银行支行客户分层管理

XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理第3章XX银行XX分行瓯海支行客户价值综合评价XX银行XX分行瓯海支行发展现状XX银行XX分行瓯海支行总体发展状况XX银行XX分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家二级支行、6家分理处，共有员工242人。近年来，在上级行的正确领导下，温州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。首先，2011年，通过主流银行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90%各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。各项贷款51.20亿元，比年初增加8.3亿元。个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。其次，通过精品银行建设，实现中间业务收入6673万元，中间业务收入占比27.4%。新增个人网银19137户，新增企业网上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及集合资产理财计划10678万元。再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。温州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。XX银行XX分行瓯海支行经营转型现状从2007到2010年，XX银行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。第一步，强势推进网点转型。2007年XX银行瓯海支行率先在全市银行推进网点转型，2008年所有网点均转型到位。转型初期，银行对辖属网点从了解客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。经多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点转型工作。这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。通过网点转型，维护客户的最好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径，让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想观念的解放。第二步，全面启动业务转型。可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个人做，个人业务批发做；人员专业性、培训经常性、风险可控性；规范文本柜台化、产品营销捆绑化、理财方案标准化、客户经理市场化）、二对一组（理财顾问团队，产品专家团队，网点营销小组）、二册一刊（产品手册，价格手册，理财专刊）和二变一新（从做业务向做客户转变，从粗放式经营向综合营销转变，低柜营销方法出新），这一时期，坚持以市场为导向、以客户为中心的经营方针，通过深化和完善经营机制，整合各部门和网点资源，切实加强队伍素质建设，以综合理财和客户维护为突破口，实现了业务构成和利润结构的根本调整，全面提升了我行的整体实力和长期发展潜力。第三步，精细化管理和服务规范。狠抓精细化管理，探索推进业务经营、成本控制以及内部管理“三精”战略管理发展之路，出台实施了17个精细化管理办法；狠抓服务规范，提出了“提升服务品质、打造服务铁军”的服务建设目标，并出台实施了六个服务规范，即银行内部从柜员到经理的不同岗位员工的序列服务规范办法，将原先的服务质量测评方法纳入各序列服务规范中，同时细化了对服务行为的规范。这一举措的效果显著，各支行形象、营销能力、内部人员的服务水平和客户好评度都得到了明显提升，2009年，XX银行瓯海支行客户满意度评价跃居十五个支行的第二名。第四步，打造个人零售银行。通过加强重点建设，构建零售银行工作体系；通过实施发起战略，实现资产业务突破式发展；通过突出过程维护，实现客户维护精细化；通过加强途径管理、实现金融服务畅通化；通过严抓考察激励，实施产品营销赛马机制。通过以上这些举措，XX银行瓯海支行培育和储备了一批广泛和坚实的客户群体，个人客户占比逐年提高，现有个人目标客户47355户，三星级以上客户7007户，且平均以每年23%的速度在递增，中高端客户支撑了温州银行80%的业务。XX银行XX分行瓯海支行客户价值评价为了健全完善XX银行XX分行瓯海支行网点标准服务营销流程，实现客户满意度和忠诚度的更大提升，真正将瓯海支行单纯重视产品的业务经营思路转向以服务客户为宗旨的经营战略，XX银行瓯海支行在2010年引进了新的服务标准，并将本年度的主要目标确定为增强营销技能。之所以开展此次学习活动，主要是因为当前营业点的员工对于服务意识相当欠缺，并且对于有效的营销计策也掌握不够，我们期待通过此次学习，各网点可以增强对服务流程的熟悉程度，努力掌握行之有效的营销技巧，在各个部门的联动机制协调作用下，实现客户构成的调整和工作业绩的大幅度提升，最终提高瓯海支行的盈利水平和整体竞争能力。XX银行瓯海支行营销技能提升手册中，以客户为中心的营销模式主要侧重于以下四个方面，第一，根据客户价值筛选出贵宾客户；第二，根据客户价值进行区别引导；第三，巧用营销技巧获得客户的青睐继而推销产品和服务；第四，强化现有客户维护。下图即为客户分层服务流程图，图中所列不同环节岗位上的员工具有各不相同的职责，侧重点均有所差异，具体如图3-1所示。高端客户价值评价所谓高端客户，即高价值客户，又称大客户、主客户、关键客户、贵宾客户等，它包括企事业单位和个人两种类型，主要指政府部门，铁路、公路、自来水、等国家垄断行业以及实力雄厚、资金充足、信用水平高的，与商业银行业务往来频繁且交易金额较大的企事业单位或者大企业的高层管理人员。与这些高端客户的业务往来往往会带来较大的服务收益。我们可以根据对象将高端客户分为：对

