資本預算決策意義與決策方法

第七章資本預算決策—

意義與決策方法第一页，共三十八页。本章大綱資本預算決策的內涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳第二页，共三十八页。資本預算決策的內涵企業的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經常性投資，又稱為營運資金；一是為實現長期策略規劃所進行的資本投資。資本預算是指為企業尚未實現的資本投資活動進行未來現金流出量與流入量的事前規劃。第三页，共三十八页。提出投資計畫估計稅後增量現金流量決策準則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預算的執行策略價值放棄拒絕改善接受有無圖資本預算的決策

與執行系統第四页，共三十八页。即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發計畫多年但成效未彰，老李問他為何不終止算了，他說：「怎麼可以？都已經花了2億了，現在結束豈不是全部泡湯了？」您覺得這理由充分嗎？現金流量的攸關性資本預算的決策程序─應重視現金流量的攸關性必須是增量現金流量以稅後現金流量為基礎考慮投資計畫的副作用第五页，共三十八页。決策方法回收期間法(PaybackPeriodMethod)平均會計報酬率法(AverageAccountingReturn,AAR)淨現值法(NetPresentValueMethod,NPV)內部報酬率法(InternalRateofReturnMethod,IRR)獲利能力指數法(ProfitabilityIndexMethod,PI)第六页，共三十八页。回收期間法(PaybackPeriodMethod)公司在投資計畫進行之初投入成本後，預期可回收成本所需之時間回收期間(T)=完整回收年數+不足1年之回收年數優點:簡單易學，符合一般邏輯，提供衡量投資計畫變現能力之指標缺點:未考慮金錢之時間價值，且未考慮回收後之現金流量第七页，共三十八页。年度每年現金流入量累積現金流量0＄(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000(23,500,000)26,500,000(17,000,000)36,500,000(10,500,000)46,500,000(4,000,000)56,500,0002,500,00066,500,0009,000,000表台華公司擴廠計畫之回收期間計算示例回收期間(T)=4+4,000,000/6,500,000=4.6154年第八页，共三十八页。折價回收期間法(DiscountPaybackPeriodMethod)方法與回收期間法相同，只是現今流量以現值計算優點:改良回收期間法之缺點，考慮金錢時間價值，簡單易學，符合一般邏輯。缺點:未考慮回收後之現金流量第九页，共三十八页。折價回收期間法(DiscountPaybackPeriodMethod)年度每年現金流入量累積現金流量每年現金流入量現值累積現金流量現值0-$30,000,000-$30,000,000-$30,000,000.00-$30,000,000.0016,500,000-23,500,000$5,909,090.91-$24,090,909.0926,500,000-17,000,000$5,371,900.83-$18,719,008.2636,500,000-10,500,000$4,883,546.21-$13,835,462.0646,500,000-4,000,000$4,439,587.46-$9,395,874.6056,500,0002,500,000$4,035,988.60-$5,359,886.0066,500,0009,000,000$3,669,080.55-$1,690,805.45假設折現率為10%第十页，共三十八页。平均會計報酬率法(AverageAccountingReturn,AAR)平均預期淨收益除以平均淨投資額，並無明確定義。若投資計畫的AAR大於決策者心目中之AAR，則表示此計劃有利可圖。反之，則應拒絕此計劃。優點:會計資料容易取得缺點:以非現金基礎之預期會計數字，未考慮金錢之時間價值，且定義模糊第十一页，共三十八页。預期淨收益總和(A)$472,500平均預期淨收益(B=A/5)94,500期初支出總額(C)$800,000平均淨投資額(D=C/2)400,000平均會計報酬率(B/D)23.63%表台華公司新機器投資案之AAR計算示例第十二页，共三十八页。AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅後淨利10,00022,50035,00042,50047,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前淨利160,000160,000160,000160,000160,000折舊費用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前淨利150,000150,000200,000220,000250,000現金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000現金收入54321年度第十三页，共三十八页。淨現值法(NetPresentValueMethod,NPV)淨現值法(NPV)是考慮貨幣時間價值的資本預算決策準則，又稱為現金流量折現法(DiscountedCashFlowMethod)淨現值法是將所有現金流量以資金成本折現，使其產生的時間回到決策時點，並在相同時點上比較各期淨現金流量總和與投入成本的大小。第十四页，共三十八页。淨現值法(NetPresentValueMethod,NPV)優點:考慮貨幣之時間價值及所有的現金流量、符合價值相加法則，且可在互斥計畫中提供正確之決策缺點:未反映成本效益之高低第十五页，共三十八页。$(3,464,400)淨現值3,249,3500.49996,500,00063,647,1500.56116,500,00054,094,3500.62996,500,00044,595,5000.70706,500,00035,158,4000.79366,500,00025,790,8500.89096,500,0001＄(30,000,000)1.0000＄(30,000,000)0折現值折現因子淨現金流量年度表台華公司擴廠計畫的淨現值計算示例第十六页，共三十八页。內部報酬率法(InternalRateofReturnMethod,IRR)內部報酬率法(IRR)是計算出一個能使投資計畫產生的現金流量折現值總和等於期初投入成本的折現率。IRR亦即為使NPV=0的折現率。當IRR>WACC接受投資計畫當IRR<WACC拒絕投資計畫優點:資訊傳遞及解釋上容易缺點:再投資報酬率假設不合理、多重IRR之問題、不符合價值相加法則，及評估互斥方案時易產生錯誤決策第十七页，共三十八页。$(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850＄(30,000,000)12.00％$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001＄(30,000,000)＄(30,000,000)＄(30,000,000)＄(30,000,000)06.00％8.00％10.00％現金流量年度表台華公司擴廠計畫之IRR計算示例折現率為12%、10%、8%、6%時的現金流量折現值IRR=8.055%第十八页，共三十八页。修正後之內部報酬率法(ModifiedInternalRateofReturn,MIRR)MIRR彌補IRR以IRR為再投資報酬率(reinvestmentrate)之不合理假設，MIRR利用WACC為其再投資報酬率找出使NPV=0的修正後之內部報酬率。第十九页，共三十八页。MIRR=16.5%10.080.060.0012310%

