许盛华建立以需求为导向的量化培训体系模板

许盛华建立以需求为导向的量化培训体系资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。建立以需求为导向的量化培训体系许盛华第一讲培训管理概述建立以需求为导向的量化培训管理体系有两个要点:以需求为导向;量化培训。在我们国家的经济管理当中也存在着两种导向,第一种是毛泽东年代推行的计划经济。在计划经济体制下,从事经济活动的人没有任何独立性,完全依附于政府和其所在单位。无论在农村,还是在城市,个人对单位的依附,就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了计划经济的晚期,1981年考上北京航空航天大学,刚刚进大学的时候每个月由学校给我们分发26斤的粮票。到了1985年毕业的时候,那些粮票只能拿来换鸡蛋了,慢慢退出了市场。在计划经济时代,一个家庭每个月的基本生活几乎都要粮票,吃大米、吃猪肉要粮票,买衣服要布票,买白糖要糖票,甚至买喂猪用的米糠都要糠票。所有的市场都是经过计划分配的票据进行严格管理,因此很多人即使有钱也买不到东西。后来到了邓小平年代开始推行市场经济,在市场经济的大环境当中商品流通得到了前所未有的发展,在物质生活方面只要有钱,几乎什么都能买得到。计划经济和市场经济两者之间有着非常明显的区别,两种模式比较而言,计划经济和市场经济当中,毫无疑问市场经济管理模式更有活力。培训管理的两种导向:一种是以计划为导向的培训管理模式;一种是以需求为导向的培训管理模式。【案例】有一次我在一家公司做内训,培训过程当中,一个工厂的主管过来跟我说:”许老师,我向您请教一个问题。”我说:”什么问题?”她说到:”我们公司那几个搞培训的人像不像饭桶?”虽然用语比较无礼,我还是继续问她:”为什么叫人家饭桶呢?”她说:”我实话告诉你,我前年就已经加入了公司,三年过去了那些做培训的人还在推行与三年前相同的课程。她们推的那些课程内容已经不是我想要的了,可是我需要的培训课程她们又没有。”这个小案例中反映的问题就是供需脱节,类似这种培训管理模式能够统一总结为以计划为导向的培训管理模式。大部分情况下都是企业的培训管理人员坐在办公室里拍脑袋想出来的培训计划和培训课程。虽然案例中的主管说话有点过激,却也真实地反映了工厂中存在的培训问题。培训的接受方在认定不需要这种培训课程之后,采取了消极被动地抵抗策略,因此培训主管会觉得很难在员工当中推行自己的培训计划,归根结底就是你所做的计划并不是员工真正需要的。下面的员工一般找借口说:”我们最近工作特别忙,没时间来参加你的课程。”之类,消极抵抗的恶果不但是培训计划得不到推行,还浪费了企业的资源,耽误员工接受真正需要的培训机会。今天介绍的就是第二种方式,这是一种全新的培训方式,是以需求为导向的培训管理模式。从传统的培训管理模式到这种管理模式,好比从计划经济过渡到崭新的市场经济一样,需要一个大的跨越。如果企业和管理者不去下决心迈出这一步,企业的培训只有死路一条,越做越难做,越做越得不到员工的认同。一、量化培训现在很多公司都会为员工提供一定的福利,包括每一年一次的免费体检,其中涉及到一些基本的医学常识。一般情况下一个健康的人的血压是上压90到120,下压60到90;心跳每分钟60到100次;体温在36到37度;每分钟呼吸次数16到20次。也就是医学中已经找出了关于人体的一整套数字,用来衡量一个人身体健康状况。如果一个人的血压上压是180,下压是75,就能够断定这个人属于高血压的症状。再比如医生安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。体检之后医院会出具一份体检报告,化验的项目都能用数据表示,如果超出参考范围之内,就是不正常的表现。血液化验报告当中如果所有项目都是阴性,就表示身体是正常的,可是没有抗体,医生会建议打乙肝疫苗。从非常普遍的体检就能够看出,随着科技的进步,医生已经变得越来越”傻瓜”,不需要自己去掌握各种深奥的知识,只需要观察一些检查数据就能判断出一个人的身体状况。以前在老郎中的看病时代,医学的诊断条件是非常不好的,大部分情况下靠医生号脉,经过观察病人的气色诊断身体。而人们的身体健康也有了很大的提升,平均寿命延长了很多。不但是医学界,自然科学界已经做到了完全信赖数据,依靠数据说话。回头再看看管理领域,特别是培训管理领域用数字说话的情况还比较少,虽然很多企业都已经意识到数据管理的问题,也采用了一些KPI指标。可是数据的有效性和可信度还需要进一步斟酌。培训部门每个月做出的培训报告、培训报表中用到的数据都是非常基础的,比如有人均培训小时指标、出勤率指标、培训费用指标、计划完成率指标、满意度指标、普及率指标等。这些指标都是企业中常见的培训指标,仔细研究你就会发现这些数据都是在培训之后才能够得到的,在培训之前无法得到这些数据。因此能够把这一类指标归纳总结为马后炮指标。马后炮很容易理解,事情已经发生了才去想办法。在管理领域当中,我们不但要关注马后炮指标,更要关注事前的指标。前几年国家安全生产监督总局的一些官员就是马后炮指标的实践者,当山西某地发生矿难之后才急急忙忙赶到现场。明天河南某地又发生了矿难,官员们一刻不停地又飞到河南。往往是一边的问题没有得到解决,另一边的问题又冒了出来,这些官员永远都在追逐于事后的指标,一天到晚被形势牵着鼻子着走,缺乏前瞻性的指标。管理就是要从根源上杜绝这类事情的发生。在管理领域马后炮指标并不是说不重要,可是真正的管理还应当关注事情未发生之前的指标,经过这样的指标对事件进行分析、比较,对未来的发展方向和趋势进行预测判断,就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为”诸葛亮指标”。在培训管理领域不但要关注马后炮指标,一系列前瞻性的诸葛亮指标更应该成为关注的对象。一前一后的一系列指标构成了培训管理的KPI数字模型。在绩效管理领域,KPI(keyperformanceindicator)就是关键绩效指标,是进行绩效考核的一种数字模型。二、培训百分比作为从事培训工作的人员,你是否记得贵公司去年的人均培训小时是多少?如果你不记得或者根本没有印象,这就能提醒你在培训工作上面做得不是很到位。如果一个市长对本市的人均GDP数据一无所知,很明显她的工作有重大疏漏问题。因此,既然做这样的工作,就必须对衡量你所从事的工作成绩的关键数据进行掌握。比如人均培训小时指标,在大量做培训的公司中进行统计计算,基本上是人均40小时/每年。看到这样一个数字之后你必须了解这个数据是正常还是不正常。就像人体的血压,上压在90到120之间、下压在60到90之间就属于正常。培训的指标同样如此,数据达到多少才是适合?到底培训的量做到多少为宜?培训百分比是指培训时间占工作时间的比重。培训百分比与人均培训小时之间有一定的关系。有一种快速折算法能够说明二者之间的关系。比如人均培训小时为40小时,相当于五个工作日,相当于一周。也就是全年的培训时间是1周。再计算全年是52周,扣掉”十·一”、”五一”、”元旦”、”春节”等公共假期的两周时间,剩下50周就是工作时间。培训百分比就是培训时间占工作时间的比重,上面的培训时间是1周,工作时间是50周。二者相除得到的数据就是2%。40小时相当于2%,20小时相当于1%。快速折算法的具体做法就是用全年的人均培训小时除以20,得到的数据就是培训百分比。在上世纪90年代国外有机构对世界500强企业做过一个研究,这项研究发现世界500强企业的培训百分比在1.5%到3.5%之间,位于这个区间的指标就是健康的指标。相当于100个工作日里有一天半到三天半用在培训上。如果数据高于3.5%就表示培训量多了,带来的后果就是影响正常的工作,还有可能导致培训流于形式,员工忽视培训,培训课程也达不到预期的效果,老板和主管同样会对此有意见。