公高端客户和对私高端客户。具体来讲，银行的高端客户是银行现有客户中的那部分价值属性最高，在今后较长的一段时间内最能为银行提供稳定收益和附加价值的客户。高端客户价值评价指标有“本外币日均余额、银行卡消费金额、消费贷款余额以及是否本行总行级黄金公司客户的主要负责人和财务总监等”。对于商业银行而言，其利润的主要来源就是在客户总量中占据较小比例的高端客户。所以怎样集中力量发掘高端客户，在日常管理中强化客户维系，对于商业银行业流程环节.l_l_lJ-JU. =冈位.人JU4主要目标口识别推荐中L大堂蛭理、拼闭式柜台柜员、开放式柜台柜员为主42.网点负责人、客户经理为辅」•.进行客户价值判断".筛选出贵宾客户进行推荐，从而提升网点贵宾客户数量」.为下-…步引导分漉提供假据3引导分流W.大堂经理为主卡.开放式柜台柜员、封闭式柜台柜员、网点负责人为辅」.客户价值和服务柒道相匹配。.应尽量甯的创造贵宾客户、港在贵宾客户和客户经理接触的机会」3一普通客户应充汾•利用自助渠道办理业务，服务营销，L.客户经理为主42.开放式柜台柜员为板其他工作乂员进行配合「利用高效的沟逋技巧取得客户的信任，进行风险承受雀力测评并进行客户需求分折和挖掘，充分.准确的学握客户需求，实现各类理财投淡产品、渠道产品的组合销售+-客户维护HL.客户经理为主下2.开放式栉台柜员为辅,其他工作乂负空合一以主动、持续、有计划的客户维护（日常美系管理和售后服务），提升客户满意度：创造客户需求，不断提升客户价值，不断提升客户的忠诚度和孟猷度口图3」中国农行温州分行瓯海支行整体音制流程和岗位分工口务绩效和盈利水平的提高具有非常重要的意义。在商业银行的实际经营过程中，各个银行对其划分标准也各不相同，而且对个人客户和企业客户的评价指标也不尽相同，其中个人高端客户的认定标准如图3.2所示。商业银行名称口服务商端客户的品睥产品a高端客户的起点金额产中国工商银行2理财金账户行20万元行中国建设银行产乐当家理财卡20万元。中国农业银行口金达理财c30万元口招商银行卡金葵花埋则产50万元中信实业银行产理财业务户10万元产图3-2我国部分商郎堪行个人高端客户的认定标XX银行XX分行瓯海支行划分个人高端客户的标准是：拥有钻石卡、白金卡且存款日均余额100万元（含）以上的大客户；个人各类金融资产超过300万元（含）以上的大客户（金融资产=存款+基金市值+国债+本利丰+汇利丰+保险的投资险市值）；第三方存管账户市值300万（含）以上客户；基金产品单次购买50万（含）以上或当前基金市值100万（含）以上客户；PCRM评价存款类四星级及以上客户等等。银行服务营销各个流程和环节的顺利实施为更好地达到预期营销效果提供了保障，同时也使员工更加熟练地掌握了营销技巧。根据图3-1所示整体营销流程，我们可以看到客户识别是客户分流非常重要的一个基本环节，在这一环节中,就需要员工熟练运用客户价值的识别技巧，判断哪些属于高、中、低端客户，并对不同层次的客户进行区别引导和业务分流，继而介绍符合不同分层客户需求的金融产品和服务组合。根据2010年4月出台的XX农业银行网点营销技能提升手册中，XX银行瓯海支行大堂经理和柜台柜员均有一整套高端（潜在贵宾）客户识别和价值判断的流程。国3T大堂经理客户引导流程,1^3-4封闭f开放柜台柜员客户引导端程1s首先，大堂经理可以仔细观察进入银行的客户的一些表面特点，并应留意客户是否办理较大额度的现金业务、外汇咨询业务、账户开立和挂失，办理信用卡、金卡、公务卡业务，大额贷款业务（提前还款），购买理财产品或基金等来判断客户是否属于目标客户范围；另外大堂经理还需要多留意高、中、低端客户表现出的不同身份特征，包括中型和大型国有企业领导、政府机关领导，私营企业主、企业中高层白领、具有相当规模财富的家庭主妇、富二代以及对于资本投资具有长期愿望的顾客）来识别高端客户，并采用贵宾客户适用的引导方法，通过客户经理实施一对一的营销模式。高端客户价值判断和服务引导流程图3-3所示，不符合以上识别特征的即进行普通客户引导分流流程。其次，封闭柜台和开放柜台的业务人员也可以对高端客户加以识别，其识别和引导程序如下图3-4所示。其中，第三步及时办——客户价值判定环节中，柜台柜员可以通过以下4种方法来识别高端客户：查询客户资产、了解客户办理或咨询的业务种类（金额较大的转账业务，金额较多的外汇交易和存取业务，金额较多的账户开立和挂失，交易结算第三方资金存管账户，买卖黄金业务，提前还清高额贷款）、倾听客户咨询（留意客户是否直接要求提供高端客户标准的服务）以及仔细观察客户行为（是否发现客户具有表明其身份的私人物件）等技巧判断哪些客户为高端客户，对于高端客户要以最高的效率为其办理所需业务，与此同时，也要不失时机的对那些极有可能成为本行高端客户的那些客户进行贵宾专属金融产品和服务的推荐，此外，对于中端客户或者低端客户，应该在完成业务之后引导其进入普通客户营销和服务流程。中端客户价值评价中端客户是银行利润收入的中流砥柱，他们与银行的业务往来对于银行的盈利模式有着极为重要的意义。当前，中端客户市场正迅速发展起来，成为一个庞大的客户群体，蕴藏着对于理财产品和服务丰富而迫切的需求，中端客户市场韵含的市场潜力极为广阔，中端客户也是银行业发展的重要推动力量。