推行绩效管理的有效工具及其运用2

推行绩效管理的有效工具及其运用演示文稿目前一页\总数九十三页\编于六点推行绩效管理的有效工具及其运用目前二页\总数九十三页\编于六点绩效管理的流程：1.目标设定

ObjectiveSetting2.执行

Engagement3.评估

Appraisal4.奖励Reward目前三页\总数九十三页\编于六点PositionAnalysis职位分析PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系目前四页\总数九十三页\编于六点绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

目前五页\总数九十三页\编于六点绩效管理控制监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标目前六页\总数九十三页\编于六点绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期目前七页\总数九十三页\编于六点绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权目前八页\总数九十三页\编于六点授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权目前九页\总数九十三页\编于六点绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束目前十页\总数九十三页\编于六点绩效管理的目的目前十一页\总数九十三页\编于六点将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命目前十二页\总数九十三页\编于六点--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。目前十三页\总数九十三页\编于六点

平衡记分卡常用考核指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回收率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率目前十四页\总数九十三页\编于六点用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度目前十五页\总数九十三页\编于六点分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。目前十六页\总数九十三页\编于六点讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义

目前十七页\总数九十三页\编于六点指标分析滞后指标前置指标定义侧重于一段时间结束时的结果驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征通常评价中间过程和活动的绩效例证市场占有率花在客户上的时间销售额客户保有率投资收益率资金周转率优势通常易于辨别和确认预测，允许企业根据结果随时调整不足侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在缺乏预测力企业里缺乏历史数据支持

平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标

目前十八页\总数九十三页\编于六点指标分析---财务纬度的各项指标超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突

目前十九页\总数九十三页\编于六点指标分析---财务纬度的各项指标总资产人均附加值人均总资产综合增长率资产利润率股票价格净资产收益率总成本销售利润率信用等级新产品收入现金流量投资收益率应收帐款周转率毛利负债总资产收益率存货周转率净收益存货库存天数市场附加值应付帐款付款期经济附加值股东忠诚度附件：各种常用财务指标

目前二十页\总数九十三页\编于六点指标分析---客户纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标

目前二十一页\总数九十三页\编于六点指标分析---客户纬度的各项指标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指标样本

目前二十二页\总数九十三页\编于六点指标分析---内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率

目前二十三页\总数九十三页\编于六点指标分析---客户纬度的各项指标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流程纬度的各项指标

目前二十四页\总数九十三页\编于六点指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度和行为

目前二十五页\总数九十三页\编于六点指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学习与成长纬度的各项指标

目前二十六页\总数九十三页\编于六点确定评价指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿

目前二十七页\总数九十三页\编于六点KPI指标部门ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√

√√

利润目标达成率√

√

√

√

销售额

√√

√

费用预算目标达成率

√

√√√√√√

……

√

客户、市场市场占有率

客户满意度√√√√

√

√

客户保有率

√

√

营销计划目标达成率

√

√

……

√√

内部营运书面的流程和制度所占百分比√

√

文书档案归档率√√

√√

√

报告、建议提案质量

√

√

√√

……

√

学习成长个人培训参加率

√√√√√√√√

公司、部门培训计划达成率√

√

√

员工流失率

√√

员工满意度√

√

√

……

√

合计100100100100100100100100100100KPI指标的分解（首先分解至部门）

目前二十八页\总数九十三页\编于六点要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换成可执行的目标

目前二十九页\总数九十三页\编于六点6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”

目前三十页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间

目前三十一页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致

目前三十二页\总数九十三页\编于六点五种主要的绩效衡量指标数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting

目前三十三页\总数九十三页\编于六点五种主要的绩效衡量指标成本

Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting

目前三十四页\总数九十三页\编于六点实施/行动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法程序步骤资源人员技术财政实施/行动计划绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting

