考核，评价，反馈，改进的过程中能公平公正公开。(3)全面原则。在指标的选择和设置上应该要全面更加具体，结合财务维度、客户维度、内部流程管理维度、学习与成长维度，360度全方位的考评才能做到客观公正，在最大程度的保持原有已经产生的一些财务指标情况下，还必须要根据我们所制定的具体企业发展策略来为每个方面都给出相应的指标。才是一个有效管理体系的考评方式。(4)公开原则。无论设计定性指定量指标，都需要它们具有较为鲜明的特点和概念，同时也必须根据不同的指标来给出一套很精确的计算方法[14]。并且整体绩效评价实施过程中应当有主动适配性，过程当中应当做到透明公开，也能避免徇私舞弊现象，更加能够横纵向对比，从而能够及时地发现问题所在。2.2相关理论基础（1）战略管理理论20世纪60年代初，美国著名学家安索夫出版了《企业战略》一书，在他的理论观点当中可以发现，他把战略认为是确定一个企业在未来很长一段时间内长期发展最为基本的目标。在这之后，战略管理理论又经过了三次大的发展，在这个阶段当中，也开始慢慢的出现了在企业内部制度管理基础上的战略分析，而最重要的体现就在于平衡计分卡理论的出现和应用[15]。从性质上看，银行的绩效评价是战略管理的重要组成部分，一方面银行需要按照战略目标明确非长期的发展方向，另一方面需要采取灵活的策略，适应短期条件的变化，实现长短期结合。银行通过对战略目标关键因素进行有效性分析确定指标，在根据设置的指标对银行进行监督管理，最后将银行设定的目标值与实施成果进行比较分析，最后，评价目标值和实际值之间的差距，及时的反馈来调整银行整体发展战略。（2）利益相关者理论1963年，斯坦福研究院的相关研究学者第一次提出了关于利益相关者的一些概念，后来经过长时间的发展以后，关于利益相关者的概念表述也出现了很多。总体来说，大致经过了三个阶段，从单一利益相关者阶段到20世纪以来的二元利益相关者评价阶段到20世纪80年代的多元利益相关者评价阶段。直到本世纪初，大家也逐渐认同了以利益相关者为核心的这样一种模式，而对于绩效评价过程当中所涉及到的相应价值取向来说，也开始逐渐的呈现出一种多元利益的态势。利益相关者的核心观点是：任何一个企业都有很多的利益相关者，比如：政府部门、股东、供应商、员工、客户等等（张国徽、张嘉龄，2012）[16]。企业要想持续稳定的发展，就必须有效地处理各个利益相关者之间的关系。从利益主体看，在对其进行绩效评价的过程当中主要有两种不同的价值取向，第一种就是股东价值导向；第二种则是利益相关者的价值导向[17]。银行在制定战略目标时要关注所有的利益相关者，可以使银行经营经营绩效评价体系时更加的全面完善。比如，债权人更关注企业的偿债能力，政府希望银行多多缴税，员工希望工资高、高福利等等；那么这些要求在银行绩效评价指标体系中就应该有所表现。换句话说，银行的竞争力取决于它是否能够满足不同利益相关者的需要。2.3国内外银行业绩效评价研究现状2.3.1国外银行业绩效评价研究现状在20世纪60年代之前银行业相互竞争并不强，在严格监管的外部环境中，银行总是能获得较高的利润。在这期间，银行往往很少去控制成本，使得银行的经营效率逐渐降低。20世纪90年代以后，由于经济全球化的不断发展，再加上信息化技术水平的提高，从而使得银行之间的竞争变得越来越激烈，而且也出现了很多新的环境，正是这些环境的改变也重新树立了新的银行竞争规则。由于消费者也越来越改变之前所拥有的供应需求，所以对于每一家银行来说，想要真正在如此严酷竞争环境之下脱颖而出，就必须开始重视创造它们自己的核心竞争力，为了长远的战略目标做准备。RobertG．Eccles（1998）认为想要在新的竞争环境下确立新的发展战略，并在竞争当中取得更大的优势，首先在银行内部就要建立一种全新的绩效评价体系。如果仍然采用那种传统意义上的财务指标评价，其实对于绩效考核来说是远远不够的[18]。因此，BergerAN,CowanAM,FrameW(2012)认为我们在研究绩效时，不能从单一角度对其进行研究，要综合多角度对这一概念进行全方面的综合研究，才能得出有效结果[19]。MarlinsGasoholLope&StrivenE.（2002）认为尽管我们之前所使用的很多财务性绩效评价仍然可以作为以后对银行进行绩效评价的主流，但是如果单独采用这种指标去对员工的绩效进行评价恐怕已经不能适应当前银行发展及未来战略目标实现的要求，对于绩效考核评价必须要进行一场革命性的变革。当然在变革过程当中必须要有足够的动力才行[20]。WilliamD.Miller(1995)通过他的不断研究也提出，对于银行在建立相应绩效评价体系的过程当中必须要对所涉及到的所有因素进行通盘考虑，不仅要关注传统上对于银行产生较大影响的财务因素，同时对于很多环境因素和非财务因素也要给予充分的考虑，在这样的一种理论基础上，他还提出了l0P评估法[21]。AmyH.I.Lee,Wen-ChinChen(2008)通过他们的研究则认为，对于银行所在乎的财务因素来说，在很大程度上它们确实可以为银行的绩效评价提供足够依据，而且长期发展过程中也十分有利于银行利润提高，但是如果不同时注重非财务因素的影响，对于整个绩效考核来说也可能产生很大的不利影响，比如说可能会减少银行创造利润的机会和程度等[22]。到了1992年的时候，罗伯特卡•普兰等人在前人研究的基础上，将更多的非财务因素考虑进来，并提出了一种新的绩效评估方法——平衡计分卡，这种方法的主要特点就是解决了传统财务绩效评价体系当中存在的一些问题，从我们上面所提到的四种不同维度去建立了相应的绩效评价体系，银行的绩效管理从简单的绩效考核转向战略性管理，为经济全球化下银行的绩效评价提供了一个新的思路[23]。Andy和John（2007）在平衡计分卡指标选取上，依据其他人员的研究进行选择分析，形成了“绩效指标记录”。