他们大多对银行的投资品有较强的购买欲望和有效需求，因此商业银行在集中资源和精力为高端客户提供服务的同时，也要注重培育和发展中端客户，为中端客户设计出一套标准化的优质金融产品或服务组合，以满足其特定需求。概括来讲，中端客户是指那些对银行的利润收入做出了较大贡献或者有较大贡献潜力的顾客，经过银行一系列的营销最终可以使其成为本银行贵宾客户的本行客户及他行的贵宾客户，他们都属于本行的目标客户，都可以给银行带来巨大的利润，因此也是银行需要重点维持和发展的对象。中端客户的划分标准主要是依照个人客户的职务地位，例如：知名教授、全国性集团公司的主要负责人和财务负责人等他们都是银行可以争取的客户，另外，目标客户还包括那些虽在本行存款较少但是资产雄厚且存于其他银行的个人客户。对于中端客户，银行应该从简单的代收代付业务以及资金清算过户等业务入手，利用柜台服务、电话或者互联网等自主服务平台深入挖掘中端客户的理财需求。XX银行XX分行瓯海支行在对中端客户或者潜在贵宾客户进行引导的过程中，对大额转账汇款的客户，通过在引导时突出贵宾卡手续费的优惠，吸引客户成为本银行的高端客户；在对于咨询理财业务的客户（咨询或有意购买理财产品、基金、保险），特别是有意向购买较大金额产品的客户进行引导时，常常通过突出强调瓯海支行的客户经理可以利用其专业知识向其推荐收益稳定的多样化理财产品，把客户吸引到本行来。中端客户的引导流程如下图3-5所示。低端客户价值评价低端客户是指对银行利润贡献不突出，发展潜力比较小的个人客户，也就是银行的普通客户。这些客户的特点是通常情况下交易规模较小且交易频繁，业务类型单一。低端客户是银行客户中数量最为庞大的城乡居民群体，他们收入水平一般比较低，大部分也只是参与银行的小额存取款和小额代收代付业务。银行为低端客户提供服务，仅能获取利润构成中的一小部分，甚至对每个银行来说还有一些负效客户，银行为其服务不仅不能盈利，反而还会增加银行管理成本。这一类客户主要有如下特征——业务数额不大但却频繁办理，需要银行支付较高的管理成本，不能为银行产生利润回报，反而还会挤占柜台和网络，影响为中、高端客户办理业务赚取利润的机会，因此，这一类客户群体注定会被银行淘汰或加以限制。对于低端客户群体，银行要通过便民服务等的营销措施加以稳定，与此同时要采取积极的专项营销，把握低端普通客户在日常生活中最经常和最需要用到的银行服务，并以此为带动业务营销的突破口，利用科技创新，降低银行服务成本,为低端客户群体提供自动化和批量化的服务。XX银行XX分行瓯海支行对低端客户的引导流程如下图所示，在低端客户的引导过程中，为了分流柜台客户缓解业务压力，如过客户仅需办理不超过一定额度的存取汇业务，则强制引导低端普通客户分流至自助机具办理；在缴费类业务办理方面，建设了多媒体自助终端，推荐客户在终端机上办理此类业务；同时还可以向客户介绍电话银行、手机银行和网上银行等业务并指导其办理。在对低端客户进行引导时，XX瓯海支行也比较留意顾客的表情或行为方面的反应，并且在必要时还辅导客户使用自助终端；理财类业务办理上，在客户主动询问的情况下，大堂经理对此类顾客需回答初步问题，并在判定客户为低端客户之后，将图，5中端客户引导流程7客户引导给开放式柜台柜员，由其接受客户的业务咨询作出详细的解答直至业务办理结束。而对于有潜在需求的客户，本行比较注重对客户进行营销引导，其中大堂经理通常会在场内巡视过程中注意客户手中所填所拿单据，比如发现有进行定期转存的客户，就会对此类客户进行基金类产品的初步营销，若客户产生兴趣且非贵宾客户，则将客户引导给开放式柜台柜员，进行进一步营销。第4章XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理成效及存在的问题XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理的目标XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理的指导思想XX银行XX分行瓯海支行实施客户分层管理的目标，从根本上来讲，就是坚持以市场为导向、以客户为中心、渠道为载体、产品为抓手的经营方针，通过深化和完善经营机制，整合各部门和网点资源，切实加强队伍素质建设，以综合理财和客户维护为突破口，实现业务组成、收入构成的根本转变，大力提升XX银行的整体竞争实力和后续发展能力。瓯海支行客户分层管理的指导思想是：以客户为中心，渠道为载体，产品为抓手，队伍为主体，考核为导向，以管理体系化、渠道畅通化，客户过程维护精细化、考核营销竞赛化、重点产品突破式发展为手段，全力推进全行个人零售业务的发展，加快转型步伐，构建伙伴式的服务新体系，保证XX银行零售业务的整体全面快速稳健发展。XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理的目标具体来讲，XX银行XX分行瓯海支行实施客户分层管理的目标主要有以下三点，其一，客户服务上由“分层经营个体”到“分群”的方式，以群为单位来提高客户经营效率；其二，业务发展上由“单一指标冲刺”到更讲究策略发展；其三，业务制度从计划，执行到监督、改进，构建业务制度体系。4.2XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理的实施方案为了达到以上客户分层管理的目的，XX银行瓯海支行主要从以下五个方面来进行具体的操作。第一，搭建人才梯队，构建零售银行工作体系，实现管理体系化；第二，实施发起战略，努力探索个人资产业务“三化”经营（即网店经营特色化、贷款品种多样化、贷款中心全面化），实现个人资产业务突破式发展；第三，突出过程维护，实现客户维护精细化。