如果数据低于1.5%,表示培训的量还不够,这时候企业做员工满意度调查,会得出一个结论就是员工抱怨公司缺少培训,缺少学习成长的机会。因此企业必须控制培训的度,尽量保持培训百分比的数值位于1.5%到3.5%之间。当然这个数值区间只是一个行业内的参考值,是经过很多优秀的公司多年经验提炼出来的。我在十多年的培训管理工作当中也一直在验证1.5%和3.5%这两个数值,在很多企业里面都是比较适用的。三、课程重点描述组成培训体系的要素和课程体系,了解建立培训体系的基本原则培训课程体系的来源有分为两种,第一种是通用课程体系,比如外面培训公司开发的一些标准化课程,这样的课程企业拿来就能够用。另外一种是专业课程,根据公司的不同要求,需要一些专业的培训课程。专业课程体系的建立大多需要企业自己去做,市场上没有成型的课程能够拿来使用。有效鉴定培训需求的方法和工具量化培训需求方法内部培训师队管理的有效方法甄选外部培训师的方法和技巧培训管理常见的KPI指标的公式及意义培训不需要太多的理论,更重要的是一些操作方法技巧。在实际工作中解决了操作方法和技巧问题,才能够真正做好培训。第二讲培训常见的误区一、培训到底是谁的事情?在企业里往往是人力资源部的培训管理者在忙忙碌碌,为了做培训焦头烂额。人们都认为培训是培训部门的事情,一个公司的培训部门的人员大多有三五个人,如果培训仅仅是这个部门的事情的话,全公司上下几千人甚至上万人需要接受培训,单纯依靠那三五个人对全公司的培训进行全面管理,即使这些人有三头六臂也管不过来。达能公司对培训的定义就值得借鉴,它说:”培训是学员本人和她的上司共同负责的事情。”这样的定义有一定的道理,这是一种自己和上司共同承担责任的做法,其它部门包括培训部门主要起到支持和配合的作用。比如培训部门提供的支持包括帮助你选择各种培训资源,提供各种各样的报表方案,帮助解决培训师、培训场地等问题。只有这样做才能真正在公司内部建立起有效的培训体系。一个中层领导做的事情能够分为两块,一块是业务,比如销售经理做销售,生产主管负责生产,采购经理做采购等;另外一块是人的事情,管理的主要任务就是对人进行管理。在二者的时间比例上进行比较分析,一般情况下业务占了工作量的百分之七八十左右,剩下的20%到30%的时间用在做人的工作上面。或许你认为这是众多企业总结实践出来的正确经验,可是其实这是一种错误的分配方法。有人把世界500强企业的经验编写成了一本书,叫《首先打破一切常规》,里面介绍了很多我们认为是正确的做法其实是一种误区。比如达能有一个硬性规定,一个中层领导或者部门经理的业务时间占50%,还有另外一半的时间是做人的管理工作。这就打破了人们传统中对时间概念的分配习惯,强迫你去做管理人的事情。对人员进行管理,主要有四个方面的内容:招聘把合适的人放到合适的位置上去是部门主管首先要解决的问题。有一句话叫做”我们要让松鼠去爬树,不要让猪去爬树。”说的就是人和工作匹配的问题。这就需要企业给部门主管提供培训,讲授招聘技巧。明确工作职责、工作目标并进行评估现在非人力资源经理的人力资源管理是部门主管们经常要参加的一个课程,课程的主要目的就是教她如何确定工作目标,明确工作职责,对下属的工作绩效进行评估,找出差距并提供相应的后续辅导。激励人是一种高级动物,需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司的不断激励,因此部门主管要学会下属适当的激励,让她充满干劲去工作。培训发展下属人才就像竹笋,竹笋是从地底下冒出来的,最开始冒出来一个小尖,之后慢慢的长大。如果雨水充分,天气好,竹笋会更加茁壮成长。人才也是这样,开始冒点尖,有成长的迹象。这时候部门主管应该及时给予培育、给予帮助,给她培训,让她发展。有了这些养料之后她这颗小牙才会迅速长大,成为企业所需要的人才。上面四点就是各部门主管要掌握的四大基本功,有人会认为这几点看起来有道理,可是实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同承担的事,可是有时候员工会说工作很忙,没时间去做培训。而管理培训的工作人员没有足够的权力,也没办法强迫员工去参加培训。面对这样的挑战,企业就需要在内部创立培训文化,依靠培训文化对这些人进行管理。培训是员工和上司的事情,我们需要在公司里创立培训文化,让培训在员工中间生根开花结果,而不是靠培训部门的几个人单打独斗。二、培训到底是投资还是消费?培训到底是投资还是消费?稍有常识的人都应该知道,培训肯定是投资。【案例】我在上海参加过一个培训经理沙龙,在那次沙龙活动上,我遇到了一位在公司做培训主管的。互递名片之后我们开始交流一些工作中的问题,她就问我一个问题,她说:”许经理,你有没有遇到我这样的问题,我们公司的人不多,就一千多人,可是我的培训经费有很多,每年公司能提供500万。可是已经到了9月底,我的培训经费才只花了120万,还剩下380万没有花出去。在我每年的绩效考评指标中又有这一项,因此没有花掉这500万就是我的绩效不好。现在我正在着急,接下来是‘十一’黄金周,全体放假不能搞培训,在剩下的两个半月时间内花掉380万,困难可是非常大。你能不能告诉我究竟应该怎么花培训经费?”我听了以后回答她说:”我以前真的没有遇到过这种问题。一时不知道如何回答才算是合理。”到了圣诞节那天我给她打了一个电话,问候圣诞快乐,紧跟着问她:”张经理,你上次所说的培训经费花不出去的问题后来怎么样了?”她轻描淡写地回答说:”那还不简单,我请的是世界上最著名的培训咨询机构来给公司做培训,人家用登机牌计算时间,一天3万美金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分别在三亚、哈尔滨、成都的青城山(道教发源地)、杭州的西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还请来了曾经在联合国工作过的同声翻译,再加上全国主管、经理的来回机票、酒店等各种费用,那些经费很容易就花掉了。”我就问:”那你这钱是不是不够花了?”她说:”没有,昨天看了一下还剩下四五万块钱没有花出去。只要在指标内的正负误差2%之内就达标了。”像张经理这种情况所做的培训应该算是消费,甚至是浪费。培训主管的使命就是让培训成为投资,而不应该是消费。南航一年有3000万的培训经费,有时候甚至能达到1亿人民币左右。这么多钱用于培训工作上,说明了企业对培训的重视,另一方面也给培训主管们提出了严峻的挑战,想办法让这么一笔庞大的资金变成一种投资。培训主管的使命:让培训成为投资!三、培训VS教育,发展,演讲,娱乐1.培训与教育教育强调的是理论性、体系性。用两个英语单词就能够把二者的区别弄清楚。教育强调的是why(为什么),培训强调的是how(如何做)。比如到驾驶学校学习开车拿驾照的过程当中,教练教你应该干什么,如何做,而不会教你汽车为什么四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题,培训就是教你如何踩油门刹车、如何把握方向盘和离合器。现在很多公司做的培训都是教育形式,有太多的理论在里面。员工听了之后也是云里雾里,一头雾水搞不清楚,到最后什么效果都没有。这就是把教育跟培训搞混了。【案例】有一次一家公司的工厂厂长告诉我说:”今年培训做得挺多,除了正常的5S培训,我们还搞了些理论知识培训,比如电工知识、机械原理。”这些课程就像大学里的基本知识培训一样,让初中毕业的人学这些复杂的理论知识,肯定会觉得很晕。当她学不会的时候就越来越没有自信,越来越害怕操作机器,工作效率也就没办法提升。2.培训与发展比如有一个叫张三的人来做培训主管的职位,培训主管肯定有工作职责要求。当她刚刚上任之时,能力跟岗位要求之间肯定还有一段距离。张三现在的水平线与岗位要求线之间的差距就需要经过培训来弥补。