66.012.1158.1MIRR-100.010%10%現金流入之未來值-100.0現金流出之現值MIRRL=16.5%

$100=$158.1(1+MIRRL)3第二十页，共三十八页。獲利能力指數法(ProfitabilityIndexMethod,PI)獲利能力指數法(PI)亦可稱為成本效益比率(Benefit-CostRatio)獲利能力指數法(PI)是將投資計畫在未來所產生的現金流量折現總值除以期初投入成本。PI的意義與NPV相似，當PI>1(即現金流量折現總值大於其初投入成本)，即NPV>0，則接受此投資計畫。優點:充分反映成本效應，考慮金錢時間價值缺點:不能反映投資計畫的直接貢獻，且不符合價值相加法則。第二十一页，共三十八页。0.8845獲利能力指數(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994總現金流量折現值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現值折現因子(12.25％)現金流量年度表台華公司擴廠計畫之PI計算示例第二十二页，共三十八页。互斥方案的評估若公司之資源無限，資金源源不絕，則只要對公司價值有助益的投資計畫皆可接受。若公司之資源有限只能擇一投資，常會產生互相排擠(mutuallyexclusive)的投資計畫，稱為互斥型方案。公司管理階層在極大化公司價值的立場上，須找出對公司最有利的投資機會。第二十三页，共三十八页。決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計畫平均會計報酬率法選擇AAR「最大」的計畫淨現值法選擇NPV「最大」的計畫內部報酬率法選擇IRR「最大」的計畫獲利能力指數法選擇PI「最大」的計畫表互斥方案下的各種投資決策準則第二十四页，共三十八页。A、B專案的NPV值均與折現率呈反向關係；B專案因其NPV的下降速度較快，而產生了B專案有較高的NPV，A專案卻有較高的IRR之矛盾現象。圖A專案及B專案在不同折現率下的NPV圖銜接率(Crossoverrate)第二十五页，共三十八页。ConstructNPVProfilesEnterCFsinCFLOandfindNPVLandNPVSatdifferentdiscountrates:r

05101520NPVL5033197

NPVS402920125(4)第二十六页，共三十八页。NPV($)DiscountRate(%)IRRL=18.1%IRRS=23.6%CrossoverPoint=8.7%r

05101520NPVL5033197(4)NPVS402920125SL第二十七页，共三十八页。對於獨立之投資計畫，NPV和IRR通常會有相同接受或拒絕之結果r>IRRandNPV<0.拒絕計畫NPV($)r(%)IRRIRR>randNPV>0接受計畫.第二十八页，共三十八页。互斥方案(MutuallyExclusive)r8.7rNPV%IRRSIRRLLSr<8.7:NPVL>NPVS,IRRS>IRRLCONFLICTr>8.7:NPVS>NPVL,IRRS>IRRLNOCONFLICT第二十九页，共三十八页。比較NPV和IRR若計劃皆為獨立，NPV和IRR兩種方法應會有相同結果。若計畫為互斥(mutuallyexclusive)若k或WACC>銜接率(crossoverpoint)(不衝突區),NPV和IRR所做的決策相同，不會有衝突。若k或WACC<銜接率(crossoverpoint)(衝突區),NPV和IRR所做的決策不相同，會有衝突。第三十页，共三十八页。如何找出銜接率(Crossoverrate)?因在銜接率點上，表示兩互斥計畫之NPV相同，所以兩互斥計畫之NPV差別為零。先將兩計畫現金流量之相差數目列出，形成一新的現金流量表。找出此新的現金流量的IRR。此IRR即為銜接率。4. 若無銜接率，即表示兩互斥方案之IRR沒有交叉，則高IRR的計劃較佳。第三十一页，共三十八页。NormalCashFlowProject:Cost(negativeCF)followedbyaseriesofpositivecashinflows.Onechangeofsigns.NonnormalCashFlowProject:Twoormorechangesofsigns.Mostcommon:Cost(negativeCF),thenstringofpositiveCFs,thencosttocloseproject.Nuclearpowerplant,stripmine.多重IRR的問題:正常與非正常現金流量第三十二页，共三十八页。Inflow(+)orOutflow(-)inYear012345NNN-+++++N-++++-NN---+++N+++---N-++-+-NN正常(N)與非正常(NN)現金流量第三十三页，共三十八页。NPVandIRR?5,000-5,000012r=10%-800EnterCFsinCFLO,enterI=10.NPV=-386.78IRR=ERROR.Why?第三十四页，共三十八页。WegotIRR=ERRORbecausethereare2IRRs.NonnormalCFs--twosignchanges.Here’sapicture:NPVProfile450-8000400100IRR2=400%IRR1=25%rNPV第三十五页，共三十八页。資本預算評估準則考慮貨幣時間價值考慮所有現金流量互斥計畫評估決策符合價值相加法則回收期間法