这也是实施客户分层管理和维护最直接的手段，这一过程可以通过层层落实，强化客户分层维护；突出重点，主抓贵宾客户维护（规范网点客户过程维护、强化贵宾客户递进式管理、明确贵宾客户服务标准）来实现；第四，强化渠道管理，实现金融服务畅通化。当前XX银行XX分行客户分层零售业营销的三个基本渠道主要是物理网点、自助设备和网银及其他电子渠道；第五，明确考核激励，实现产品营销竞赛化。通过根据不同产品销售难度差异设置不同的价格，建立高效的零售业务激励约束和考核机制，可以提高员工营销的主动性和积极性。其中过程维护考核中，客户指派、签约及考核与网店主管（经营部门负责人）的责任相挂钩，其余各项与管户人员相挂钩。XX银行XX分行瓯海支行客户分层管理的实施效果4.3.1有效目标客户及余额大幅增加XX银行XX分行瓯海支行在实施客户分层管理加强客户分层维护，提供精细化服务以来，成效相当明显。从2010年度个人业务半年度分析报告我们可以了解到其贵宾客户指标（下表4.1）和新增有效目标客户及余额（下表4.2）的相关情况。截至2011年底，XX银行XX分行瓯海支行培育和储备了一批广泛和坚实的客户群体，个人客户占比逐年提高，现有个人目标客户47355户，三星级以上客户7007户，且平均以每年23%的速度在递增，中高端客户支撑了瓯海支行80%的业务。基本建立起低端客户高柜维护、中端客户低柜维护、高端客户专门维护的分层营销模式，很好的按照辨识分流、分类营销、业务处理、关系强化四个方面来对客户提供服务很进行维护。首先，低端客户高柜维护。使得业务办理更加快速、便捷。与此同时，他们还推荐顾客使用各种电子交易渠道，减少了客户等待的时间，提升了客户的满意度，并且通过发现和挖掘潜在的中高端客户，及时的将其推荐至大堂经理及低柜处维护。其次，中端客户低柜维护。XX银行加强CFE在低柜的应用广度，把中端客户维护纳入低柜员工的考核，充分做好客户识别、客户营销、客户异动提醒等工作，进一步巩固XX银行瓯海支行个人存款优势地位，积极培育、拓展和维护了一大批中端客户。最后也是最重要的，高端客户专门维护。XX银行瓯海支行的高端客户由客户经理、大堂经理和各营业厅主管专门维护，并建立详细的台帐，充分运用PCRM系统，通过持续有效的过程维护关注客户成长情况，挖掘并满足客户需求，在银行产品组合基础上综合运用价格（利率、手续费、保证金比率、抵押率等）、服务的差别化，在很大程度上达到了客户和银行的双赢。表4」中国农行温州分行瓯海支行口01口下贵宾客户指标支行1个人置宾客户增量（金融资产标胜）个人优质客户增量（星级标徘）贵宾1：相盆.率本年新增期末完成事期末数本年.新增五星级客户四星级客户三星级客户中1支仃1293947181%46851397(5.9%56.4%29.0%鹿城支仃1192703735%524197677.3%59.9%33.9%城东支行7373四％15247IJ17S6.S%74.4%415.9%龙湾支行110%S63口1,02575.2%53.9%26.2%瓯晦支633182074.4%60.9%36.3%乐清支行33S122737117%UOS22,14P71.5%52.6%22.P%瑞安支行21661811977%99751,46362.3%35.2%13.0%表4.2中国农行斯州分行瓯海支行2口1口年新增有效目标客户及余额S域仃效目标客户50-100万10口-5口口万500万以I:白数.余额（万兀）户数余期（万兀）户数余额《万元），［敏余额（万元）中山支行5,93459,331569,6767610,902S鹿城支行5F二44,15711635L574-2-2,134城东支行6,2/956,4051329,0626011,11611,195龙湾支行5,45650,5041016,88841d,454-2-1,726瓯海支行6.2A664,3721107JSS9213,31163,437乐清支行9,37832520,91615626,3771411,457瑞安支行7,19687,09520713,26113019,10003444.3.2分层客户维护和优质客户维护良好在分层客户维护和优质客户维护方面，2010年瓯海支行根据《瓯海银行个人优质客户过程维护专项考核办法》有关内容规定，个人金融部对全行14个网点前二季度个人优质客户过程维护有关指标进行了检查。其一，客户指派与资料维护方面，抽查各网点三星级以上客户指派情况，各网点均无未指派客户。抽查已办理贵宾卡客户资料每网点各20户，未发现客户资料不完整情况。客户指派与资料维护两项指标完成情况良好。其二，客户签约方面，主要考核三星级以上客户签约比例，目标值90%。根据过程维护考核办法"签约率=PCRM评价细分项下(五星+四星+三星)贵宾客户/(五星+四星+三星)目标客户”计算得出。该项指标考核结果：一季度达标网点有：黄龙(95.11%)、商贸城(94.46%)、龙霞(93.59%)、梧田(93.02%)、仙岩(92.42%)、雪山路(91.98%)、半腰桥(90.76%)七个网点，网点达标率50%。其余未达标网点签约率均在85%以上。二季度各网点加强了该方面工作，所有网点签约率都已达到90%以上。其三，营销记录方面，瓯海支行各网点对客户的营销记录主要通过以下渠道：在PCRM系统中营销记录模块手工登记客户来行、电话、面见等营销沟通请况；通过PCRM系统中一对一营销/数据库营销发送短信，系统自动登记营销记录，通过移动公司短信群发平台批量发送营销、祝福短信；通过产品营销支撑系统筛选目标客户进行针对性短信营销；通过PCRM短信导演导入客户手机号进行批量短信营销。以上渠道中，网点很大部分的营销记录主要还是以批量短信的形式进行。