因此培训就是解决两条线之间的问题,第一条线是岗位要求线,第二条线是现在的水平线。假设张三这个人在培训主管的位置干了十年,一直没有得到更高的升迁,她的表现肯定是感觉到工作乏味,有了跳槽的倾向。原因就在于还有另外一条线,这条线是潜力线。张三的潜力可能是HR总监,如果让她一直在培训主管这个比较低的位置上干,时间长了她的潜力就没有发挥出来。因此跳开现有的岗位去挖掘员工潜力线,把这定义成发展的范畴。从上面分析来看,培训解决的是当前的问题,发展解决的是未来的问题。在培训和发展这两个模块当中,应该先解决培训问题,再解决发展问题。员工的发展必须与企业发展同步进行。在挖掘员工潜力方面有一种说法叫职业锚,就是先搞清楚这个人未来适合做什么工作,潜力是哪个方向,然后在去挖掘她的潜力。因此在发展当中解决两个问题:第一,你的潜力跟公司的发展是不是能结合起来;第二,解决职业锚问题。在培训和发展这两个模块当中,假设公司没有大规模的扩张,人员流失率不高,培训的工作就会越做越少,成就感也越来越小。一般你在一家企业做了五年培训之后就会发现这样的问题。这是第一个瓶颈,遇到接下来做什么的问题,找不到自己的方向和位置。一旦遇到这个问题,接下来该做发展,比如员工的职业生涯规划、胜任能力模型、岗位的考核标准和技能标准等。一般来说发展需要做甚至更长的时间,比培训更难做。3.培训与演讲可能很多人都有过这样的经历,在培训的时候听得很激动,听完很冲动,想想不知怎么动,三天之后不动。现在市面上百分之七八十以上都是演讲,不是真实的培训。企业里受这样的误导,内训百分之九十都做成了演讲,不是真实的培训。培训跟演讲最主要区别:首先演讲的主角是演讲者,以演讲人为中心,比如美国进行每四年一次的总统大选的时候,竞选者进行激昂的演讲,成为众人关注的焦点。而培训应该以学员为中心,就像刘翔跟她的教练孙海平,刘翔是永远的主角。孙海平做的所有事情目的只有一个,就是帮助刘翔提高业绩。提高业绩需要一个过程,光孙海平较没用,还需要刘翔去实践训练。培训与演讲的第二点不同就是过程不一样。演讲是单向,培训应该是双向。培训的第一步是讲解,第二步是演示,第三步是练习,第四步指点。只有把这四步都做到位才是真正的培训。4.培训与娱乐娱乐的目的是让大家开心。去年春晚的小沈阳一下红透了半边天,就是因为她的目的达到了,让大家开心。培训当然也需要开心,可是开心仅仅是手段。培训中的娱乐就相当于润滑剂,起到润滑的效果。很多企业内部的培训师所做的培训总结起来就是:刚开始就让你觉得疲惫,没多久让你觉得很累,接下来让你呼呼大睡。第三讲培训体系的构成一、培训体系对于培训体系的理解每个人都有不同的看法,也请您自己思考一下,培训体系在你心目当中到底是什么样子的,我们能不能把它描述出来。1.盲人摸象做一个比喻,盲人摸象这个寓言故事家喻户晓,培训体系也经常有盲人摸象的结果。每个人摸到的一块是什么,就把培训形容成什么。对培训缺少一个系统的、形象的、具体的、彻底的描述。2.完善的培训体系首先对培训体系从三个层面进行定义:第一是制度层面,没有规矩不成方圆。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。第二个层面是资源层面,如果培训没有了培训师,没有了课程,就无法开展培训。俗话说巧妇难为无米之炊,即使有很好的制度,即使管理制度很到位,如果没有培训师也是白费力气,因此培训必须要有相应的资源。第三个层面是培训的运作层面。这三个层面综合起来才构成了一个完整的培训体系。为了更好地理解这三个层面,能够用一个非常形象的比喻来形容。如下图3-1所示。如果要建一条高速公路,首先应该挖地基建桥墩,这里把桥墩比喻成制度,培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套,外部讲师甄选要经过怎样的步骤也需要形成相应的规范。还有费用管理也是很重要的一块制度内容。图中只是列举了培训制度的一部分内容,用来表示桥墩的重要性。桥墩是一种静态的东西,建好以后就能够一劳永逸,不需要年年翻新,只需要定期的维护。培训制度也是这样,一旦建立起来之后不需要推倒重来,只需要修改就够了。图3-1培训管理系统图建好桥墩之后的工作就是建桥面,桥面相当于资源。培训资源有很多,其中课程资源和老师资源是两大核心资源。另外一块叫学员资源也是重要的资源,如果没有学员,培训也就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就能够做培训了,可是单层桥面不够牢,只能让小车在上面行驶,一旦大的重型卡车来了就走不过去,因为桥面不够结实。在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。可是培训模块的数据量挺大,规律性却不强。培训数字挺难进行分析。因此我们需要有一套相应的IT支持工具,把它支撑起来,这叫双层桥面。有了双层桥面,高速公路就能够开重型卡车,甚至能够让坦克经过。资源是静态的东西,一旦建立起来不需要推到重来,培训师、培训课程都能够长时间使用。可是在上面运行的汽车是动态的,在高速公路上开车首先要根据路况、车况甚至是天气状况来控制车速。因此我把高速公路上运行的汽车比喻成运作管理,培训的运作管理属于动态的东西,比如每年的需求会做调整,需求调整了以后预算也会跟着变化。每年的培训计划跟去年肯定不一样,实施过程也会有所不同。针对培训的评估也要跟着调整。培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估构成了一套流程。你能够把每一部分看成是一个汽车的零件,汽车方向盘应该是核心,对应的就是培训需求。就相当于《矛盾论》里的主要矛盾、次要矛盾之间的关系。【案例1】父亲在我小时候给我进行的两个培训是非常成功的,第一个培训就交通安全知识培训,过马路的时候经常有大货车来回行驶,因此父亲教导我说过马路一定要先停下来,左右都看看没有车过来再穿过马路。因此到现在我养成的习惯都是先看左,再看右,两边都扫描一遍确认没有来车,再看是绿灯的情况下快速过马路。养成了这样的习惯让我受益无穷,特别是在海外生活了的几年,更让我感到这个习惯带来的好处。父亲给我的另外一个成功的培训就是防毒蛇。蛇要冬眠,到春天要出洞。蛇出洞的时候一般躲在草丛里头,在我的家乡有各种各样的蛇,金环蛇、银环蛇、竹叶青、眼镜蛇、五步蛇,有时候吊到树上的竹叶青跟叶子是一样的颜色,对行人来说很危险。因此父亲教导我说过草地路边的时候手上拿一根竹鞭子,要过草地之前要敲打两下。打草会惊蛇,一般毒蛇不会主动进攻人,听到声音就会赶紧溜掉。我还记得12岁那年又一次过草地的时候可能用竹鞭子打疼了毒蛇,结果毒蛇愤怒了,不但没有溜掉,还立了起来,吐着舌头对着我。这时候千万不能逃跑,据科学研究结果证明,毒蛇最快的速度能够达到每小时60公里,人类的速度远远赶不上它。因此这时候竹鞭子起作用了,当毒蛇对着你吐舌头的时候,对着它的脖子一鞭子抽过去,就会立马失去反抗能力,紧跟着几鞭子下去它就死了。我所打到的这个地方就是毒蛇的七寸。做任何事情都有一个关键点,在培训管理当中我们也要抓七寸,培训需求就是所谓的七寸。只要抓住七寸,培训体系就会变得简单很多。3.培训的各阶段目标培训做久了以后会遇到瓶颈,当所有的培训工作都做完之后不知道该开发哪些培训课程。因此我们需要确定培训目标,不但要有短期的目标,更要有长期的培训目标,这样才知道未来的培训如何做。短期目标短期的培训目标要提高个人或者部门的业绩,为了缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。短期目标的客户就是相关的部门经理和相应的员工,为了帮助她们提高绩效。中期目标有了短期的培训目标之后,我们要知道五年之后该怎么继续做培训。一般来说企业的战略重点会在这几年的发展中逐步调整,因此培训目标必须跟上企业战略发展的步伐。第一个中期目标就是资质的提升。