为绩效指标的设计理念提供了一个框架思路[24]。之后，有越来越多的学者与专家研究平衡计分卡理论。Norton,David与Robert.S.Kaplan(2012)三名学者认为用成长和学习、内部管理、财务、客户四个方面作为平衡记分卡的测评指标[25]。Stan.Davis和Tom（2004）通过对两个组织结构进行对比，一个沿用传统的绩效评价体系，而另一个则是直接引入了一种新的平衡计分卡体系，通过对两者评价结果的对比发现，采用平衡计分卡方法进行绩效评估时，效果要明显好于延续传统财务绩效考评体系的部门[26]。2.3.2国内银行业绩效评价研究现状我国虽然在研究银行绩效考核的过程中起步较晚，但是近年来的研究取得了突破的进展。我国国内学者主要从银行体系绩效和政策性金融绩效评价来两方面研究。（1）银行体系绩效评价现状银行绩效的高低不但会影响到社会资源的优化配置，并且关系到了宏观经济政策的传导与实施。在国内，首先由央行在2000年的时候制定了一个《商业银行考核评价办法》，该办法主要针对的是当时的国有四大银行。而且这个办法当中规定的大部分条例都是按照当时的国际通行做法来实行的，而且还确定了要使用定量分析法对银行的绩效体系进行评估的方法，在评估的过程中需要从银行所有资产的质量(一般设定权重是36%)、银行的资产盈利能力(一般设定权重是35%)、资金流动性(一般设定权重是15%)，最后还要从银行未来一段时间内的发展能力(一般设定权重是14%)等几个大的方面来进行评价，而且这4个方面一共包含12项不同的指标[25]。葛志伟（2009）认为以一般的财务指标来作为主要评价指标的传统体系当中存在的弊端对于当前银行的绩效评估来说具有不利的影响，而且这种影响已经变得越来越明显[26]。虽然银行业在发展的过程中已经对这种绩效评估体系进行了相应的改革，但是其管理体制方面所发生的变化还没有对其绩效评价体系产生足够的影响，尤其是银行业在受到多年来计划经济影响的情况下不可能很快的发生根本性变化[27]。在目前银行所采用的整个评价体系以及选用的大多数评价方法中，对于一些无形资产价值的反应来说也越来越看中非财务指标，但是目前所有的非财务指标在所选取的指标体系中也只占到20%左右，同时各个指标之间还比较缺乏逻辑联系（马璐，2006）[28]。而郁国培（2007）认为有效的平衡计分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段能够很好的结合起来,可以说，建立包括很多非财务指标在内的总体指标评价体系已经成为未来银行评价自身财务业绩的一项重要工作，而对于平衡计分卡这种方法来说，它就能够考虑很多非财务性指标，比如说顾客对于银行服务的满意度，银行在经营过程中制定的内部程序和组织创新能力等都属于非财务指标，对于整个银行系统的发展来说也起到重要的作用[30]。但是，无论使用什么样的方法对银行业的业绩进行评价，都需要把财务维度仍然当做是评价的重点，然后将一些非财务性指标引入进来弥补不足就可以了（黄敏，2013）[31]。（2）政策性金融绩效评价现状由于政策性银行的特殊性和金融改革的不断深入，刘积余（2001）认为我国政策性银行在其业务拓展前，在管理上主要采取经营目标责任制，换句话来说就是粗放式的管理，那个时候人们对于银行的绩效评价体系还不是特别重视，所以也根本就没有建立起该评价体系[32]。经过转型之后，很多政策性银行在日常的经营过程中也开始推行商业银行正在使用的一些有效的绩效评价体系，并根据自身的特点建立了相应的评价体系，虽然在短时间内也取得了相应的成效，但是还存在很多不足之处。那么从我国当前政策性银行的发展情况来看（吴磊，2013）[33]，政策性银行的绩效问题慢慢显现出来，仍然面临着较大的挑战，可以表现为：①对于银行发展的长远目标没有给予足够的重视；②在设置评价指标的过程中考虑的不够全面；③对各项指标设置权重的时候没有按照科学的方法进行；④绩效评价结果不足。我国的大多数政策性银行在发展过程中，其规模也变得越来越大，也开始沿着综合型的开发金融机构进行不断转型，不过它毕竟与传统的商业银行存在区别，所以在建立自身绩效评价体系的过程中，尤其是在对各项指标进行选择的过程中必须要充分的考虑到自身的发展状况，以及政策性银行的独特之处(田杨，罗瑞敏，2009)[34]。通过对文献的阅读，总结出国内银行业基于平衡计分卡的绩效评价评价体系见表2。而中国农业发展银行绩效考核体系指标设置也需要按照一定的原则来进行(温惠昆，2008)[35]。表2-3文献指标体系回顾指标值温惠昆张国徽张嘉龄郁国培黄敏葛志伟田杨

罗瑞敏郑先虔沈荣总数财务维度人均利润√√2资产利润率√√√3经营利润√1收入成本率√√√3中间业务收入√√√√√5业务收入增长率√√√3人均日存款√√√√4市场占有率√√√√4资产负债率√1总资产收益率√√√3净资产收益率√1客户维度客户满意度√√√√√√√√8客户流失率√√√√√√6优质客户占有率√√2新客户开发率√√√3内部流程管理维度不良贷款率√√√√√√√√8贷款利息收回率√√2存贷比√√√3信息反馈与处理水平√√√√4案件、事故差错发生率√√√√√5内部“四无”目标√1责权利对应程度√√√3学习与成长维度员工培训率√√√√√√√7企业文化建设√√2员工满意度√√√√√√√7员工离职率√√√√4金融产品创新√√√√√√√7合计27151211914151214第三章江西省农业发展银行绩效评价的现状及导入平衡计分卡必要性分析第三章江西省农业发展银行绩效评价的现状及导入平衡计分卡必要性分析3.1江西省农业发展银行简介中国农业发展银行江西省分行是于1994年成立的，整个银行在全省一共设立了95个不同的分支机构，目前已经形成了10个客户组，可以说银行的营业网点已经在省内的各个主要市县都存在着。