电话、面见、来行等方式沟通记录登记较少。建议管户人员增加对重点客户的电话、面谈等沟通频次，并在PCRM营销记录模块做好记录，以便明确客户维护过程记录。从考核结果来看，全部14个网点均已达到本网点营销记录目标值。从PCRM营销记录模块统计结果来看，PCRM营销记录模块登记情况较好的网点有：新桥、龙霞、雪山路。该三个网点已实现营销过程全部通过PCRM系统记录。其四，产品覆盖方面，五星级客户钻石卡覆盖率未达标网点有三溪、丽岙、新桥、梧田、营业中心。龙霞、雪山路达到100%全覆盖。四星级客户白金卡覆盖率达标网点有梧田、马西、龙霞、雪山路。三星级客户金卡覆盖率达标网点有开发区、马西、龙霞、雪山路。其中雪山路钻石卡、白金卡、金卡三项覆盖率均居全行各网点首位。通过以上对高端客户的多维服务及各种主题营销活动，深化了客户维系，密切了与客户的关系，各项服务和活动受到了客户的热烈欢迎和一致好评。XX银行XX分行瓯海支行实施客户分层管理面临的问题XX银行XX分行瓯海支行在实施网点转型一年多，对客户分层服务分区以后，成绩大家有目共睹，不仅缓解了银行排队现象，而且提高了客户服务的满意29度、提高了优质高端客户的数量和中低端客户的忠诚度，同时，使得XX银行瓯海支行产品的营销进度大大加快。而背后高低柜尤其是低柜的设立，在高端客户维护、产品营销、服务的分区中均扮演着关键的角色。但是由于网点转型和客户分层管理模式的转型是一种前无古人的的创新举措，因此经营之路也都是在探索的过程中进行，而这一过程又势必会遇到各种各样的问题，这些问题从侧面说明零售银行业还未从真正意义上进入“广零售”。这些问题主要有以下六点。零售客户广耕深耕不足XX银行XX分行瓯海支行坚持以客户为中心，渠道为载体，产品为抓手，队伍为主体，考核为导向，以管理体系化、渠道畅通化，客户过程维护精细化、考核营销竞赛化、重点产品突破式发展为手段，全力推进全行个人零售业务的发展的指导思想，在客户分层管理以及零售业务方面做出了很大的努力也取得了很好的实施效果，但是对于零售客户的广耕深耕还是不足的，未能将银行客户进行更深入的细分，继续充分挖掘其潜在或成长价值，客户价值成长计划不完善。银行零售业务中的个人理财业务已经成为最主要的服务形式之一，需要以全新的服务方式在实际恰当的时候向高端客户提供满足其需要的理财产品，控制客户投资过程中的风险、维持资产的保值增值，因此要将注意力更多的集中在目标客户的培养和发展上面。依据生命周期与终身价值管理的理念和方法，客户的生命周期大致可以划分为获得、提升、成熟、衰退和流失五个阶段。在不同的阶段都需要采用不同的个性化措施实施差别化营销。其中，客户的终身价值包括了客户的成长价值，所谓成长价值，就是随着时间的推移，在客户的年龄、身份、知识水平、家庭情况、工作状况和收入水平等持续变化的情况下，客户价值的累计增加使得银行实现的收益增加，而这些能够给银行带来价值的客户只能是银行从零售业务中发现并进行提升。商业银行要更加重视客户的成长价值，为此，银行一般应将零售客户分为一般零售银行客户、消费信贷客户、信用卡客户、贵宾理财客户和私人银行客户五种，并仔细研究不同类型客户的需求及其对银行的价值，发现真正有价值的优质高端客户。营销模式上级行下指标导向，部门联动机制不协调XX银行瓯海支行业务制度从计划、执行到监督、改进，构建了一整套业务制度体系。当前我们管理制度做到清楚告诉员工“要做什么”，“具体怎么做”，可是对于“做到什么程度”，“执行中有无遇到新问题需要解决”，缺少后续持续检查追踪，针对性提出解决方案。造成执行只是暂时的和流于表面。网点主管如何定30位，是网点最大销售员，还是网点管理者及经营者？事实上，网点主管以数据事实为依据，帮助执行改进计划，因此，网点主管角色定位，要由过去居高临下问责的领导者转变为问题发现和协助解决。网点主管可以整理出没有任何联系方式的客户名单交给柜员，在日常工作中，只要有这些名单中的客户来办业务，就由柜员直接联动或发放客户体验卡，交由客户经理进行后续开发维护。另外，部门之间的联动机制不协调，以至于单个部门各自作为站难以形成银行整体向心力。根据客户分层营销管理办法，我们应该根据客户的需求情况，形成一个纵向职能分层和横向部门联动的密切协作的完整而严密的营销体系，从而有效整合金融资源，最大限度的提高投入产出率，真正做到“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。纵观瓯海支行的客户分层管理体系，它实际上仅仅完成了是前台部门的客户价值识别、分层客户引导和分层营销任务，从横向来看，各部门之间的关系并不是特别紧密，有些甚至没有任何联系。在产品营销方面也没有通过产品组合实现各部门间的有效互动形成营销合力，都以本部门为主，并没有立足整个银行和客户的整体需求。过度追逐规模及市场占有率XX分行瓯海支行在经营转型和客户分层营销过程中存在着一味追逐市场份额和资产规模的问题，这些针对分层客户尤其是针对高端优质客户的存贷款等差异化营销的争夺也导致了理财产品和信贷过度扩张，阻碍了XX银行瓯海支行经营转型。尤其是2011年，因为我国通胀率持续上升，利率维持在更低的负数水平，由于银行风险相对比较低，因此很多具有较强投资意愿的人都趋向于选择收益稳定的金融产品来抵消通胀；同时，在房地产市场上，由于政府对房地产采取严厉的调控政策，因此很多投资者希望通过房地产进行投资的渠道被阻断了，投资需求被政府的行政手段压制，因而这些投资资金迫切需要一个相对比较稳妥的投资渠道。从银行角度来看，基准利率和存款准备金率不断提高，货币政策趋紧，银行面临着越来越紧的流动性，另外，由于银行的贷款额度受到限制，因此为了应对考核要求，只好发型大量的理财产品，以上这些动因导致了我国商业银行同时也导致了瓯海支行2011年至今理财产品发行规模、盈利水平以及全行业管理规模都呈现出爆发式增长的特点，而这些理财产品的快速增长又造成了存款大幅的震荡。