目前三十五页\总数九十三页\编于六点练习：为自己的工作设定一个目标

目前三十六页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法

目前三十七页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingSMART

目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Actionorientation

(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost

(成本)注重成本、注重回报、注重效率

目前三十八页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)

目前三十九页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting工作目标确定的步骤第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步--主管与下属一起讨论并达成共识第四步--确定工作目标协议并签定第五步--明确考核标准和时间

目前四十页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示意图

目前四十一页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟

目前四十二页\总数九十三页\编于六点团体工作目标年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95%，10个月内100%职责范围销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈营业条件/环境大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内大区经理工作目标及行动计划？绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting

目前四十三页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标

目前四十四页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标来源之一:目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划

目前四十五页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)

目前四十六页\总数九十三页\编于六点我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting

目前四十七页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX经理

目前四十八页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险

目前四十九页\总数九十三页\编于六点目标设定窍门

目前五十页\总数九十三页\编于六点总结根据战略和长期计划确定CSF根据CSF和行业特点确定KPI将KPI转化成可执行的目标分解公司目标至部门，部门目标分解至个人确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间

目前五十一页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$***30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场调研报告全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)

目前五十二页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标)

目前五十三页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查

”有关数据提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作Ongoing***部门工程经理(管理目标)

目前五十四页\总数九十三页\编于六点公司/组织客户(外部)客户(内部)生存利润市场占有股价生产率质量水平按时交货可靠性服务水平价格技能行为薪酬发展环境我们的期望绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting业务目标完成员工成长

目前五十五页\总数九十三页\编于六点如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为

目前五十六页\总数九十三页\编于六点Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型

目前五十七页\总数九十三页\编于六点我们需要哪些能力？

目前五十八页\总数九十三页\编于六点如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法

目前五十九页\总数九十三页\编于六点良好行为标准的要求衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效活动合理地联合起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting

目前六十页\总数九十三页\编于六点行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系

BehaviorallyAnchoredRationScale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系

目前六十一页\总数九十三页\编于六点行为定位等级评价法(BARS)--举例：软件技术文档编写水平

BehaviorallyAnchoredRationScale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3~6天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档

目前六十二页\总数九十三页\编于六点行为观察法(BOS)例子:有效沟通

BehaviorObservationScale评分范围行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息

主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通

清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

目前六十三页\总数九十三页\编于六点绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：

目前六十四页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤!

目前六十五页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement正规的激励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与

目前六十六页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人员亲临感谢当众宣布命名

目前六十七页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feeladifference”非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feeladifference”

目前六十八页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)

目前六十九页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

EngagementGraham调查经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.

目前七十页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement反馈Feedback反馈时注意：倾听Listen要问，不要告诉Ask,don’ttell要描述，不要判断Description,don’tjudge侧重表现/事实，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反馈频率Feedbackfrequency

目前七十一页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement反馈Feedback怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义

目前七十二页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement反馈Feedback倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize

目前七十三页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement反馈Feedback反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束建设性反馈2“BEST”原则描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput

?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果

目前七十四页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement反馈FeedbackBEST

反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？

STOP!!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。

目前七十五页\总数九十三页\编于六点第二部分执行

Engagement面谈反馈要点FeedbackKeyPoints1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开

目前七十六页\总数九十三页\编于六点人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具

组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责

目前七十七页\总数九十三页\编于六点评估

Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年

目前七十八页\总数九十三页\编于六点第三部分评估

Appraisal面谈过程注意事项（一）排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一个总结总体目标总结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见1~2个小时

目前七十九页\总数九十三页\编于六点第三部分评估

Appraisal面谈过程中注意避免的细节加工资和评估混在一起资料准备不齐全事前标准不明确平时不做记录不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比较经理强迫部下接受评估结果

目前八十页\总数九十三页\编于六点第三部分评估

Appraisal评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽松与严格偏见

目前八十一页\总数九十三页\编于六点第三部分评估

Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展

目前八十二页\总数九十三页\编于六点传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通