它的主要任务就是：在发展的过程当中，按照我国央行和国家政府所颁布的各项法律法规以及政策性的引导措施，以国家的信用作为银行发展基础，对一些相应的信贷资金进行筹措，并在其中承担相应的金融业务，长远的目的就是为了农业以及农村的经济发展提供更好的服务。3.1.1江西省农业发展银行组织结构银行成立以来，按照精简机构、弱化行政色彩的要求，着力实施改革。含有11个二级分行营业部（内含两个城区支行），将二级分行机关的财务费用会计出纳下放营业部。11个二级分行下面有83个县级支行。江西省农业发展银行含有15个职能室。具体组织结构如下：图3-1江西省农业发展银行组织机构图Fig.3-1JiangxiAgriculturalDevelopmentBankofOrganizationChart3.1.2江西省农业发展银行政策性经营业务中国农业发展银行江西省分行业务包括三个方面：资产业务、负债业务、中间业务。由于中国农业发展银行具备政策性职能，并且作为我国唯一一家农业政策性银行，其经营业务也与商业性银行有所区别，以下列举了中国农业发展银行江西省分行政策性的经营业务。（1）资产业务粮棉油贷款业务：贷款主要用于调节粮棉油供求总量，稳定市场需求。重点支持省级储备粮增储，主要包括地方储备粮贷款，粮油购销贷款。中长期贷款及粮油、畜牧、渔业流动资金循环贷款，同时也会涉及到包括粮油、畜牧、渔业在内的很多具有中期流动性质的资金贷款。在涉及到异地贷款的时候，主要是一些扶贫基金，其主要是地方政府出资成立、未列入监管部门融资平台名单的国有独资及控股企业。农村路网建设带款业务：主要用于解决借款人在农村路网建设等方面的资金需求而发放的贷款。农发行贷款支持的农村路网范围主要包括涉农公路、水路、县域城镇道路、道路服毒设施等。水利建设贷款业务：这项贷款的额度主要是需要在各个农村的农田水利建设方面使用，另外像一些地方的防洪工程、水资源配置工程等大型工程的建设也可以从这部分贷款当中支出。重大水利工程建设专项过桥贷款业务：根据该贷款的名称就能发现，它主要是指农发行在研究一个地方需要的情况下，为这个地方更好的开展相应水利建设而提出的一种具有过渡性质的资金贷款，其主要目的在于可以保证各个地方的水利基础建设，保障人民的基本生活不受影响，贷款利率在不同的地区也是不同的，对西部及东北地区可下浮20%，对中部地区可下浮15%，对东部地区可下浮10%。整体城镇化建设贷款业务：立足于农业政策性银行职能定位，未解决地方政府主导开展的区域性整体城镇化建设融资需要而向借款人发放的贷款。农村土地整治、土地流转及规模经营、流通体系建设贷款业务：以农村土地为依托，开展有序流转服务、规模化生产经营或为发展规模经营提供专业化种养服务的，经工商行政管理部门登记，实行独立核算的企业、事业法人可想农发行申请农村土地流转和规模经营贷款。流通体系建设贷款业务主要用于解决借款人在农副产品批发市场、农副产品物流体系、农村物流体系建设及配套工程的方面的资金需求。棚户区改造贷款业务：指纳入国家年度棚户区改造目标任务的城中村改造、国有林区棚户区改造、国有垦区危房改造和重点镇棚户区改造，以及列入棚户区改造配套基础设施建设计划的建设项目的中长期政策性贷款。信贷资产证券化：农发行作为一家银行发起机构，可以直接把相应的信贷资产委托给一些具有良好信誉的受托机构，然后再通过这些机构以资产的形式去支持相应证券的开发，尤其是一些对银行市场可能产生效益的投资证券。农发行至今已发行两期近50亿元证券化产品，是市场中仅有的完全以涉农中小企业贷款为基础资产的信贷资产证券化产品。产业投资基金：包括中国农业产业发展基金和现代种业发展基金。中国农业产业发展基金是我国第一支国家级农业产业基金，旨在提升我国农业产业化水平，主要投向农业产业化龙头企业。现代种业发展基金是我国第一支有政府背景和市场化运作的种业基金，主要投向种业企业。（2）负债业务存款业务：存款业务作为农发行资金来源的重要补充，目前已经开办经营范围的客户存款和结算、财政存款、同业存款以及设有分子机构的县域地区公众存款业务。按照存款的期限长短、计息方式、执行利率、起存金额和操作方式的不同进行分类，存款业务品种包括单位活期存款、单位定期存款、单位通知存款、单位协定存款、协议存款、同业存款六类。债券业务：债券发行境内市场化发债筹资资金是农发行主要的资金来源。作为中国债券市场第三大发行主体，所发债券涵盖了10年以下所有标准期限品种。是政策性金融债收益率曲线重要构建者之一。农发行通过境外发行人民币债券业务开辟了境外融资回流境内支农的新模式，为推进人民币国际化进程做出新贡献。资金交易：农发行综合运用金融市场人民币资金交易品种，将市场手段与政策性资金营运需求有效结合，配合全行资产负债管理要求，提高资金使用效益。涉及同行拆借、债券交易、同业存单投资、票据转贴现、同业存放等金融市场人民币交易品种。（3）中间业务国内结算类：办理临时存款账户、代理结算业务、网上银行业务。国际结算类：外汇汇款业务、托收业务、信用证业务。其它：外币支付清算、代理结算业务、即期结售汇业务、远期结售汇业务。3.1.3江西省农业发展银行稳定的资金来源与大多数的商业银行相比，农发行的资金投向还是有很大不同的，比如说对于商业银行来说，更加重视的是资金来源，因为资金的来源类型决定着如何使用这些资金，但是对于农业发展银行来说，就没有这样的要求，他们无论取得什么样的资金来源，在决定的资金投向以及相应的利率水准过程当中，必须要按照我们国家的实际需求来投资，尤其是必须要根据我国所颁布的各项政策和法律来确定所有资金的使用范围和使用程度等。