所有这些问题都急需银行通过优化经营结构和向金融综合服务化转变来解决。另一方面，在新放贷款产生较高收益的利益驱动下，XX银行瓯海支行近年来信贷规模逐年增加，虽然它能给予银行以客观的利润回报，但是这种单纯依靠扩大存款和贷款规模的粗放模式是缺乏发展的持续性的，存在着很严重的问题，31国内其他银行同样也有此类问题。由于发展存款和贷款业务相比于中间业务增加效益来讲简单许多，通过发展存贷款业务完成利润目标要容易得多，这就导致发展中间业务的积极性不高，在一定程度上阻碍了瓯海支行经营转型步伐，这种增长方式既不利于银行改革和提高效率，对从根本上提高瓯海支行抵御风险的能力和增强国际竞争力也不利。因此，瓯海支行应该采取一些措施，使得资产规模，信贷规模以及风险管理和控制水平三者相互协调发展。“大客户”经营惯性思维与营销模式“大客户”经营是指商业银行采取的一种经营管理方式，它主要是通过持续为客户提供满足其特定需求的个性化标准服务和产品，以达到提高客户满意度和忠诚度，培养一批忠诚的大客户的目的，这种管理模式是关系营销和“以客户为中心”的思想发展的必然结果，它更加注重长期回报。XX银行瓯海支行沿袭传统的“大客户”经营的惯性思维与营销模式，虽然将客户按客户价值分为高端、中端和低端三层客户，并进行客户分流和差别化营销，但是在业务人员心目中奉行“得大客户者得天下”的思维模式，以致忽略了中低端客户的价值创造，而且即便是中高端客户，在银行既有客户数总量上的占比仅2%-10%，大部分20万以上资产客户在我行未享受过专属服务。银行截止2011年2月末有效目标57807户，存款余额70.3亿元，其中，100万以上客户938户，存款26.67亿元，分别占1.62%，37.94%；50-100万客户1404户，存款9.43亿元，累计分别占总量4.15%，51.35%；20-50万客户4860户，存款14.47亿元，累计分别占12.45%，71.93%；20万以上客户7202户，15个机构点均480户，人均维护50户。客户分层经营效率低下XX银行XX分行瓯海支行在客户分层经营过程中虽然销售目标明确，业务制度逐步完善，但客户分层经营仍效率低下，大多经营客户个体，由于没有前例相关经验可以借鉴，业务发展处在摸石头过河阶段，缺少策略方法。在层层落实，强化客户分层维护过程中，虽然建立了低端客户高柜维护、中端客户低柜维护、高端客户专门维护的分层营销模式，但在客户辨识分流、客户营销、业务处理和关系维护四个流程中均有不到位的地方。首先，低端客户高柜维护。高柜员工在推荐客户使用电子交易渠道，减少等待时间方面以及发现和挖掘潜在中高端客户并及时推荐至大堂经理及低柜处维护方面效率还有待提高；其次，中端客户低柜维护。这一块的问题主要有：一是客户私密性无保障，低柜在遇到客户高峰时，由于没有高柜那样自觉排队因此很拥挤，客户便在众目睽睽之下办理业务，毫无私密可言，同样也对柜员形成压力，而且在低柜办理业务的很多客户就是银行的中高端优质客户，他们对个人隐私会有更高的要求，而这种低柜环境无法满足其要求；二是操作系统缺乏有效应用，在低柜设立之前，瓯海支行就已经开发出了CRM跟CFE系统，它为转型提供了软件上的支持，而且市分行也为广大低柜员工进行了该操作系统的培训，确保了这两个系统大家都会使用。但是由于业务量大，识别客户主要使用查询历史明细功能等原因，很多员工更倾向于使用原先的软件即CFE里面的ABIS系统；再者，高端客户专门维护，由于没有配备专职理财经理，客户经理分身乏术。业务分流而非分离，解锁、加磁等非现金业务客户既可以去低柜也可以去高贵办理，而有些则一定要到低柜办理，很多时候银行柜员对分流理解的偏差导致影响了客户对银行的满意程度。另外，高低柜客户关系维护力度还需加大，手段还需要改进，通过持续有效的过程维护，关注客户的成长价值，将其潜在价值转化为实际价值，实现客户与银行的共赢。激励考核机制不灵活在客户分层营销激励和绩效考核问题上，存在着不灵活激励不全面的问题，现有的激励机制不能针对性的评价大堂经理以及高低柜的营销绩效。一开始，高柜承受着连续作战的压力，根本没有时间进行营销；另一方面，难得营销来的成绩，与低柜营销的，“单价”是一样的，是有些不公平。而低柜营销机会是多很多，二者间缺乏一个高低柜互动营销的流程，即高柜识别出客户有某银行产品的需求后，填写“营销单”通过引导员引荐到低柜，让低柜柜员进行后续营销直至成功，并功归高柜，当然也可视情况，一起分享“战果”。这样就让高柜在劣势中增加营销机会，增加了柜员特别是高柜柜员营销的积极性。当然低柜在无力营销时也可通过同样的办法，把客户推荐给客户经理或者网点主管。另外，前台激励力度仍需加强，同时客户过程维护考核力度也不大。第5章XX银行XX分行瓯海支行完善客户分层管理对策客户分群效率经营客户服务上由“分层经营个体”到“分群”的方式，以群为单位来提高客户经营效率；个人客户最大特点是量大，因此为提高效率，可以通过根据客户职业特性、客户消费习惯、客户家族等客户的一系列特征来进行分群，逐步建立客户分群效率经营，通过分群来发展同一类质客户共同的服务方式和销售方式，并为其配置适合的产品。这其中的区别在于传统的客户细分的着眼点在于市场，而在客户分群过程中更讲究客户划分的技术水准，前者体现一种市场角度的理解，后者体现一种技术角度的理解。客户分层的标准有根据抽样调查和根据主观经验来划分，这也是目前我行采用最广泛的分层标准，但缺乏一定的科学性和准确性；而客户分群营销则是通过数据库驱动的一种营销，它把客户划分到指定的类别或分组内，能够更加全面、科学的了解客户行为和客户价值，甚至能开发出银行未知类型的客户。