第二就是工作技能的发展,这相当于胜任能力模型。国家认证的工程师会有相应的标准,企业也能够学习这种标准定义,比如销售业务代表能够分为一级销售业务代表,二级销售业务代表、三级销售业务代表,针对每一级的销售业务代表都对应相应的资质和标准。针对操作工这个岗位,联合利华就有非常细致的操作标准,在英国的一个学校专门帮公司设定岗位操作标准,操作性特别强,能够非常适用企业的日常工作生产。除了上面的中期目标之外还有职业生涯规划。这些都需要企业花费大量时间去做。真正做到中期目标之后,帮助的不但仅是HR经理,还有部门经理和员工本人。长期目标企业要达到中期目标需要将近十年的时间,接下来之后需要做的就是长期目标的实现。企业的长期目标就是企业文化的建设和改变。一个企业真正做得长久,一定离不开企业文化。在国内很多企业把文化做成了口号、标语,口号喊得震天响,标语贴得满天飞。这叫浮在空中的文化,没有把它真正落到实处。达能公司文化推广步骤:首先,用问卷调查的方式,对六个维度进行调查。欧盟对维度制定的标准:第一个是员工维度,让员工满意很重要;第二个是客户维度,企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品;第三个维度是供应商维度;第四个是环境纬度;第五个是社区纬度,企业必须对当地有所贡献。比如依云矿泉水源自于法国一个叫依云的小地方,那里的水从几百米深处直接冒上来,没有经过任何处理就能够直接装瓶。经过测试发现那里的水的矿物质含量绝对是又安全又健康,依云矿泉水销往全世界各地,为当地的小镇赚了很多钱,同时给当地社区带来了丰厚的回报。第六个维度就是投资人维度,需要给投资人相应的回报。上面这六个维度中,最关键的就是员工纬度。员工是企业的宝贵资源,必须让员工满意,才能实现其它几个维度。【案例2】按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组,每个维度都有一个小组长负责,我是这个调查项目的总负责人。每个季度我们开会讨论项目的时候,都会抽查调查问卷中的一两个问题。问卷中设计的问题都特别容易回答,比如在员工维度中有一个问题是”公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现,你的薪酬是否与绩效挂钩?”答案有以下几个供选择:第一,没有与绩效挂钩,公司虽然有流程,可是没有包含这方面的内容。如果选择这个答案下面的问题就是”公司有没有这方面的计划?”;第二,少于50%的员工因能力和业绩表现出众在薪酬方面得益。如果选择这个答案就请指出这些员工的种类,销售类还是采购类,以及占总员工总数的百分比;第三,公司制定薪酬政策会将大部分员工的技能和业绩表现考虑在内,同时确保公司管理层能够贯彻执行。选择这个答案的意思就是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容,需要你详细列出来。第四,公司在薪酬管理方面处于领先地位,对员工的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。经过这样的问卷设计简化了调查内容,让被调查者在回答问卷时很容易做出选择。第二个问题是关怀员工方面,员工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一,公司应该根据员工这方面的需求提供适当的补贴。这在欧盟也有相应的标准。既要考虑到员工的工作,也要考虑到员工的家庭生活。对这个问题的设计也有几种答案:第一,在关怀员工方面没有任何表现。接下来就要继续问为什么没有?原因是什么?公司是否有关怀员工的时间表?第二,除非有不可克服的困难,否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提前通知相关员工,以便使员工能适当地做出私人安排,并寻求个人解决方案。第三,公司采取措施达成员工工作和个人生活方面的平衡,并确保经理们和主管们都能贯彻执行。如果选择这个答案就表示公司会根据员工的业绩和满意度来检查工作量和工作职责安排,在这方面公司鼓励员工和代表意见,并为经理们提供相关的目标资源,比如培训、组织架构的调整等。第四,公司进行例行检查,以确保已经采取了足够的措施来达成员工工作和私人生活的平衡。这个答案意味着公司对这些努力的反馈是积极的,有相应的调查和工作小组,能够与其它公司进行分享。达能将这样的问卷下发到员工手中,经过统计分析,就能够画出一张图,清楚地看出员工最不满意的是哪些,最满意的是哪些。针对员工不满意的项目进行整改,三个月之后回顾一次,还要向总部汇报整个项目的推广情况。而总部也会不定期对文化推广进行抽查,看公司的计划是否真正落到实处。这样来做文化建设才能够让计划生根、发芽、开花、结果。文化建设是一个长期的工作,一个长期发展的企业离不开企业文化的发展。我们国家胡锦涛总书记提出了创造和谐社会的发展目标,这两个字就值得很多人奋斗终生。很多公司宣扬”以人为本”,就为了实现这四个字的目标,也能够为之奋斗一辈子。第四讲培训课程体系的建立一、培训的指导思想和策略1.培训的指导思想的”三个有利于”:培训必须有利于业绩的提升;有利于企业和员工共同发展;有利于企业文化建设和推广。第一个”有利于”的目的是做大;第二个”有利于”的目的是做强;第三个”有利于”的目的是做长。企业的发展一般都会经过这三个阶段,短期阶段做大要靠提高业绩;第二阶段做强就要发展;第三阶段做长依靠的就是文化。2.培训策略的建立:分级培训机制。每一家企业的培训工作人员只有几个人,要管理上千甚至上万人的培训工作,需要建立分级培训机制,让员工参与进来,协助完成培训工作。我们国家有三级安全培训机制,第一是厂级,第二是车间级,第三是班组级。经过层层培训落实安全。培训至少应该分两级,第一级是通用级,也能够叫做公司级,由公司总部来进行培训管理。第二级是专业级,把培训管理落实到各个专业部门里面。建立内部培训师机制。3.培训主管需要克服四大误区:第一个误区是没有做需求调查就直接做培训计划,或者是培训需求调查流于形式;第二个误区是只关注培训不关注发展;第三个误区是定位问题,培训主管一般把自己定位在培训师而不是培训经理的位置。这两者之间是有差别的。【案例1】曾经一位学员跟我讲:”许老师,我有自己的三年规划,您帮我点评一下看看对不对?”我说:”好,你的规划是怎样的?”她说:”我公司人不多,就200多人,可是课程也不多,才20多门课。我今年已经会讲8门课了,准备明年再学8门,后年把剩下的其它所有课程都学完。您看我是不是一个超级培训经理了?”案例中这位学员的误区就是定位问题,培训做得再好,但靠你一个人去给全公司做培训是没办法成功的。特别是公司里很多的专业课程你无法讲授。培训经理的工作职责之一就是在公司内部创立培训文化,让大家来做培训,让培训在公司里扎根。而做培训讲授课程只是你工作职责的一部分。一般来说培训经理在企业内部担任的课程不要超过两门,讲授的大多以通用课程为主,比如沟通技巧、时间管理等通用课程。第四个误区就是片面追求评估效果。【案例2】曾经有学员问:”许老师,我上周在公司刚搞了一个团队建设培训,你能不能告诉我如何评估这个课程对员工的凝聚力产生了多大的影响?”这问题可够大,我就问她:”你看对面是一座荒山,我们现在去搞绿化,种上一棵树就停下来,评估一下这棵树对荒山产生了多大的影响,对环境产生了多大的正面意义。这样做可行吗?”其实她存在的问题是舍本逐末,我们应该做的工作是做好前面的需求调查,如果我们知道在适当的季节把该种的树种栽下去,后续浇水灌溉,施肥治虫,荒山上的绿化自然能够好起来。培训跟绿化很相像,有时候培训在短期内看不到太大的业绩,要等到很长时间之后才能够看到效果。二、课程体系1.课程分类你肯定见过各种样的地图,比如世界地图、中国地图、城市地图等。