3.2江西省农业发展银行绩效评价的现状及存在的问题3.2.1江西省农业发展银行绩效评价现状该行的绩效考核体系在整个历史发展过程当中已经有过三个不同的发展阶段：第一阶段是从1998年开始一直持续到2004年结束，那么在这一阶段当中，银行的绩效考核主要方式是以封闭运行来作为它的核心，而且在选择考核对象的时候也重点的对新放贷款所具有的相应贷款收回率进行考核，而对于其它的一些指标只不过是采取了附属考核的方式，比如说资金的不合理占用等情况。第二阶段是从2005年开始，到2006年就已经结束，这一阶段的改革主要是因为在2004年的时候我国提出了各个农发行必须要进一步按照当时银行业发展需求去进行深化改革，对于银行内部的机构要进一步精简，于是该行也开始了相应的内部管理改革，并在此过程中提出了相应的几个比较重要的绩效考核指标[36]。第三阶段则是从2007年开始一直持续到了现在，这一阶段的改革主要是在前两个阶段基础上，初步开始对各个不同的市县分支机构进行考核，尤其是要在每年对其进行定期的经营情况考核，是一种全面的绩效考核办法，而且这样的一种绩效考核办法还采用具体文件的方式下发，可以说该办法也是银行正式颁布的第一个考核办法，正是从这个办法的颁布实施最终也标志着银行初步形成了自己的绩效考核体系。从该办法当中所规定的具体条例也可以看出，在进行综合绩效指标考核的过程中一共设置了三个不同的层次，包括综合考核体系、利润完成情况专项考核体系以及超额利润计划。中国农业发展银行江西省分行绩效考核指标体系包括核心指标与管理指标两大类，统称综合指标。按季组织考核，一、二、三季度考核核心指标，四季度（年度）对核心指标和管理指标进行综合考评。核心指标包括八项指标，体现整体经营绩效；管理指标包括8项指标，体现各行内部管理与风险防控水平，具体如下：表3-1江西省农业发展银行现有绩效考核体系类别指标权重分小计综合指标（160分）核心指标（100分）利润指标1、人均利润25502、利润增长率153、贷款利息综合收回率10存款指标4、人平日均存款20405、日均存款增长率106、日均存贷比10中间业务收入指标7、人均中间业务收入7108、国际业务收入3管理指标（60分）营运效率指标1、资产利润率10152、成本收入比5信贷风险指标3、政策指导性收购贷款双结零7304、中长期贷款本息收回率85、不良贷款控制额15内部管理指标6、专业条线考核5157、员工满意度58、内控等级评定5（1）此评价体系中的考核利润为账面利润(模拟计提营业税金及附加后)扣除当年应计提影子拨备增加额(负数为零)、经省分行认定的调整因素影响额后的经营成果。（2）此评价体系对省行直接组织的同业存款项目、考核期省级财政账户存款，与系统内借款利差收益或损失归并省分行。对同业存款，其利率低于总行同业指导利率上限、但高于总行系统内借款利率的，经省分行认定后，因利差倒挂减少的利润在考核时模拟剔除。（3）对省内异地库存监管贷款（含国储粮油贷款、省级储备粮油贷款、调控粮油贷款）的利差收益，实行“三七分成”，即监管库存占用贷款利差收益的70％模拟增加监管行利润，同时等额减少贷款行利润。（4）此评价体系中的存款均指各项存款（不含高于总行系统内借款利率组织的同业存款和省级财政专户存款）。对利率低于总行同业指导利率上限50%（含）的同业存款，全额纳入对公存款进行考核;对利率高于50%但低于总行同业指导利率上限（含）的同业存款，按其50%纳入对公存款进行考核;对利率高于总行同业指导利率上限且低于总行系统内借款利率（含）的同业存款，按其30%纳入对公存款进行考核。（5）经营目标管理考评结果按考评得分划分三个档次，第一档为考评得分1-3名，第二档为考评得分4-8名，第三档为考评得分9-11名。第一、二、三个档次分配绩效奖金系数分别为1.1、1.0、0.9。（6）出现新增不良贷款且考核期未收回的，该二级分行应得绩效奖金降一个等级，扣除二级分行行长及分管行长50%绩效考核奖金，另扣除出现不良贷款县级支行行长及分管行长100%绩效考核奖金。考核期收回不良贷款的，可按考核得分适应档次正常发放当期绩效考核奖金，前期扣发奖金不予补发。3.2.2江西省农业发展银行绩效评价体系存在的问题（1）非经营指标在进行考核过程中还存在力度不够的情况在目前正在实施的考核办法当中，基本上都是围绕银行的具体经营业绩来制定相应指标的，而且具体考核过程中也是通过这些指标来实施，虽然这样的指标体系可以最大程度的体现银行以利润为中心这样一种现代经营理念，不过一些非经营性的指标实际上对于银行的经营业绩也会产生重要影响[37]。（2）考核模式科学江西省农业发展银行经营管理模式是行政化的，是垂直集中的管理体制，总行授权各级省级分行、各省级分行授权各个二级分行、各二级分行再授权各个县域营业机构开展经营活动，缺乏自主性和灵活性，降低了其经营效率，也影响了其支农作用发挥。（3）绩效评价结果运用不足在江西省农业发展银行现行的绩效考核中，没有能够最大程度的体现出绩效结果在具体实施过程中的应用。而且大多数的情况就是，当一个具体周期的绩效考核全部完成后，省级的分行一般只是将各个市县分支机构在所制定的考核体系当中的排名公布，至于如何按照该成绩去对分行或员工进行奖惩以及升迁等却没有给出非常明确的答复，从而就非常容易导致那些绩效考核成绩不错的员工有所不满，在今后的工作过程当中也难以得到有效激励[38]。具体表现在：一是虽然采用一些具体的方法进行了绩效考核，但是整个考核过程以及最终所取得的考核结果却没有做到完全公开透明，而且最终得到的结果也没有对被考核者进行实时反馈，在出现问题之后也难以对已经存在的绩效考核方案进行改进；二是在评价的过程中国语重视对于过去已经取得业绩的评价，不注重对未来的预测。现行的绩效评价体系主要注重于过去一个周期内经营成果的分析与总结，并且在这个基础上预测未来发展的情况[39]。而且目前政策性银行在进行他们自身绩效评价的过程当中，基本上还很难做到直接将结果和人力资源挂钩。