2023年行政人员绩效考核管理制度

行政人员绩效考核管理制度浩如烟海的网络各种绩效,管理制度,考核,行政,人员相关的内容质量参次不齐，为解决您的需求，以下是我细心整理的行政人员绩效考核管理制度范文，供参考借鉴，盼望可以关心到有需要的伴侣。

篇1:行政人员绩效考核管理制度

行政人员绩效考核管理制度

一、目的

为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，创建一个具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动学校总体战略目标的实现。

二、考评分类及考评内容：

依据考评岗位不同，分三类：一般行政人员、中层人员、高层人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。同时每月对各部门进行考评。

1、一般行政人员考评：

(1)考评周期：一般行政人员每月考评一次，一年综合考评一次。

(2)考评方法有：百分考评汇总成果，典型大事加减分，对工作完成状况进行评定，民主评议、工作方案制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(3)考评内容

u工作业绩(40%)

1)工作素养(5%)：仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度(精确     性、反复率等)。

2)工作量(5%)：仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。

3)工作速度(5%)：仅考虑工作的速度，完成工作的快速性、时效性，有无铺张时间或拖拉现象。

4)工作达成度(5%):与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。

u工作力量(30%)

1)方案性(5%):工作事前方案程度，对工作(内容、时间、数量、程序)支配安排的合理性、有效性。

2)应变力(5%):针对客观变化，实行措施(行动)的主动性、有效性及工作中对上级的依靠程度。

3)改善创新(5%)：问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。

4)职能技能(5%)：对担当职务相关学问的把握、运用，工作的娴熟程度。

5)进展潜力(5%)：是否具有学识、涵养，可塑程度。

6)周全缜密(5%)：工作仔细细致及深化程度，考虑问题的全面性、遗漏率。

u工作态度(30%)

1)合作性(6%)：人际关系，团队精神及与他人(部门)工作协作状况。

2)责任感(6%)：严格要求自己与否，遵守制度纪律状况。

3)工作态度(6%)：工作自觉性、乐观性;对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。

4)执行力(6%)：对上级指示、决议、方案的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。

5)品德言行(6%)：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

(3)出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤状况;每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

2、中层行政人员的考评

(1)考评范围：

中层行政人员主要是部门负责人员。

(2)考评周期：每月考评一次，一年总评定。

(3)考评方法：百分考评汇总成果，部门工作方案制定和总结评定、对部门工作方案完成和目标达成状况，下属员工表现和总体考评成果、每年一次的民主评议考核等。

(4)考评内容

u工作业绩(占绩效考评总成果的70%)

①部门工作支配与安排(10%)考评中层人员的工作统筹支配力量。

②部门工作职责的履行状况和部门工作绩效的改进状况(10%)考评中层人员对本部门工作职责的把握、管理力量和对部门工作的改进力量。

③部门各项工作方案完成和目标达成状况(30%)考评中层人员领导下属对学校支配的方案完成状况。

④部门临时工作任务的完成状况(5%)考评中层人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行状况。

⑤下属员工工作表现和考评成果(5%)考评中层人员教育、指导、管理下属员工的力量。

⑥各项综合力量评定(10%)由直接上级对管理人员的分析决策力量、管理领导力量、组织协调力量、沟通表达力量等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平常汇总分项成果的补充。

u工作态度(30%)

6)合作性(6%)：人际关系，团队精神及与他人(部门)工作协作状况。

7)责任感(6%)：严格要求自己与否，遵守制度纪律状况。

8)工作态度(6%)：工作自觉性、乐观性;对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。

9)执行力(6%)：对上级指示、决议、方案的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。

10)品德言行(6%)：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

(3)出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤状况;每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

四、绩效考评事项

1、总经理为部门负责人考评。各部门负责人对下属员工考评。

2、各部门员工的综合平均分数不得超过部门负责人得分。

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3、考评重点以月度工作业务方案为主线，分解各部们层层担当，完成方案目标任务。

4、综合部行政人事、财务部、运营部主要以软性指标考核为主。

五、绩效管理和绩效考评应当达到的效果

1、辨认出杰出的品德和杰出的绩效，辨认出较差的品德和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品德和绩效水平并供应建设性的反馈，让员工清晰公司对他工作的评价

3、关心管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训进展方案供应依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作方案和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

篇2:混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度

混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度

3.8.1目的

工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工肯定期的工作成果、工作力量的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等供应客观牢靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有方案地改进工作，以保证本站营运与进展的要求。