在一张世界地图上面,你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。现在全球有200多个国家和地区,如果要在一张图纸当中把所有的国家和地区都展示出来不太现实,即使全部展示出来也会是密密麻麻看不清楚。因此一张世界地图首先是区分几大洲和几大洋,这是第一层的世界层面,然后进入第二个层面——国家层面。如果是一张中国地图,首先会看到省级版图,然后才是各个城市。介绍地图的概念目的就是为了引入课程体系分类的问题。企业会把培训课程分为三类:通用类、企业文化类和专业技能类。这样划分固然没错,可是如果一张世界地图展现在你面前,只展示出四大洋,就会浪费了第一眼的资源,其实第一眼能够看到更多。同样的道理培训在第一层面分为三类有点少了,分类它的目的不在于分类本身,而在于分类能够得出一个结果,经过出来的结果对前面做的工作进行判断。近几年国家统计局经常被人挖苦讽刺,总是统计出大家的工资”被增长”了,其实是因为分类有问题,没有对被统计人群进行更详细的划分。一个关键的问题就是到底应该分多少类?我在这里推荐分为10到15类,这才能够真正能看到问题,又不会分得太细。第一层面如果只分三类发现不了问题,七大洲加四大洋加起来是11,也在10到15之间。课程来源只有两种,分别是通用课程和专业课程。2.案例分析——通用课程体系的建立【案例3】我在芬兰读书学习工作生活了四年多,当时我已经在国内工作了八年以后才出国读书的。当时我带着问题去芬兰赫尔辛基工业大学求学,因为我在国内工作累得不得了,可是收获很少,因此我想要看看芬兰人到底是怎样工作的。到芬兰以后我发现芬兰人是世界上最懒的人,每年七月份全民休假,所有的公司只留几个值班的人,它们是世界上最懂得享受的人但同时芬兰又是世界上竞争力最强的国家。芬兰只有500万人口,出了像诺基亚这样世界级的企业。另外芬兰的造纸行业也是全球第二大,纸浆出口全球第二大,造纸机械全球第一大。为什么芬兰人能做到这样?我很吃惊的发现芬兰人很聪明,工作把事情分两类,一部分是人做的事情,一部分是不是人做的事情。它们只做人做的事情把剩下不是人做的事情交给机器去做。反思一下我们自己是不是把80%以上的时间做了不是人做的事情,真正人做的事情只占了20%的时间。这告诉我们更应该注重人力资源开发这一块,一定要把人的潜力发挥出来,让人去做人做的事情,不需要人做的事情交给机器设备去做。企业有这样的理念才真正有竞争力。下面表4-1是一家制造类企业的培训课程体系简介,它有一句很响亮的口号”造人、造车、造企业”。造人是经过培训和开发造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的员工,这是企业的宗旨。这家企业的培训理念如下:培训是实现公司战略的重要手段;人力资源开发跟产品开发并行,造车更要造人;培训必须是投资;好领导首先是好老师;每个领导都应该会讲课,越忙的人越需要学习,不能以忙作为借口排挤培训。表4-1某企业的培训课程体系课程类型课程名称标准课时(天)培训对象文化类入职培训2所有员工5S2管理类管理技巧3经理七个习惯3经理、总监安全类工厂安全1所有工厂员工工地安全1所有工地员工产品类无机房电梯1销售人员小机房电梯1在这家公司的战略体系中列出了要培养三类人才:专业管理人员,也就是中层领导。在汽车行业技术更新换代很快,因此研发人员很重要。还有对汽车企业来说,操作工也是很关键的人才。企业应该把人才进行划分定义,针对不同类型的人才进行培养,按层级设定相应的管理发展课程。比如对中层干部的培训应该以研讨为主,辅以挂职锻炼以及工商管理专业培训。另外一块战略体系是针对培训规划来说的,企业要有培训的策划能力、培训师发展能力、课程开发、课程实施的能力,这样做出来的培训才会有效果。还有一块叫业务体系,首先确定集团培训中心的服务对象、服务资源等,针对不同的对象进行分层管理,把培训资源按照一定的划分标准进行分类。这家企业的实施体系:一级培训是培训中心做计划性的、共性的培训,比如通用性的培训。第二个层面是全资控股子公司本部还有直属分公司做计划实施,也就是子公司的计划性、共性的培训,能够是部门的培训、分公司的专业性培训、岗位培训等。第三个层面是全资控股子公司底下的部门分厂做计划实施,比如专业性很强的岗位性培训。另外,外部培训是培训中心响应的子公司委托培训。这家企业的培训支持体系包括管理的标准化、培训设施建设、课程开发、师资开发等。在培训课程方面进行分类:分别是企业文化、基本技能、专业管理、领导力和经营管理。比如精益生产课程继续细分为三级,分别是精益生产入门、精益生产实战、精益生产系统提升。精益生产入门下面又包括精益生产概论、制造质量、精益管理、标准化工作等具体内容。实践和提升课程同样也能够再细分为几个层面。这样划分的话,通用课程加专业课程就能够达到10到15类了。第五讲培训课程体系的建立与培训需求一、专业课程体系的建立在这里重点推荐一种运作流程法,即按照业务运作流程或者业务运作模块的方法来建立专业培训课程体。在生产制造型企业会有一些运作流程,在贸易公司或者超市也会分业务模块。1.某电梯公司的运作流程分析一家电梯公司的业务运作流程是先从销售获得订单开始,然后下一工序是工程处理,之后是采购、工厂生产、后勤运输、安装、调试、保养。这一系列的工作组合就构成了业务运作流程。把业务运作流程变得立体化能够更容易理解,跟客户打交道的是销售,然后是工程处理部门、采购部门、生产部门、运输部门、安装调试部门,调试之后直接交给客户,这部分构成了新电梯业务。另外一块保养属于老电梯业务。按照这个业务运作流程,培训课程的基本分类就按照发挥重要作用的模块单独划分。比如销售在这里重要,应该有销售类,工程处理也重要,应该有工程类,采购运输合在一起分为采购物流类,第四类是生产类,第五类是安装调试类。另外保养类也能够做出培训课程。我们关注每一个业务环节,比如关注一下销售做得怎么样,要看销售人员的能力如何,业绩、培训怎样,这三者之间成正比关系,将来销售业绩做得好,培训也会做得好,能力也会相应得到提升。如何让三者之间成正比是一个关键问题,如果不成正比,就表示其中存在某些问题。分类是基础,这样按照业务运作流程划分每一个重点模块,然后根据模块来建立培训课程体系是一种可行的办法。2.超市、贸易类公司的运作流程分析如果是其它行业的企业,比如超市、贸易公司等,这些公司没有成型的业务流程,可是有成熟的业务模块,因此能够按照业务模块进行培训课程体系划分与搭建。比如超市里有采购模块,营运模块等。其中营运模块里有食品类、用品类、专柜类、收银类等。根据不同的业务模块进行划分,每个模块都能够成为一门培训课程,这样就能够搭建起企业的培训课程体系。贸易公司有服装鞋帽类出口,贸易部门是公司最大的一个部门,做这种贸易要关注它的业务,也要关注它的能力和培训。因此先从培训入手,把它分为服装鞋帽类培训课程、玩具类、机电类、原材料类培训课程。这些类别的课程分类下面还能够继续细分,比如玩具类能够分为电动玩具和毛绒玩具等。我最近接触了一家公司,这家公司的业务是做人造珠宝。公司的销售部门就几个人,负责销售公司产品。针对销售的培训有三类,一是销售技巧;一是产品知识;还有一个是客户服务。因此公司说销售培训分不出10类,其实任何东西不要教条化,既然这三类已经能够解决企业销售的培训问题,就不要硬性分为10到15类。如果公司的业务流程或者业务模块简单,就用简单的方法来处理。原则就是一眼不可能看到所有的东西,可是一眼也要尽可能多地看东西。单元回顾:高速公路筑体系,培训运作来驾驭,课程体系分流程,阶段目标掌大局。二、培训需求凡事都有开端,需求就是培训的开端。培训需求就是现在的水平线离岗位要求线水平之间的差距。【ISO10015】文件是培训管理的国际标准,其中就对培训需求做了如上的定义。需求理论分析的三个层面:组织层面,公司的文化经营战略重点是培训需求的来源之一;另外业务的重点、组织架构也属于组织层面。