所以，我国的政策性银行需要结合自身的实际情况制定出更加适合自身发展的指标体系，而且还必须要在指标考核结束以后，结合银行的实际人力资源配置情况去进行实施，在实施的过程中要兼顾到当前银行发展的利益以及未来的长远利益[40]。3.3江西省农业发展银行导入平衡计分卡必要性分析罗伯特•卡普兰指出，如果在绩效评价的过程当中，不能做到衡量，那么就难以进行后期的管理[40]。企业在发展的过程中往往会在规模上不断扩张，那么这样的扩张不能是盲目的，必须要和企业当时所具有的经营能力相匹配，如果不能做到这一点的话，企业的发展甚至可能会出现失控。本文认为，平衡计分卡这种方法在应用的过程中更加强调的就是企业发展的行动，不能只是一味的谈战略，必须要落实到具体的行动当中，也就是说对于制定的所有战略都必须要坚决的执行，并建立相应的信息平台等诸多因素的支持。运用平衡计分卡可以使江西省农业发展银行真正发挥理想的绩效管理和战略管理的功效，是江西省农业发展银行战略愿景和战略实施的有效工具。随着江西省农业发展银行政策性职能的转变和信贷规模在一段时间内所出现的疯狂扩张，银行在日常经营过程中必然会面临着更加复杂的业务，而且各个银行之间的市场竞争也必然会变得更加激烈，这就使得银行在发展过程中不得不对自身的组织架构进行一种根本上的改革[41]。而平衡计分卡方法的出现和应用能够有效的帮助企业实现这一改革，同时也可以在最大程度上保证企业在制定战略的同时将这些战略可以保证在行动上[42]。由此可见，江西省农业发展银行引入平衡计分卡是很有必要的。（1）是江西省农业发展银行政策性与商业性职能的全面体现我国所设立的这些政策性银行，在其发展性质以及发展目标上来看更加倾向于一种综合性的金融机构，而且在未来的发展过程中也会更加朝着这样一个方向去转型，不过对于这类银行的性质以及日常的经营管理来说，他们在银行资金来源以及银行资金最终投向方面则存在和商业银行比较大的差别。银行的长期发展不能只着眼于眼前，需要有更长远、会更深层次、更理性的眼光。平衡计分卡绩效评价的核心思想是，经营管理者以战略目标为导向[43]。战略的规划、战略的分解，以及最后将战略落实在行动上，只有这样才能够真正确保战略目标。如果可以有效的采用平衡计分卡这样一种全新的理论去在银行的内部机构构建一种比较成熟的绩效评价体系，那么不仅可以大大的有利于政策性银行根据自身的特点去制定更加有针对性的战略发展目标，同时也可以使这些银行具有一些商业性银行的性质，这样能够帮助他们更加全面的实现自身的经营目标。一般情况下，农发行在日常的管理过程中，他们的管理者相对来说可以使用一些比较直观也非常简洁的方式对各个员工进行管理，而这些管理措施也更容易去传递企业对于未来发展的愿景，并最终实现企业的战略目标。如果能够将农发行所拥有的一切资源很好的和未来发展战略联系，为江西省农业发展银行内部各个不同的部门及员工之间就能够建立起一套更加准确的逻辑和框架。（2）可以更加全面和动态的反映出绩效考核情况一般情况下，银行在对自身组织机构进行绩效评价的过程中，首先考虑的就是银行的性质，然后在此基础上根据一些数量统计以及运筹学的方法，选用一些比较符合企业发展的指标组成相应的体系，利用该体系对绩效进行考核和评价就能够对银行的具体目标做出准确的评价，所得出的评价结果对于银行未来的经营行为也会有一个正确的引导[43]。就江西省农业发展银行而言，虽然现行绩效考核体系围绕江西省农业发展银行经营业务展开，但是与其他商业型银行一样，如果在评价的过程中，对于财务型的一些经营指标过分重视而忽略的一些非经营性的指标，并做出判定。缺乏非经营指标的体现，使得绩效考核评价结果运用不足，就很难全面而动态的反应出当前银行的绩效发展情况，同时对于预测未来的绩效发展也是非常不利的。而平衡计分卡充分突破了将财务作为唯一指标的衡量指标，还充分考虑了其中存在的一些非财务因素，然后将他们共同组合起来变成了一种具有体系的指标类型，在评价的过程中也更加贴合实际，使绩效评估趋于平衡和完善，将绩效和经营结果紧密联系[44]。（3）是江西省农业发展银行业务流程和内部管理的需要作为与商业银行存在区别的政策性银行来说，他们在建立自身绩效评价体系的过程当中，也必须要考虑到银行未来可能发生的转型过程，仍然从四个维度进行充分体现[45]。对此，江西省农业发展银行原有的绩效考核体系对此层面的考核未得到充分的体现。而平衡计分卡的一个非常大的特点就是可以对每一项不同的指标机械能逐层的分解，然后把企业所制定的战略目标全部都融入到内部管理的过程当中，并使得企业的各项业务发展都能够围绕所制定的战略目标展开，风险的方法与控制可以在内部流程管理层面中得到充分体现，在银行经营业务的同时，可以充分满足客户的要求[46]。第四章基于平衡计分卡的江西省农业发展银行绩效评价体系的构建第四章基于平衡计分卡的江西省农业发展银行绩效评价体系的构建4.1设计原则基于平衡计分卡理论的江西省农业发展银行绩效考核体系与其原有绩效考核体系存在一些不同之处，根据笔者的实地调研、结合江西省农业发展银行自身特点，再设计体系时，应该有以下基本要求：（1）系统性原则：评价指标的建立必须要对原有传统的绩效考核指标体系形成补充，而传统的体系当中基本只有一些财务指标，所以在新的指标体系当中必须要包括一些重要的非财务指标，既注重短期绩效也注重长期绩效，需要全面反映出中国农业发展银行江西省分行的经营管理情况，具有全面性以及系统性。不能在评价的过程中国语追求银行发展的一些财务因素，要综合的从不同角度出发，对银行当前所面临的经营环境等进行评价。并且针对农发行的政策性职能与特色的业务范畴设立指标评价，充分考虑农发行江西省分行的独特之处，从财务、客户、内部流程管理、学习和成长五个层面构建以战略与远景为中心的政策性绩效评价指标。