3.8.2绩效考核原则

考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据；

考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊；

本站按组织结构序列逐级进行工作目标考核；

实行定量和定性相结合的考核方法。

3.8.3适用范围

除按计时或计件方式发放薪酬的员工外，本制度适用本站全体员工。

3.8.4绩效考核内容和方法

绩效考核内容

考核内容分工作业绩和行为表现两部分。工作业绩主要以科室内例行性工作和临时性工作的推动和完成状况为主要考核内容；行为表现主要以出勤、言行表现及各科室协作表现为主要考核内容。考核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据。

绩效考核方法

综合科负责每月统计汇总绩效考核得分状况，并报上级分公司行政部。绩效考核得分状况是奖惩兑现的重要依据，奖惩制度另行制定。

工作业绩以《目标管理卡》为主要评分工具，出勤状况以综合科考勤表作为评分工具，言行及各科室协作表现以《民主评议表》作为评分工具。综合科每半年进行一次考核，年度考核以本年平均数为年终绩效考核得分。

绩效考核得分=《目标管理卡》得分７０％＋（考勤得分＋《民主评议表》得分）/230%。

其中，《目标管理卡》打分按如下组织序列进行：

A、基层：一般员工、帮助工、杂工由各职能科室负责人打分。

B、中层：各职能科室正副科长由直属高层管理人员打分。

C、高层管理人员：本站经理由上级分公司总经理打分；本站副经理、副总工程师、经理助理由经理打分。

《民主评议表》打分为各科室员工对本科室同事打分，高层管理人员之间相互打分，一律采纳无记名票。

3.8.5绩效考核结果的档次

A、优秀（90100分）

B、称职（8590分）

C、基本称职（8085分）

D、不称职（7580分）

E、最差（75分以下）

3.8.6考核结果的处理

本站对员工按如下方式处理绩效考核结果：

A、优秀者获3个奖金基数；

B、称职者获2个奖金基数；

C、基本称职者获1个奖金基数；

D、不称职者获0个奖金基数，由经理对其实施诫免谈话和警告；

E、最差者获0个奖金基数，并调离现工作岗位。

本站发放季度奖或半年奖或年终奖时以每位员工的绩效考核得分作为重要参考依据。

3.8.7绩效考核工具

目标管理卡

填表说明：

A、日常工作职责描述由被考核人及其直属上级领导协商填写，内容保持相对的稳定。

B、日常工作分值总分100分，由被考核人直属上级给出各项详细工作分值。

C、日常工作得分由被考核人直属上级在月末考核时打分。

D、临时性工作是指非职责范围内的工作支配，属于加分项。分值由被考核人直属上级在月末考核时给出。

考核时间：年月

考核人：

被考核人信息科室岗位姓名

日常工作职责描述完成状况（好、一般、不好）分值得分

小计100临时工作工作目标（描述）方案完成时间

（年/月/日）进度（达成、推动中、中止、终止）未达成状况说明分值得分

小计

合计

备注

考勤表

综合科统计每月各员工考勤状况，考勤绩效总分100分，并按如下方式加减分数：

A、迟到或早退1次扣2分；

B、旷工1天扣5分；

C、事假1次扣0.5分；

D、加班1次加2分。

民主评议表

A、各科室民主评议表

考核月：

科室：

姓名得分

B、高层管理人员民主评议表

考核月：

姓名得分

3.9奖惩制度

3.9.1总则

为严明纪律，嘉奖先进，惩罚落后，调动员工乐观性，提高工作效益和经济效益，特制订本制度。

对员工的奖惩实行以精神鼓舞和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。

本制度适于本站全体员工。

综合科及上级分公司行政部负责监督本制度的贯彻实施。

本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。

3.9.2嘉奖

嘉奖方法

A、大会表扬；

B、奖金嘉奖；

C、晋升提级。

嘉奖事项

A、遵纪守法，执行本站规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；

B、一贯忠于职守、乐观负责，廉洁奉公，全年无消失事故；

C、完成方案指标，经济效益良好；

D、乐观向本站提出合理化建议，为本站接受；

E、全年无缺勤，乐观做好本职工作；

F、维护本站利益，为本站争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；

G、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；

H、节省资金，节俭费用，事迹突出；

I、领导有方，带领员工良好完成各项任务；

J、坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得大专以上文凭或获得其他专业证书；

K、其他对本站作出贡献，经理或上级分公司领导认为应当赐予嘉奖的。

员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，赐予晋升提级。

嘉奖程序

A、员工推举、本人自荐、科室提名；

B、综合科或上级分公司行政部审核；

C、经理或上级分公司总经理批准。其中，本站高层管理人员获奖，由上级分公司总经理批准；本站中层管理人员及以下级别员工获奖，由本站经理批准，并报上级分公司行政部备案。