通过客户分群，对客户数据加以汇总继而研究，可以比较清晰的观察客户行为，把握客户购买模式，深层挖掘客户详细、特殊的需求，发现新的营销机会，从而可以更好的推进个性化和差异化的营销与客户关系管理和维护。当然在明确分层营销的客户定位之后，仍要坚持“重点行业重点客户”的原则，主抓优质客户、源头客户、价值成长客户和系统性客户，注重培育潜在优质客户，并通过特定营销策略逐步将其转化为优质客户。高端客户的维护与服务XX银行XX分行瓯海支行进行客户分层管理，实现银行与客户的双赢，就必须首先做好给银行带来高利润的高端客户的维护与服务，在这一方面，瓯海支行要从以下三点去考虑，首先，积极培养金融理财师，完善人才梯队；其次，强化大堂经理和客户经理培训；最后，完善绩效考核机制。我们将依次从这三个层次展开论述，给出XX银行高端客户维护与服务的建议和对策。34（一）建设人才队伍，促进管理体系化搭建人才梯队，成立“个人零售业务领导小组”、高端客户维护中心。构建零售银行工作体系。首先，行长作为总负责人，担任“个人零售业务领导小组”的组长，而副组长则由分管行长来负责。成员由个金部、综管部、财会部、信贷部组成。主要职责是：对营销资源的统筹规划，推动营业部功能提升，为个零业务发展提供保障。规划全行个人零售业务发展和高端客户服务强化；协调综合营销部门横向联动策略；审定重点目标客户的综合营销维护方案；确定由支行及上级行综合营销（维护）的客户、项目并组织（调整）综合营销团队；为各网点发展个人零售业务提供资源保障。第二，在个人金融部设立客户维护中心，主任由个人金融部经理担任，成员包括各网点主管、大堂经理、客户经理、支行“三队一组”专家顾问团队。其主要职责是：初审各网点综合营销方案，并提交支行个人零售业务领导小组审定；负责产品营销推广，设计模板化的综合金融产品束；向目标客户介绍特色服务，提高客户对产品和银行品牌的认知度；指导、检查理财经理的工作；落实个人零售业务领导小组的各项任务，定期进行汇报；统筹各营销小组及非常设的营销团队。第三，组建支行“三队一组”即专家顾问团队、专才队伍、AFP理财师队伍及网点营销小组。1）网点营销小组成员根据每个网点员工的特长，按产品分组，由员工推选产生，一般每个网点每个产品一个人，可以兼职。小组成员作为本网点某项产品专家，负责在晨会上及时通报该产品最新动态，负责解决本网点其他员工及客户对该类产品的疑问，负责与其他网点及上级行沟通联系，及时反馈该产品同业情况、营销中发现的问题以及好的做法和建议。2）专才队伍在网点服务营销小组成员中推选产生，按产品分组，一般一项产品设4-5人，作为全行专项产品专家，负责汇总全行该产品在营销中存在的问题及建议；负责解答网点服务营销小组成员及客户疑难问题，为基层网点提供信息传递和智力支持，以提高产品营销的权威性；负责收集政府、同业相关信息尤其是同业在客户理财方面的新举措、好做法。按季撰写报告，内容可为产品分析评价、产品推广简报、营销推动方案、策划方案等，为营销提供支持。其中同业情况调研及网点产品可行的流程改造措施报告（遵循前后台合理化分配原则，符合减轻前台压力，减少后台人员占用要求的），被支行采纳全行推广的适当给予以奖励。3）专家顾问团队在支行专才队伍中产生，各产品线推选一名专家，组成专家顾问团队，其中由支行或者分管行长担任首席客户经理，针对高端客户需求，出具综合营销方案。4）高端客户维护中心设个金部，成员由个金部理财经理及全行AFP理财师组成。（二）突出高端客户过程维护，实现客户维护精耕细作35高端客户由客户经理、大堂经理和网点主管专门维护，并建立详细的台帐，充分运用PCRM系统，通过持续有效的过程维护关注客户成长情况，挖掘并满足客户需求，在银行产品组合基础上综合运用价格（利率、手续费、保证金比率、抵押率等）、服务的差别化达到客户和银行的双赢。在突出重点，主抓贵宾客户过程式维护中，具体可以从规范网点客户过程维护、强化贵宾客户递进式维护和明确贵宾客户服务提供标准方面展开。.规范网点客户过程维护高端客户过程维护主要内容包括客户指派、资料维护、客户签约、走访沟通、产品覆盖、理财策划、客户分析等七个方面。其中，客户指派方面，要对新客户维护任务的指派情况进行考核。要求及时根据PCRM系统和客户经理实际维护能力指派目标客户，对三星级以上的客户必须进行指派，对贡献度在二星级的客户可以根据具体情况具体分析决定。资料维护方面，要对管户客户基本资料维护情况进行考核。要求及时在PCRM系统中或贵宾客户维护台帐上对管户客户资料进行修改、补充。已办理贵宾卡的星级客户资料必须修改补充完整，必填资料包括生日、文化程度、婚姻、职业、职务、联系方式、联系电话（手机、家庭电话、办公室电话、小灵通）。公司客户必填资料包括客户名称、行业分类、注册资金、法人代表、财务主管、联系电话。客户签约方面，要对三星级以上客户签约比例进行考核。要求积极向三星级以上客户介绍我行为高端客户提供的优先、优质和优惠服务，动员客户加入财富俱乐部，将其签约为会员客户。三星级以上客户签约率必须达到90%以上。走访沟通方面，要对考核与管户客户的沟通、营销情况进行考核。要求五星级贵宾客户走访率必须达100%，四星级贵宾客户走访率不少于50%。要求旺季期间五星级贵宾客户走访率不少于50%。要求根据三星级以上客户大额资金变动情况（查询网点流水、他代本明细及PCRM系统“客户大额变动报告”）、产品营销需求情况、理财反馈问题，结合节日拜访、客户喜庆日拜访等，对管户客户、潜在营销客户要通过加强交流，掌握客户经营情况、资金流向，认真听取和积极采纳客户对我行工作的评价、意见、建议。沟通方式包括电话联系、QQ谈话、上门拜访、网点现场交流等，并对了解及沟通情况在PCRM营销记录与过程维护表中做好记录。