在上述四个维度的考量过程中，需要与实际的绩效考核情况相结合，如江西省农业发展银行的特色指标：客户维度中的政府管理层面上的财政性存款营销、重大水利工程建设专项过桥贷款规模（增量）。同时制定指标时应该充分考虑定量的问题，像学习与成长中的员工接受业务培训的平均时间、员工获得省行级以上荣誉表彰和竞赛名次数量。（2）重点性原则：重点性原则是赋值的基本要求，一项合理有效的考核体系只有具有重点性才算全面合理，才可以顺利实施下去。在设置相应的经营业绩指标过程中，不仅要考虑当前银行的发展状况，同时也要更加着重的考虑由于国家所制定的一些政策性的金融措施而引起的调节作用，因为很多政策在实施的时候更加体现的就是政府对于银行以及整个农业发展的支持和保护。平衡计分卡四个维度总体上虽然强调“平衡”，但是具体到每个指标上是有所不同的，财务指标作为农业发展银行江西银行绩效评价的基础，其重要程度是不言而喻的，结合其原有的绩效评价体系，其所占比重最大，所占比重设为50%。又如前文可知，客户是农业发展银行经营的关键，结合原有的绩效评价指标权重，其所占比重为20。而内部管理流程与学习与成长层面一样重要，但是二者有部分相似重合之处，所以分别赋值15。（3）可获得性原则：是否能够获得数据对于银行绩效考核是非常重要的，任何一项绩效考核体系都需要扎实可靠的数据作为支撑。指标设计必须以农业发展银行江西省分行的经营管理实践为基础，基于平衡计分卡理论设定的评价指标和数据需要具有可获得性、并且易于量化。例如：内部流程管理维度中的基础工作中的CM2006系统带宽流程化运行情况这一指标，正常即设为100%，不正常即设为0%。（4）可比性原则：指标选取要保证指标之间的可比性，以体现相互之间的区分度。一级指标四个维度中财务指标最为重要，因而占50%，所占比重最大。其次是客户维度，是整个绩效考核服务的关键所在。而内部流程管理维度与学习与成长维度重要性相当，所以各占15%。根据可比性原则，参照农业发展银行江西省分行原有的绩效考核体系，各指标按照相同的方式进行指标赋值。例如：客户维度中，就中国农业发展银行江西省分行的政策特殊性和经营业务特殊性来说，企业客户管理与政府关系管理同等重要，所以各占百分之50%。而企业客户关系中的优质客户占有率是一个反映客户程度的指标，但是对比客户满意度略显不足，客户满意度是反映整体情况的指标。（5）激励性原则：银行的绩效考核体系往往是与员工密切相关的，对于银行所有员工来说，指标的设置需要对员工有着激励性的左右。有效的激励程度可以使员工增强学习能力，另一方面也可以保证组织的健康成长。（6）可扩展性；对于任何的一种绩效评价体系来说，它都不是一蹴而就的对所有过程进行评价，而是在整个评价过程中不断的发现问题并改进问题，然后就能够形成一种具有可持续特征的体系。设置指标时应该以客观事实为考核的依据，并且对目前银行的真是经营情况进行非常充分的了解，只有这样才可以更加及时的反映出各个分行在他们的发展过程当中是否符合总行所设置的战略目标。而且所选定的各个指标也必须要最大程度的、及时反映银行所出现的问题，因为这样就能在第一时间发现银行发展过程中存在的问题，并报送给相关领导部门，让他们能够根据具体问题，及时做出相应调整，并在最大程度上促进银行未来的健康发展。平衡计分卡四项维度的考评指标不能一成不变，应根据江西省农发行经营战略的变化，按年度进行调整和改进，以最大限度发挥其积极作用。4.2评价指标的设计平衡计分卡的每一个角度都有其核心内容[47]：（1）财务经营维度。是企业最为关心的一个维度，在进行任何方式的绩效评价过程中，都是他们必须要考虑的一项传统指标，可以说通过这种指标的分析，能够直接显示出一个企业是否完成了战略目标，以及在制定相应战略目标之后，是否完全按照该战略执行，是否对企业的发展产生的贡献。（2）客户关系维度。客户最关心的是企业为其创造的价值能否超过客户付出的成本，所以满足客户的需要是企业成功发展的必要条件，企业必须将这个必要条件转化为具体的指标，并围绕其组织经营活动。（3）内部流程与管理维度。企业在根据自身实际情况进行内部管理的过程当中，也必须要同时考虑到客户对于自身经营状况的满意度如何，这样才能使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户息息相关的流程[48]。（4）学习与成长维度。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与所需能力之间可能还具有比较大的差距，那么为了企业可以在未来更好的发展，就必须要采取相应措施去弥补这个差距，因此，对于企业来说，他们必须在日常发展过程中重视员工的学习和成长，专门拨付相应的资金去投资到企业文化建设当中，对一些重点行业的员工还要进行技能再造，帮助他们提升自己的业务能力水平[49]。当前，我国政策性银行虽然正在向综合型开发银行转型，但是它和商业银行仍然存在较大的区别，作为农业发展银行的绩效评价体系，应以其政策性职能与发展战略为导向，结合其主要的经营业务，根据关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标。对于江西省农业发展银行而言。在构建基于平衡计分卡绩效评价体系时，关键在于评价维度的设计、评价指标的选取，各项指标权重的分配、评价目标值的设定以及根据不同时期的工作重点对指标权重的调整等方面。运用平衡计分卡对各行经营情况进行考核，结合实地调研情况以及江西省农业发展银行原有的绩效指标考核体系，需设置思想重要的指标，分别是：财务经营、客户、内部管理、队伍建设。同时还要对这四项指标给予一个权重，也就是分数，它们的满分可以设置为100分，然后财务经营指标的权重最大，占到50分、而客户关系指标可以给予20分，内部管理指标可以给予15分，队伍建设指标同样给予15分。