3.9.3惩罚

受惩罚的行为

员工有下列行为之一，视情节轻重，分别赐予经济惩罚（扣除肯定时期的奖金、扣除部分工资、其它罚款）和行政处分（警告、记过、降级、辞退、开除）：

A、违反国家法规、法律、政策和本站规章制度，造成经济损失或不良影响的；

B、违反劳动法规，常常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；

C、不听从工作支配和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；

D、拒不执行上级分公司决议及经理、副经理或科室领导打算的，干扰工作的；

E、工作不负责，损坏设备、工具，铺张原材料、能源，造成经济损失的；

F、玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；

G、滥用职权，违反财经纪律，挥霍铺张本站资财，损公肥私，造成经济损失的；

H、财务人员不坚持财经制度，丢失原则，造成经济损失的；

I、贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；

J、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；

K、泄露本站隐秘，把本站客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；

L、散布谣言，损害本站声誉或影响本站安定团结的；

M、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；

N、有其他违章违纪行为，经理或上级分公司应予以惩罚的。

员工有上述行为，情节严峻，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。

损失赔偿

员工有上述行为造成本站经济损失的，责任人除按上条规定担当应负的责任外，按以下规定赔偿本站损失：

A、损失100万元以上，赔偿损失的2%；

B、损失50万-100万元，赔偿损失的3%；

C、损失10-50万元，赔偿损失的4%；

D、损失5-10万元以下的，赔偿损失的5%。

E、损失1-5万元，赔偿损失的10%

F、损失1万元以下的，赔偿损失的20%

各级管理人员发觉下属员工违反本制度规定的行为时，应准时向综合科或上级分公司行政部报告；员工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。

调查程序

综合科或各科室领导接到报告、检举、揭发，应即报经经理或上级分公司总经理批准后进行调查处理。

调查完毕，综合科或上级分公司行政部出具《处理看法书》呈报经理或上级分公司总经理批准，交有关部门执行并通知受惩罚人。

惩罚留意事项

A、赐予员工行政处分和经济惩罚，应当慎重打算。必需弄清事实，取得证据，经过肯定会议争论，征求有关部门看法，并允许受惩罚人进行申辩。

B、调查、审批员工处分的时间，从证明员工犯错误之日起，开除处分不得超过2个月，其他处分不得超过1个月。

C、对员工进行惩罚，应书面通知本人，并记入档案。

D、员工对惩罚打算不服的，允许提请复议；对复议打算不服的，允许向上级主管机关申诉。

E、受惩罚的员工，在惩罚事项未了结之前，不得调离本站（本站宣布辞退、开除的除外）。

F、受惩罚的员工，能改正错误，乐观工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在科室提议或本人要求，综合科或上级分公司行政部审核后呈报经理或上级分公司总经理批准，可酌情减轻或免除惩罚。

篇3:餐饮公司绩效考核管理体系设计方案

**餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理体系设计方案

第一章总则

适用范围

本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称"公司'）全部正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核根据《业绩合同管理方法》执行。

考核目的

通过考核将经营方案落实为每一个员工的详细工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，关心员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公正、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬安排

职务晋升

岗位调动

员工培训

其次章考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；

审核公司一般员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作详细组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门供应相关询问；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工月度、季度、年度考核工作状况；

对考核过程中不规范行为进行订正与惩罚；

协调、处理员工考核申诉的详细工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据。

经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的详细执行机构，主要负责：

负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；

依据公司年度经营方案，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；

通报公司部门、项目考核工作状况；

负责部门、项目考核最终结果的公布。

各部门、项目负责人的职责

负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；

负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；

负责制定本部门、项目员工的考核指标；

负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并关心其制定改进方案，并对考核工作状况进行通报。

为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据。

第三章

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3－1考核周期表

考核对象

考核周期

公司高管人员

年度考核

经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参与项目的职能人员

季度考核、年度考核

选购部、店管部、中心厨房、单店全体员工

月度考核、年度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参与项目的业务技术人员、证照管理员

项目考核、年度考核

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，全部可能的考核关系见表3－2。

表3－2考核关系表

考核对象

考核关系

高管人员

直接上级

部门负责人

直接上级、同级、直接下级

一般员工

直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、力量维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采纳不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。详细参见《绩效考核指标示例》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。

态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：乐观性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

力量：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别力量和岗位所需要的素养力量。指标定义详见附录五、六。

关键业绩指标（KPI）设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期全都；

重要性：指标项不宜过多，注意于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；

全都性：各层次目标应保持全都，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、将来进展猜测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：全部考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成全都时，二者的共同上级具有最终打算权。

关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级依据公司和本部门的方案要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作方案和目标；

直接上级与被考核人共同协商将当期工作方案和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或依据实际状况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。