岗位层面,岗位职责和岗位能力要求也是培训需求的来源。个人层面,主要经过绩效评估和员工个人发展两个方面综合考虑。1.调查问卷绝大部分企业都是采取这样的办法来处理问题的,首选培训部门设计调查问卷,然后发到各个职能部门当中,让员工填写这份问卷。培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析之后,最后制定未来的培训计划,这是基本的工作流程,详细流程如图5-1所示。图5-1传统需求调查工作流程2.传统调查问卷的优缺点优点:传统调查问卷的优点是参与度很高,各个职能部门主管都能人手一份,每个人都能参与进来。缺点:易走形式每年企业做需求调查的人都会发现员工对调查问卷充满抱怨,当其它部门在年终最忙的时候,让她去抽时间填写这些没有实际用处的问卷,效果可想而知。在逆反心理的驱动下她们是不会认真对待这项工作的,因此往往是应付了事。或者填写问卷的员工会填对自己最有好处的课程,比如MBA、EMBA等昂贵的课。既然是企业出钱,员工免费享受培训,为什么不填写好的课程呢?因此在占便宜的心理驱使下,也会让调查问卷流于形式。比如社会上流行余世维老师的《赢在执行力》,结果在我走访的所有公司里的培训需求调查问卷中都有一门备选课程叫《赢在执行》。企业的培训也赶时髦,就像每年女孩们关注外面流行什么颜色、衣服流行什么样式一样。这些都是走形式的表现。填写者有负担有的人在填写问卷的时候有负担,因为她对课程不了解,对自己的工作职责与哪些课程相比配也不清楚,因此不知道如何填写一些问题。在这种情形下,问卷属于被动的任务,为了交差只能硬着头皮填完。填写者对课程等不了解,凭兴趣还有的人是因为对课程不了解,最多凭兴趣选择答案,这样没有结合自己切身的需求,也是问卷调查的一个弊端。工作量大另外还有一部分人因为填写问卷的工作量很大,公司有上千上万人,如果都来填写的话,针对性和实用性就不是很大了。比如赶时髦的EMBA英语课程、出国培训课程等,到底对员工有没有实际用处还需要打上一个大大的问号。填写结果用处不大不论怎样,员工填完了问卷交上来,负责培训的人却发现这些答案没办法使用,这让员工的积极性受到了打击,下次再进行这样的调查工作就会更加敷衍了事了。如此就行成了恶性循环。3.现代需求调查的优缺点为了解决上面的问题,有人又提供了另外一套方案,叫现代需求调查。现代需求调查是基于胜任能力模型的需求调查,操作如下:首先从职能部门开始,这与传统的调查问卷不同,后者是从培训主管那开始的。现在职能部门那边首先要确定岗位的能力要求,建立起每一个岗位的能力模型。然后根据能力模型评估人员的能力差距,第三步就是培训负责人收集分析这些人员的能力差距,然后选择相应的课程。操作流程图如下所示。图5-2现代需求调查操作流程图优点:参与度高、精确度高。如果严格按照上面这套流程做下来,能够很精确地知道员工需要哪些培训。缺点:这种办法要求各个部门主管很专业,建立能力模型是一项操作起来专业性非常强的工作。有的公司有钱,花钱请外面的咨询师来做这项工作,这样不但牵涉到费用问题,还有模型的可行性、适用性和操作性问题。各岗位的胜任力模型。事实上在中国企业里面,各部门的主管都无法达到建立能力模型的要求,往往是懂销售的不懂人力资源管理,懂生产的不懂销售,因此很多公司即使在企业内部建立了能力模型,也很难起到应有的效果。各岗位的职责说明书需要很全、很专业。尽管建立能力模型有很大困难,可是各个岗位的职责说明书相对来说容易做出来。可是要把岗位说明书做到专业性和全面性,还需要各部门花费很大力气去做。要求评估人的评估技巧要很高。如何根据岗位的情况对现有员工能力进行评估,比如她的沟通技巧能够达到三级还是更高的水平?每个人看问题的角度不一样,评估出来的结果可能也就不相同。因此,不同评估人员得出的结论会不同,如果误差很大,就说明她的评估技巧需要提高。人数越多,工作量越大。如果要对一个人进行评估,起码需要几十分钟的时间。可是面对公司上下上千上万名员工的时候,具备评估水平的人只有很少的几个,是无法对全公司的人进行准确评估的,这将是一项工作量无法完成的任务。4.三层面需求分析的局限性对三个层面的需求分析进行总结,缺点归纳为几点:第一,可操作性差;第二,工作量大;第三,可复制性差,好的系统应该能够进行复制,节省工作量,提升工作效率;第四,只能反映当前或过去的培训需求,无法跟踪公司和人员的变化。比如你今天做的需求调查,反映的是今天和昨天的培训需求,并没有把明天的需求如实反映出来。【案例】在广东有一家大的国营企业,把培训外包给了外面一家非常有名的咨询机构。这家咨询机构并不是做培训出身的,而是擅长薪酬方面。因此在给企业做培训需求调查的时候按照理论上的分析结果进行抽样访谈。这家国有企业里面有员工4000人,按照15%的抽查比例大概有600人,对每个人进行访谈的时间估计为两个小时。外部咨询机构在访谈方面的工作都做得非常认真,准备好20个问题让员工回答,回答完之后还要进行深入交流。这样计算下来单是调查培训需求就需要花费两三个月的时间。结果花了三个多月时间,公司给咨询机构的费用达到100多万,换到的是一本很厚的报表,报告还是彩色封面,里面有很多曲线饼图和采访数字的处理结果。当这样一份报告交到企业老总那边,老总看到这么厚的一份报告,里面有图形又有数据分析,觉得非常好。还认为外部机构就是专业,能够把一项工作做得这么细致到位,这笔费用还是很值得的。等过了一个多月,这位老总下台了,换了一位新的老总上来。新官上任三把火,新来的老总把企业的战略重点进行了调整,组织架构、经营方向都有所变动。这叫”一朝天子一朝臣”,只能跟着变。这样一番变化让原来花费上百万做的培训需求有一半都会没用了,还有另外一半也由于没有人关注而搁浅。案例中的培训需求外包之因此失败,不是因为外部机构不够专业,真正的原因是这套方法本身造成的。这种方法本身带有滞后性,今天的调查结果是基于今天所做的工作,指导方针是今天的战略目标,工作基础是今天的组织架构和岗位职责。可是明天这些东西都发生了变化,需求也就不再有针对性,自然不能解决企业的问题。第六讲静态与动态培训需求管理(一)一、培训需求的分类1.静态培训需求静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程,它是针对组织和岗位要求而产生的,是与岗位同时存在的。从传统的能力定义来看,培训需求应该落实到课程上。组织层面、岗位层面、个人层面这三个层面的需求分析,再加上岗位职责分析,就能够确定静态培训需求。因此静态需求跟人没有关系,是跟着岗位走的。当公司成立、岗位设定了以后,就有静态需求存在。2.动态培训需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后,其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。按照定义来看传统的培训需求应该是动态需求,也就是我们常说的员工培训需求。3.培训静态需求与动态需求为了更好地区分动态需求和静态需求,我们经过图形进行解释。下面一种图6-1是大客户经理能力模型图。首先,这个模型对应一个岗位——大客户经理,红色线是岗位要求线,绿色线是现有水平线。数字的定义如下:1是基础级:了解基本知识。2是晋升级:有一定知识及经验,能在简单和没有帮助的情况下运用。3是专业级:非常了解,能在复杂的情况下运用,同时能对新员工进行辅导。4是专家级:绝对掌握,能在复杂情况下运用且能创新,并因其专业知识而著名。图6-1大客户经理能力胜任图对大客户经理这个岗位来说,它的产品知识要求达到专业水平,另外市场策略、预算和控制、管理技巧、跨部门合作共五个方面也需要达到专业水平。另外两个角度客户关系和销售技巧都要求达到专家水平。而后勤和促销这两块只要达到提高级就能够了。