4.2.1财务维度绩效评价指标的设计由于江西省农业发展银行已经建立了相应的财务指标，而且该指标主要是以该银行的经济增加值来作为指导的，从实际情况来看，这样的指标设计相对来说还是比较合理的。财务经营指标仍沿用江西省农发行现有的经营绩效考评指标，根据《中国农业发展银行经营绩效考评办法》，确立了5项指标。财务维度指标说明如下表：表4-1平衡计分卡下财务维度指标说明表维度指标名称指标计算公式（内容）设计意义财务维度人均利润总利润/员工总数《中国农业发展银行经营绩效考评办法》资产利润率净利润/资产平均占有额×100%成本收入比业务管理费+其他营业支出）/（利息净收入+手续费净收入+其他业务收入+投资收益）×100%。人均存款总存款数/总人数人均中间业务收入考核期中间业务收入/总人数（1）人均利润人均利润成为衡量银行业绩的一项重要指标，其计算方法是总利润除以员工总数。此项指标来源于《中国农业发展银行经营绩效考评办法》。通过对银行人均利润与行业标准值水平进行比较，有利于促进经营机构强化效益理念、增收意识。该项指标值由江西省农业发展银行的财务会计处提供。（2）资产利润率所谓资产利润率，很多时候我们直接将其称为资产报酬率或者是投资盈利率等，那么对于这样的一个参数来说，它可以很好的反映出一个企业资产在投资过程中的盈利能力和方式。那么，对于银行来说，他们在对这个参数进行计算的时候，主要是以净利润除以资产平均占有额来得出的，而平均资产总额等于期初资产总额加期末资产总额[50]。这一指标可以进一步扩展为销售利润率乘以总资产周转率。该指标如果计算出来的比率越高，那么就说明银行在利用自己所获得的资金过程中会产生更好的效益，也就说明银行具有更强的盈利能力，体现出该银行的经营管理水平。（3）成本收入比所谓成本收入比代表的就是银行在日常经营过程当中，其营业所发生的支出费用和收入费用之间的比率,从这个参数的大小就能够看出银行在发生了相应的收入同时需要支出多少成本。（5）人均存款人均存款成为衡量银行业财务绩效的一项重要指标，计算公式为此项指标来源于《中国农业发展银行经营绩效考评办法》。（6）人均中间业务收入农发行绩效考评体系中财务维度中包含业务机会拓展，人均中间业务收入是衡量此项维度的重要指标，此项指标有利于银行宣传自身的业绩，尤其是可以宣传国家政府所采取的一些支农惠农措施取得的重大成效，并通过这种宣传去营销一些更加优质的产品，甚至可以培育出一批龙头企业，这里面主要采取的就是相应的激励机制。4.2.2客户维度绩效评价指标设计江西省农业发展银行作为政策性银行有其特殊的经营特点与经营业务。它的客户包括企业客户和政府客户两个方面，因此在客户维度的绩效评价指标体系中应该分为两类来设计，客户维度指标说明如下表：表4-2平衡计分卡下维度指标说明表维度一级指标二级指标指标计算公式（内容）设计意义客户维度客户管理公司类客户贷款规模（增量）本年度贷款量-上年度贷款量扩大市场份额客户结构分为省级、地市级、县级三类客户。公式为各级客户数量/总客户数量扩大战略客户规模，增加战略客户比重本年度新增客户数量本年度客户数量-上年度客户数量提高服务客户水平，优化客户关系客户流失率注销客户数/年客户数×100%优良客户占有率优质客户数/年客户数×100%客户满意度客户期望值与客户体验的匹配程度政府关系管理政府投融资平台贷款规模（存量）由政府融资平台直接得出服务“三农”，发挥政策性职能，加大基础设施建设重大水利工程建设专项过桥贷款规模（增量）本年度贷款量-上年度贷款量扶贫开发和易地扶贫搬迁贷款规模（增量）本年度贷款量-上年度贷款量财政性存款营销财政性存款余额省级以上政府部门书面表扬或党政媒体正面报道次数由工会团委统计得出树立良好形象，吸引目标客户群省级以上政府部门表彰/奖励次数（1）客户管理在对客户进行管理的过程中，要包含很多不同的因素，比如说公司类客户具有什么样的贷款规模、所有客户结构是什么样的、本年度的新增客户数量等。其中还有一个非常重要的指标就是客户满意度，它主要是指客户在接受银行服务的过程中是否对银行提出的各项服务表示满意，其满意的程度如何等，这样一个指标可以直接反应出银行对客户提供相应服务的能力等，以及客户对江西省农发行支农服务满意情况等方面人均存款成为衡量银行业财务绩效的一项重要指标。此项指标来源于《中国农业发展银行经营绩效考评办法》。客户流失率指标不仅反映了顾客流失程度，也反映了客户对江西省农业发展银行的认可度和忠诚度。客户流失率还有一个重要作用就是可以预测江西省农业发展银行的未来的盈利能力。其中：公司类客户贷款规模按年初设定的目标值完成情况进行考核，而客户的结构则可以按照客户部门所收集到的相应信息进行标准划分，新增客户数量等其它指标则根据具体数据信息来进行考核。（2）政府关系管理在管理政府关系的过程中，一个非常重要的指标就是支持“三农”，由于国家和地方政府在这方面都会给予一些相应的宏观调控政策、为农业和农村经济发展，重点为水利、扶贫开发、农村基础设施建设和整体城镇化建设服务，所以要根据各项政策和服务来制定与政府有关系的考核指标。4.2.3内部业务流程与管理维度绩效评价指标设计在企业实际运行的过程中，还要特别强调其内部管理情况，主要的目的就在于通过对内部制度的管理可以进一步的引导各行重视对于发展过程中的风险防控，并对内部管理的结构进行优化，而且也能够在很大程度上提高所有员工的工作效率等。正是因为这样的一些目的，在设置具体的内部营运指标过程中，就更加有针对性了，可围绕“一控三防”目标进行设置（即控制不良贷款新增，防止经济案件、重大安全责任事故和重大声誉风险发生）。