关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

"一票拒绝'指标：对特殊关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票拒绝指标，即假如某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方争论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接依据被考评人该项指标实际完成状况与该指标的权重确定。

考核结果＝（各项考核指标分值相应权重）

定性指标的考核结果确认

定性指标根据"A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标'等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的详细定义和对应关系见表3－3。

表3－3定性指标评分等级定义表

考核得分

1202251007065-0标准

A：超出目标

B：达到目标

C：接近目标

D：远低于目标

定义

实际表现显著超出预期方案/目标或岗位职责/分工要求，取得特殊精彩的成果

实际表现达到预期方案/目标或岗位职责/分工要求，取得比较精彩的成果

实际表现基本达到预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

考核结果的分布

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组根据最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。

各部门考核结果不进行强制排序，根据表3－5依据实际得分评定等级。

优良中

基本合格

不合格

高

考核分数

低

图1考核结果参考分布图

表3－4考核结果强制分布对比表（参考）

综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

强制分布比例

5%-10%

15%-20%

其余

15%-20%

5%-10%

表3－5考核结果与评定等级对比表（参考）

考核得分

110－120**5－11095－10585－9585综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

第四章

月度、季度考核

月度、季度考核维度

各级部门负责人

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标70%

直接上级

月度、季度工作方案（重要任务）

管理绩效

工作任务管理30%

人员管理

其他员工

其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－2其他员工考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标80%

直接上级

月度、季度工作方案（重要任务）

态度20%

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作方案确定一起启动。

确定任务绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依据公司经营方案和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同争论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采纳3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采纳对月度、季度工作方案（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个方案或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

方案执行过程中，考核双方准时沟通。被考核人直接上级须准时把握方案执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若消失重大方案调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，确定考核结果

考核期结束后，各有关部门供应考核期间公司财务、经营等方面的具体数据资料。直接上级依据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成果、优点及需改进的地方，听取被考核人的看法并具体记录。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的详细影响见《薪酬管理体系设计方案》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参与考核。

第五章

个人年度考核

个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司全部员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特别缘由的员工，经公司批准可以不参与年度考核。全部不参与年度考核的员工其考核结果视为"中'。

其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均根据《绩效合同管理方法》执行。

个人年度考核维度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素养及进展潜力进行评估和跟踪，增加力量维度的考核，但力量评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我进展和选拔员工的一项重要依据。

个人年度考核流程

每年元月110日，综合办组织公司内部周边绩效考核。

各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。

薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩打算。

元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行

直接上级将考核结果与奖惩打算反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训方案，制订详细改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进方案的落实状况。

第一节

个人年度综合考核

个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

公司高管

表5－1公司高管人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

绩效合同得分

董事会或总经理90%

周边绩效

同级10%

部门负责人

表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办

30%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办60%

周边绩效

同级10%

一般员工（部门副职相同）

表5－3一般员工考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办10%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办90%

个人年度综合考核结果的用途

个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩打算，一般有以下几类：

职务等级升降

表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为"优'的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为"不合格'或者连续两年考核为"基本合格'的员工将被解除劳动合同或待岗。

工资等级升降

年度综合考核为"优'的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为"基本合格'的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

年终奖安排

在年终奖安排时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。

岗位职务聘任

年度综合考核为"优'的员工，优先列为聘任对象。

培训

针对考核成果，公司可以供应不同的、有针对性的培训。年度综合考核为"优'的员工，优先列为深造培训的对象。考核为"基本合格'的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，关心员工改善绩效。

其次节

个人年度力量评价

力量定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特别力量和岗位所需要的素养力量。不同评价对象的评价主体、力量指标不同。力量评价分为：团队合作、团队进展、战略思索力量、分析和决策力量、方案和组织力量、解决问题力量、创新力量、影响力量、口头沟通力量、书面沟通力量、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变力量、学问力量。指标定义详见附录四。

评价目的

年度力量评价是为了对员工的素养及进展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我进展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表5－4评价关系表

评价对象

评价关系

各部门负责人（包括部门副职）

直接上级、同级、下级评价

一般员工

直接上级、部门同级评价

第六章

部门考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。

考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。

考核关系

经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。

考核流程

考核流程与方法可参见个人年度考核。

考核维度及权重

部门考核维度及权重见下表：

考核维度

考核人

年度考核权重

任务绩效指标考核

经营办90%

满足度调查

经营办10%

部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或依据实际状况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满足度调查包括员工满足度调查及协作满足度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。

第七章

项目考核方法

项目考核对象

此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参与项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参加项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。

考核周期

项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。

考核组织

项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为详细组织部门。

项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：

负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；

负责对项目质量、进度及平安等方面的检查工作；

负责对项目考评工作中不规范行为进行订正；

会同经营办