现在假设每一项能力对应一门课程,比如公司有一门课是产品知识课程,能够帮助员工让她的产品知识水平达到专业级。还有一门课是高级客户关系课程,能够让她的客户关系达到专家级水平。还有市场策略课程、销售技巧课程等。能够看出每一项能力跟课程是一对一的关系。请思考一个问题,在经理这个岗位上,静态需求应该有几门课?九种能力所对应的九门课就是岗位的静态需求。接下来有一个人叫张谦的大客户经理,她的能力模型图如6-2所示。图6-2某大客户经理张谦的能力胜任图静态需求跟岗位跑,动态需求针对个人。张谦的现有水平线是绿色线,与岗位要求线之间存在差距,根据动态需求的定义,张谦有四门课的动态需求,分别是客户关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。从上面这两张图中就能够清楚地区分静态需求和动态需求。为了加深对这两个概念的理解,下面还有一张图6-3是一个生产经理的胜任能力模型图。图6-3生产经理的胜任能力图首先红色线是生产经理的岗位要求线,她的生产管理水平要求达到专家级,跨部门合作、管理技巧、预算和控制和项目管理要求达到专业水平。假设能力与课程是一对一的关系,静态需求应该是九门课。她的现有水平是蓝色线,根据与红色线之间的差距,能够看出她的动态需求是跨部门合作、管理技巧、项目管理、生产管理、团队建设这五门课。4.静态需求和动态需求的基本原理静态需求和动态需求相当于我们熟悉的平均线理论,传统的需求调查针对人来做的。下图6-4是静态需求的原理。其中,纵坐标是培训需求的数量,需求数量越多,表示这个人的水平越低。因此在图中,张三的水平比较低,李四水平比较高,她只要七门课程就够了。王五的水平最低,参加完十五个课程达标之后才能把工作做好。赵六的水平最高,杨七则处于平均水平。这就是传统的需求调查,基于人的需求来做。图6-4静态需求的原理对一个主管来说,如果她是这些人的上司,要提出十五门课的需求,对自己本身的要求也会很高,因为她必须了解这些下属都需要哪些培训,必须对各种课程非常了解。这是不太现实的,因此现在换一个角度去看,既然红色这条是平均线,那就先做静态需求,把岗位的九门课的静态需求先做出来,然后再用这九门课去套张三、李四、王五、赵六、杨七等这些员工。在这个九门课的基础上增加三门课或者减少两门课,操作起来会容易很多。因此这种办法就是把培训需求分为两块来做,一块做静态需求,然后针对每个人的情况把静态需求变成动态需求。这样做的最大好处是能够对未来的需求进行前瞻性的预测。每一类工科里都会有这种常见的平均线理论,静态需求就相当于岗位的平均需求,动态需求就是在平均线上进行增加和删减。二、静态需求的操作方法关于静态需求我们要掌握具体的操作方法,才能在实践的培训工作中加以应用该理论。1.静态需求模版(培训矩阵)理论问题解决之后就要关注如何解决操作问题。表6-1是一个培训矩阵,左边是课程,课程体系很关键。上面是职位,按照一个部门来做培训。一个部门的人数可多可少,多的能够达到几千人,我们不可能把这些人的资料全部打印出来,因此要集中反映到图表当中,这才叫管理。同样,我们不能针对每个人做培训计划,可是每个部门的职位最多就十几个,能够针对职位进行培训课程安排。操作原则:以部门为单位;控制在一页纸上;谁来操作。在操作的过程中需要简化统计数字,用1表示有此需要。比如生产主管需要入职培训,就用1标示,这样能够一目了然,便于统计。表6-1培训矩阵课程类型职位课程类型生产主管质检主管工艺工程师文化类入职培训1115S11○质量类ISO9000111注:”1”表示有此需要,”○”表示没有需要。第七讲静态与动态培训需求管理(二)2.为什么定义为菜单式需求?能将需求控制在管理的范围内比如大家到餐馆吃饭,都会拿到一份菜单,当前世界上没有一家餐馆没有菜单,按照客人现提出的要求做菜的。将来也不可能有,因为不同的人需求是不一样的,需求是发散的,餐馆不可能满足所有客人提出的要求。用有限的资源无法满足无限的需求。因此餐馆的做法是做出一份菜单,让顾客按照菜单上来点菜。如果客人有其它的要求,比如爱吃辣,能够要求师傅多放辣椒在里面,解决客人的基本问题。其实培训管理就像在餐馆吃饭,如果用传统的开放式调查问卷,收回的结果就是每个人五花八门的需求,到最后既超出了正常的需求范围,又超出了企业能够提供的范围。这两个问题永远无法解决,因此为了解决这个问题,我们必须向餐馆学习,既然企业的培训师资源有限,建立的培训师队伍和课程体系只能提供这几道菜,就依据这些资源安排培训。因为企业的课程已经基本能够满足岗位的要求,剩下的少部分需求再另外做补充。易于统计和管理比如针对客户服务技巧课程,在做需求调查的时候收回的调查问卷填写的内容时有人写成卓越客户服务技巧,有人写专业客户服务技巧,不同的人对一门课程的称呼不同,工作人员还需要花费大量的力气去分辨哪些课程属于一门同样的课。因此,如果用原来的调查问卷方法,让学员自己填培训课程的名字,就会造成难于统计的后果。统计分析的前提是名称要规范,如果改成菜单式,名称固定下来之后,让员工进行选择,将来做量化分析就不需要再做很多无用功。给各部门经理减轻负担按照传统的需求调查问卷法,各个部门经理要花费两周时间来完成需求调查问卷,可现实是两周时间到了之后,还是没有人主动交上来。你要花九牛二虎之力挨个打电话,求爷爷告奶奶一样请她们交上来。收回的问卷情况还不容乐观,因为答案五花八门,不是出国培训就是MBA培训、英语培训,无法兑现的培训课程又被搁浅,回到了培训的老路上面。现在改用这种菜单式方法,首先做出静态需求,与各部门的负责人和员工协商,得到她们的认可,然后给对方两周的时间确认,虽然这时候主动上交的人还是很少,基本在10%左右,但即使是这样我们的培训工作依然能够继续开展下去。既然不上交,就意味着默认,这是在企业中的一种工作方法。在企业里工作的工作方法有两种:一种是串联关系,一种是并联关系。在物理学中,串联就是一个电阻跟一个电阻之间经过一条线连接在一起,当这条线的任何一段的中间断了,整个电路都会停下来无法工作。传统的调查问卷就是一种串联关系,不上交问卷,下面的培训工作就无法开展。在工作当中要讲究并联关系,两个电阻之间并排相连,两条路都通,即使一方中断,另外一条路还能够畅通。因此在企业里一个培训部门要面对N个不同的业务部门,如果让自己的工作陷入一种串联关系,肯定就进入了死胡同,难以开展工作。我们做培训就要把它改成并联关系,这样才是很好的工作方法。【案例1】我曾经遇到过一个非常负责任的部门经理,她拿了这个培训需求矩阵的表格跑到我的办公室,说:”我跟你谈谈你昨天给我发的我们部门的静态需求的事情吧。”我说:”好。”她说:”你看,这里面对照下来有一个职位叫工程处理部门的高级工程师,你为什么认为她应该参加管理技巧培训?”我说:”根据我的理解,高级工程师底下一般要管理两三个工程师,既然她管了一个小团队,给她提供管理技巧培训是不是应该的呢?”她听了以后就说:”你理解错了,我们是有这样一个职位,可是根据某个人来设的。这个人40多岁,在专业上是天才,在管理上是白痴。以前没让她管过人,现在和将来也不会让她管人。很多公司会有这种情况,有这种在专业上特别厉害,可是毫无管理能力的人。之因此称之为高级工程师,是因为她的专业领域的丰富经验,以及在职位层级上的上升。如果按照这种情况不给她安排管理方面的培训,仿佛也不无道理。每一个做HR的人都经常会遇到这种情况,因此我听完这位部门经理的解释之后决定修改之前做的培训安排。她用涂改液仔细修改之后还不放心,在修改的空白地方签上了她的大名,表示她认可这次的修改。我俩足足花了两个小时把一份东西密密麻麻培训矩阵表做完以后,她签上自己的大名交给我了。对于这样的部门经理我们当然欢迎,因为她很认可、很支持培训工作,能够主动找你来讨论培训课程安排的事情。将来肯定也会支持培训部门推行的培训工作。这样的部门经理是应该受到欢迎的,剩下99%的经理没有一个人来找我的,好的方法就是无论你找不找我,我都是欢迎的。