内部业务流程与管理维度指标说明如下表：表4-3平衡计分卡下内部流程与管理维度指标说明表维度一级指标二级指标指标计算公式（内容）设计意义内部流程与管理维度贷款风险防控粮棉油收购不因农发行资金供应管理不到位出现“打白条”或收购“空白点”未完成订单收购量/预计订单收购总量支持各级完成储备粮任务不良贷款率不良贷款余额/贷款总额×100%提高资产质量政策性收购贷款本金和利息“双结零”能够完全收回政策性收购贷款本金和利息加强政策性财政款资金调度中长期贷款到期本息收回率一年以上五年以下实际收回到期货款总额/到期贷款总额有利于落实贷款收息情况，提高贷款质量案件防控案件发生率不良案件发生数/以农发行案件方总数×100%提高安全风险防控能力安全责任事故发生率不良安全责任事故发生数/以农发行案件方总数×100%是否实现“四无”目标“四无”目标是否实现落实党风廉政建设声誉风险防控新闻媒体负面报道次数由风险管理处统计得出严肃纪律，加强监管，消除风险公众向上级机构和监管机构的投诉次数以农发行为被告方的民事诉讼案件数量权威机构评级由办公室统计得出基础工作CM2006系统贷款流程化运行情况是否全年运行正常，无特殊事故发生完善信息系统支持和服务水平，提升管理的效率会计综合系统运行情况（1）贷款风险防控方面。在这一方面的风险防控上，可以设置一些具体的指标，比如说粮棉油的收购等，在收购的过程当中，必须不能因为农发行资金方面出现了供应问题而导致的“打白条”甚至是“空白点”行为，并给每个指标设定分值。（2）案件防控方面。对于案件防控方面也可以设置一些具体的指标，比如说实际案件的发生率以及在企业运行过程中的安全责任事故等，对当年发生案件和责任事故的分支机构应直接降低一个考核等级。根据农业发展银行江西省分行原有绩效考评体系，案件和重大责任事故共三项，具体为：①因农发行自身原因出现区域性“卖粮(棉)难”，导致向农民打白条情况，对农发行声誉造成恶劣影响的。②当年已经确切发生的一些大案要案等。“大案”一般是指在当年已经确切发生，并且涉案金额超过10万元的一些违规案件；而对于“要案”来说，主要是跟犯罪人有关，一般都是指副处级以上的领导所涉及的一些案件。对于“重大刑事案件”来说，也是有具体的规定，比如说一次性的被盗金额达到了１万以上；一次性被诈骗金额10万元以上；一次性被抢劫金额５万元以上或死亡1人以上（含1人）、或者重伤2人。安全责任事故发生率指当年发生重大责任事故的。重大责任事故是指：A、因管理原因导致各业务系统运行事故，并使该事故在很大程度上对全行造成了相应的影响：B、由于在管理上存在一定的不善而导致一些文件泄密从而发生事故的；C、因企业在进行管理过程当中的原因而使得发生了其它的一些事故，直接财产损失10万元以上。（3）声誉风险防控方面可设置新闻媒体负面报道次数、公众向上级机构和监管机构投诉次数、以农发行为被告方的民事诉讼案件数量、权威机构评级等指标，并给每个指标设定分值，对当年权威机构评级降了级的分支机构应直接降低一个考核等级。（4）基础工作方面信息系统的建立对于银行发展来说也显得越来越重要，因为这样的一种系统可以在最大程度上支持员工对各类知识的获取，也方便企业内部各种有用信息在不同部门和员工之间的传递，尤其是对于各种信息的解释以及组织来说能够大大的提高其学习能力。可设置CM2006系统贷款流程化运行情况、会计综合系统运行情况等指标，并给每个指标设定分值。各行贷款风险防控指标、案件防控指标、声誉风险防控指标和基础工作指标的数据由办公室、信贷管理等不同的部门来提供。4.2.4学习与成长维度绩效评价指标设计学习与成长维度指标，是引导银行重视对于员工的培养，并在日常的学习和生活当中更加关心员工，只有这样对于员工来说他们才能够真正的感受到企业的温暖，在日常的工作和生活当中才会表现出更大的工作热情，对于企业来说是一种事半功倍的做法，不过对于这样的一个维度指标来说，想要通过非常具体的数据来表现是比较困难的。具体指标内容如下表：表4-4平衡计分卡下学习与成长维度指标说明表维度一级指标二级指标指标计算公式（内容）设计意义学习与成长维度量化指标员工离职率员工离职数/员工总数提升员工满足感、认同感员工获得省行级以上荣誉表彰和竞赛名次的数量统计员工一年内获得荣誉次数建立员工激励制度员工接受业务培训的平均时间员工一年内接受业务培训的时间提高员工专业技能获得社会资格证书和学历证书的数量员工获得社会资格证书和学历证书的数量建立员工激励制度员工满意度（参照年度领导班子民主测评结果）由单位民主测评统一得出提高员工积极性，加强员工工作的紧张感非量化指标企业文化建设情况由工会团委工作室提供考评结果加强外部认知度，内部员工对团队的归属感行风行貌情况（1）量化指标对于一些量化的指标来说，主要包括员工的离职率以及员工获奖的情况等，比如说员工获得社会资格证书和学历证书的数量、员工满意度（参考年度领导班子民主测评结果）等指标，并给每个指标设定分值。员工培训是反映江西省农发行学习能力的一个重要的指标，通常我们采用江西省农发行人均年培训天数来更加只管的反映出每一个员工的培训状况。而员工对于企业的满意度也是一个非常重要的指标，它能够更加直观的反映出一个员工在企业的工作热情等，是员工期望与员工实际感知相比较的结果，是员工的一种心理感知活动。员工满意度由人力资源部门提供。（2）非量化指标企业文化建设指标，有利于引导全行开展创先争优工作，作为国家唯一的农业政策性商业银行，有效推进其核心服务理念“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”，有效履行其职能，坚持服务“三农”、坚持按银行规律办事，全力服务国家粮食安全、服务农业现代化、服务城乡一体化、服务国家区域发展战略、服务扶贫攻坚。可设置企业文化建设情况、行风行貌情况等指标，两项指标分为五个等级分别为好、良好、一般、合格、不合格，分别赋值100%、80%、60%、40%、20%。其中：企业文化建设情况和行风行貌情况由办公室、工会团委等部门提供。4.3指标权重设计结合江西省农业发展银行情况，通过实地调研、对银行