产品覆盖方面，要对星级客户产品的覆盖式广泛营销进行考核。要求管户的五星级客户贵宾通宝钻石卡覆盖率必须达到80%，四星级客户贵宾通宝白金卡覆盖率必须达到70%（含四星级客户持有的钻石卡），三星级客户贵宾通宝金卡覆盖率必须达到50%（含三星级客户持有的白金卡和钻石卡），要求对贵宾客户开36展以贷记卡、个人网银和第三方存管账户为主要产品的覆盖式综合营销。要求每位贵宾客户至少拥有以上三项产品中的一项，同时做好星级客户PCRM营销记录与产品覆盖营销账户。理财策划方面，要对客户的综合营销及增值服务情况进行考核。要求每网点每季必须选取1位以上客户，由主管指定该网点AFP理财师为其量身定制理财建议书。理财推荐书中要详细写明理财过程、理财方案、理财费用、客户期望收益等。目前没有配备理财师的网点由客户经理在规定时间内收集客户相关信息由支行个金部理财师做出理财推挤书。在每季末次月5日之前将理财建议书发给个人金融部，过期视无季度理财策划书处理。.强化贵宾客户递进式管理对贵宾客户按照PCRM贡献情况分为金卡贵宾客户、白金卡贵宾客户和钻石卡贵宾客户。高端客户由签约网点进行日常维系，主要内容为：专职的客户经理服务；模板式理财建议服务；专门的行情信息服务、短信服务、电话服务等。对达到个人高端客户维系门槛的客户，在由网点进行日常维护的同时，支行层面以高端客户维护中心的形式配合网点对客户实施一系列高端专属服务策略，双方共同维护，实行双客户经理制，互相配合，形成互补。个人高端客户的分类标准——个人高端客户原则上必须符合以下条件：拥有钻石卡、白金卡且存款日均余额100万元（含）以上的大客户；个人各类金融资产超过300万元（含）以上的大客户；第三方存管账户市值300万（含）以上客户；基金产品单次购买50万（含）以上或当前基金市值100万（含）以上客户；PCRM评价存款类四星级及以上客户；经网点与维护中心协商，认为需要共同维护的其他业务发展潜力大的重要客户；网点负责向高端贵宾客户介绍使用传统金融服务和日常客户维护，收集和归纳客户基础资料，及时更新客户信息，反馈客户资产和使用产品情况变化，做好个金部和客户间协调工作，并根据年度高端贵宾客户维护计划表安排，向个金部上报客户维护计划表。高端客户维护中心根据网点贵宾客户维护计划表梳理出待维护目标客户清单，要求网点根据清单针对性采集客户信息,以支行平台为依托，借助全行各序列专业人才，通过分工将理财师与不同经营部门进行匹配规划，采取配对理财师与各经营部门适时互动的形式，采用《高端客户专户档案》、《客户维护工作表》、《维护中心网点联系单》等方式进行高端客户管理。协助网点为贵宾客户提供专属针对性的维护服务和专业水准的理财服务，根据年度高端贵宾客户维护计划表和各网点贵宾客户维护计划合理安排各项工作，理财师形成初步理财建议书后，37直接到网点与目标客户预约面对面一对一沟通，逐步细化完善，形成理财规划建议，由点到面的带动全行理财业务发展。其中，对高端客户的日常服务包括以下内容：理财服务（高端客户维护中心按季根据客户类型出具理财报告模板，内容包括季度宏观经济分析、该类型客户理财及财务注意事项，基金组合、保险产品）、短信服务（按照客户类型和需求定期发送）和电话服务（高端贵宾客户可随时拨打专属理财师电话进行咨询及专家面谈预约，保证客户能够及时得到专业服务）。对高端客户的专属服务内容包括：邀请高端贵宾客户参加瓯海支行为高端客户精心组织的一系列专属活动；量身打造个性化理财方案，并跟踪方案实施过程，必要时进行调整；组织各专家团队根据客户具体要求，提供个人、公司以及投资银行等业务中的一个或多个理财规划。在高端客户管理的绩效分配方面，高端贵宾客户购买的任何银行产品所产生的绩效全部返还给推荐网点或客户经理个人，对个金部理财团队考核客户满意度、PCRM贡献度提升指标。.明确贵宾客户服务标准为保证贵宾客户服务质量和水平，体现服务差异化和个性化，XX银行瓯海支行层面要明确制定贵宾客户服务频次和礼品价格的最低标准。这些服务主要有短信服务、节日拜访、礼品价格标准以及举行大型活动等。例如，可以每年按季举办高端客户专场活动，活动主要以休闲保健，健康养生、企业经营层次提升等内容为主。总体要求活动要精、质量要高，实行名单制，事先告知客户活动内容、活动形式、主讲人等，休闲活动可携一至两名亲友参加，使贵宾客户乐于参加，并有所收获。.3中低端客户的维护与服务首先，低端客户高柜维护。高柜维护好低端客户的关键词：快速、便捷：业务办理快速、便捷。在维护过程中要提供标准化服务：微笑、主动问好、双手接递、详细确认、礼貌用语、走有送声。另外，在办理高柜业务的同时，要注重适时营销和联动营销。适时营销即适时推荐和鼓励客户使用各种电子交易渠道，以减少等待的时间，提升其满意度。联动营销就要注重发现和挖掘潜在的中高端客户，及时推荐至大堂经理及低柜处维护。其次，中端客户低柜维护。低柜维护好中端客户的关键词：加强CFE在低柜的应用广度，把中端客户维护纳入低柜员工的考核，要做好客户识别，要做好客户营销，要做好客户异动提醒等工作，进一步巩固我行个人存款的基础和主要地位，主动开发、开拓中端客户并强化维护。385.4激活部门联动机制，实现风险与收益有机统一首先，充分利用CRM系统识别客户，及时捕捉每一位上门客户的信息，在办理业务时一经发现有二十万元以上新客户，应及时报告理财经理并填写联动营销单，将客户重要信息第一时间通知给理财经理，发挥高度的团队协作精神，上下联动，努力把潜力客户发展为星级客户，把潜力客户的存款等落户本网点。其次，实现前后台有效联动，确保信贷方案得到切实落实。在实施客户分层营销整个过程中，与客户进行商谈之前，前台与后台需要就方案内容共同进行协商，如果协商的结果打成一致，则由公司单独与客户进行