就像工作中的并联关系,即使不来找你也能够推行培训工作。不过最好的办法还是主动出击,特别是一部分特别重要的部门还是要做好培训的沟通工作,尽管对方默认了培训课程,如果没有很好地沟通,还是会给人留下官僚作风的印象。预留两个空白给各部门,避免官僚传统的调查问卷属于极左的做事风格,如果你把所有培训课程都填满,硬性让其它部门接受,这又是一种极右的作风。培训部门做好绝大部分培训矩阵表,留下一部分给部门自己添加,是一种尊重部门权利的体现,也能够弥补培训部门本身的局限性。按照这种做法,各部门不但不再觉得是负担,反而会十分珍惜填写这两个空白的机会,从而认真对待培训工作。不要让各部门认为培训是一种压力,让她们觉得这是难得的机会,才是培训部门需要做到位的工作。3.菜单式需求的注意事项菜单式需求有些注意事项需要我们记住,具体解释如下:建立课程体系分类、名称的规范和统一想象一下你到一家餐馆吃饭,如果餐馆推出的菜单只有两个菜,一个是红烧肉,一个是炒青菜。相信你肯定会调头就走,因为你会觉得这家餐馆太没水平。培训管理也是如此,既然是菜单式培训管理方法,所提供的菜单应该较为丰富,也就是需要建立课程体系。在建立课程体系的过程中有几个注意点:首先,课程要分类,大致分为10到15类,不能分得太粗,也不要分得过于细致。【案例2】1958年中国发生大跃进,当时有一件事情叫全民打麻雀,是除四害运动中的一项内容。麻雀有一个特点,每飞几百米就要停下来吃点东西,停停脚,然后再继续飞。结果人们掌握这个特点,把家里头锅碗瓢盆拿出来敲,让麻雀无法落脚,最后累得摔下来死了。据一个史料记载,在1958年12月13号的上海那一天,有20万只麻雀就被这样残忍地干掉了,在全国至少有500万只麻雀死去。麻雀从来没经历过这种人民战争的威力,最根本的原因就是分类出现错误,被人们分为四害之一。因为当时人们认为它跟人抢粮食吃,后来科学家才证实麻雀有一半食物来自粮食,还有一半来自害虫,因此不应当把它分成四害,后来又给麻雀平反。由于统计的人群分类错误导致人们的工资被增长,大米小米一锅粥,再也分不开了。因此前期分类非常关键。其实社会上很多问题是分类造成的。其次,名称的规范要统一也是非常重要的。前两年有一个朋友送给我一个培训师写的一本书,书名叫《指点江山》,看到这个书名我就吓了一跳。因为在我心目当中,能够指点江山的人肯定是像国家领导人那样的人物,一个普通的百姓如何能够做到这些呢?我认真再一翻,看到她写的其实就是内部培训师的培训技巧,起了一个非常时髦的名字叫TTT培训。这让我想起有些演员们喜欢炒作,在赵丽蓉的一个小品中有一道”群英荟萃”的菜名,其实就是萝卜开会。在课程当中千万不要去炒作,把名字搞得很花哨。如果在静态培训需求里加一门课程叫做《指点江山》,估计所有人都要跑过来问这是一门什么课程。曾经有一家饭店推出了一道菜叫”中国足球队”,这道菜一经推出就特别受欢迎,因为很多人对中国足球队有感情,很多人就冲着这道菜名去的,其实就是炖猪脚拌臭豆腐。课程名字一定要讲究实实在在,比如销售技巧、谈判技巧、客户服务、沟通技巧等课程都是一目了然的课程,谁看了都知道将要学习什么内容。后来上面的那位培训师又出了一本书叫《培训三节棍》,这个名字也让我很困惑,在公司里特别是内部课程千万不能搞这种炒作,名称规范要统一才能有益于培训工作的开展。第八讲静态与动态培训需求管理(三)要记住各课程目标及内容大纲等做培训的人一定要知道有哪些培训课程,以及这些培训课程将会讲授哪些内容。作为专业人员必须掌握你应该知道的工作中的基本信息,如果一个培训主管都不知道自己给大家提供了哪些课程,又怎么能让员工去心甘情愿接受你安排的培训呢?最关键的三大信息就是培训对象、课程的主要目标、主要内容。这些信息必须装进培训主管的脑袋,这同样是你在职业中的核心竞争力的表现。对各职位职能等要有相当的了解如果让你记住几百个人的名字可能有些困难,可是公司所有的岗位职责你必须十分了解,特别是要弄清楚关键岗位的主要职责。如果你问出类似”销售业务代表是做什么的?”的愚蠢问题,肯定会闹笑话的。这些都是培训主管的基本功。经过岗位职责说明书来对各个岗位的职责进行了解是书呆子的做法。【案例1】我曾经在一家公司做过一个测试,因为做咨询对这家公司的岗位不太清楚,于是从HR那边拿了一份公司的岗位职责说明书,我去问一个部门经理:”刘经理,这是你部门的一个岗位职责说明书,麻烦你给我解释解释。”结果她看了半天说:”你这个是从哪拿来的?”我说:”HR部门那边有保管的存档。”结果她告诉我说:”这个职位两年前就已经换掉了。”这就是管理部门没有及时更新出现的问题,因此不要被岗位说明书误导。当然还有一种很离谱的情况,就是部门经理本人都看不懂从HR那边找到的岗位说明书,因为她自己本身忙,没有时间写,因此这份说明书是HR部门自己人闭门造车做出来的。我相信每个公司都会有这种信息没有及时更新的情况,还有就是把岗位描述写得过于抽象,平常人很难理解其中的内容。这些问题都是过度依赖职责描述造成的,虽然职责描述很重要,可是仅仅能够把它拿来做参考,不要过度依赖。与各个部门经理进行沟通,取长补短要解决这个问题很简单,在这里教几种简单的招数,第一招,当你工作一段时间以后,有一半的工作岗位,你只要看岗位名称,50%的岗位职能都能够了解了,剩余的一半去参照岗位说明书就能够了。比如HR文员、销售业务代表、工厂工人这些职位,基本上都能够知道她们是干什么的。还有剩下不知道的50%能够分几个方面来做:第一步,由于对各个岗位最了解的应该是部门主管,因此你跟部门主管沟通是最直接有效的办法。经过这一步能够再了解25%的岗位职责。还剩25%就要依靠第二种方法,一般做培训管理的人学文科的比较多,接触很专业的岗位就难以了解透彻,因此应该跟当事人沟通,经过当事人的介绍,又完成15%的了解任务,剩下的10%是无论如何无法经过介绍搞清楚的。因此需要你亲自实践这个岗位,跟当事人一起工作几天,实践会帮助你彻底了解这个岗位的岗位职责。去年汶川大地震的时候温家宝总理在第一时间赶到了现场了解情况,其实她完全能够坐在中南海等着四川派个人到现场了解情况,然后再来汇报,可是这样就会延误救援的时机。因此企业的培训主管不应该总是坐在办公室里埋头做工作,还应该走到一线去体验各种工作。在培训矩阵中,课程体系方面最专业的应该是培训人员,每一门课程最专业的应该是培训讲师,横向的各个职位应该是部门经理最熟悉和了解。因此我们需要跟部门经理沟通,取长补短。获得各部门经理的签名为什么要获得各个部门经理的签名呢?有两个原因,首先是培训矩阵真正的责任人应该是部门负责人,在ISO质量管理体系里要求就是这样。培训主管代替部门经理做培训需求是缺少法律依据的。其次,从操作层面也有这个要求。【案例2】我曾经遇到过这样一种情况,一家公司华北区的大区总监背着沉重的销售压力,结果到了年底完不成指标,就要到处找原因,最后翻开培训记录,发现人均培训小时80小时,觉得今年的培训量特别大、特别多,于是她如获至宝,赶紧写个报告,说业绩没有完成的主要原因是员工太忙,因为培训部门总是让员工去做培训,没时间做业务。报告交到老总那里,老总把HR总监和培训主管找过来,问:”你们告诉我,我们公司成立培训部门的主要目的是什么?”两个人你看着我,我看着你,不知道老总什么意思。最后老总甩出这份报告,说:”你们觉得你们做的怎么样?你们这是为了做培训而做培训,培训原来应该是帮助公司业绩提升,结果你们不但没有帮忙,还拉公司的业务后退。”不过她话锋一转,说:”你培训主管喜欢做事情,态度积极性我要肯定,这样,我明年把你调到销售部门做销售吧。”于是第二年真的把培训主管找去做销售了,没想到歪打正着,后来这个人在销售部门业绩做得还特别好,这跟个性还是很有相关性的。这个人特别兢兢业业,对工作特别认真、特别勤奋,最终做出业绩,无意当中找到了新的职业生涯发展道路。【案例3】一般来说工厂有一个指标叫交货及时率,结果到了年底,连续两年工厂厂长都没完成交