组织变革与发展课件

第十章组织变革与发展第一节组织变革第二节组织发展第三节

组织未来发展基本趋势与模式第三节创建学习型组织第一页，共七十一页。一、组织变革概述1、组织变革的概念组织变革（OrganizationChange，简称OC）：组织管理人员根据内外部环境的变化，主动对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第一节组织变革第二页，共七十一页。现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基本属性。有效的组织必须根据自身功能和环境特点保持适当的变动性和稳定性。

一个组织的动态平衡包括下列一些方面：①足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应；④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。

第三页，共七十一页。2、组织变革的目标提高组织适应环境（特别是全球化）的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任第四页，共七十一页。3、组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确第五页，共七十一页。二、组织变革的动因与征兆

1、组织变革的外在动因技术条件的变化制度条件的变化经济条件的变化政治条件的变化自然条件的变化人文条件的变化第六页，共七十一页。2、组织变革的内在动因组织目标或组织成员价值观的改变组织结构和运行政策的改变管理技术条件的改变组织内部的矛盾和冲突第七页，共七十一页。组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾的主要表现：⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。第八页，共七十一页。老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，

常会因小仁小义而影响了进化，在竞

争的环境中将会遭到自然淘汰。第九页，共七十一页。3、组织变革的诊断

（1）机构重叠，职能重复，人浮于事，影响组织效率；（2）权限冲突，协调困难，造成损失；（3）

组织决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策；（4）组织中沟通不良，造成许多严重后果，诸如协调不好，人事纠纷等；（5）组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生的变迁；（6）组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等。这些都说明组织的停滞。第十页，共七十一页。组织诊断的内容主要包括：（1）确定应变革的问题。比如是否改变员工的工作态度、工作行为、组织的工作程序、工作任务、工作惯例、工作方法等；（2）确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组织内人们对改革的态度、激励的程度，以及进行改革所具备的资源；（3）鉴定改革专业人员的能力；（4）确定过渡性的改革策略和目标。第十一页，共七十一页。但是，看到了组织变革的需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才能下决心是否要真正进行改革。为此，美国的研究者格莱彻尔提出了有关变革的下列公式：C

=

(abd)＞x式中，C指变革，a指对组织的现状的不满程度，b指对组织变革后可能达到的情况的把握，d指组织变革的现实的起步措施，x指变革所付出的代价。第十二页，共七十一页。三、组织变革的模式与方法1、组织变革的主要模式（1）系统性变革模式李维特（HaroldLeavitt）认为组织是一个多变量的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术。结构人员技术任务系统性变革模式中相互作用的四个变量第十三页，共七十一页。以组织结构为重点的变革方式以工作任务和技术为重点的变革方式工作范围扩大化和工作内容丰富化建立自治的工作群体工作轮换目标管理以人为重点的变革方式改变个体的观念与态度发展个体的行为方式发展群体行为的方式具体操作：调查反馈、咨询活动、敏感性训练、班组建设（团队建设）第十四页，共七十一页。（2）阶段性变革模式美国著名管理心理学家勒温（K.Lewin）将组织变革的过程概括为“解冻－转变－再冻结”三个阶段。解冻转变再冻结（打破原有行为模式）（实施变革）（强化支持新的行为模式）阶段性变革模式第十五页，共七十一页。第一阶段：解冻---创造变革的动力

机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定；

机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；

机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。第十六页，共七十一页。第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样。机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。第十七页，共七十一页。第三阶段：再冻---稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。第十八页，共七十一页。（3）动因变革模式动因模式是从组织变革的内在原因和动机出发，探索组织变革的一种模式，从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节的发展顺序来探讨组织变革的模式和过程。变革原因内因＋外因动因变革模式变革动机变革选择变革目标个人及群体动机组织领导选择确定变革目标第十九页，共七十一页。⑷夏恩（H.

Schein）的适应循环模型第二十页，共七十一页。⑸组织变革的综合模型第二十一页，共七十一页。2、组织变革的方法调整组织结构加强组织建设技术创新流程再造加强教育和培训格雷纳模式：单方的权力分享的权力授权的权力第二十二页，共七十一页。单方的权力单方的权力是指组织的领导者依靠职位的权力及权威，单方面提出变革。其中包括如下三种不同的方式：（1）凭借命令：由上级单方面宣布变革，传达至基层组织及职工；（2）更换人员：在与下级无磋商的情况下，以其他人代替一个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效；（3）调整结构：通过改变组织的层级、部门等正式结构，来影响组织成员的行为及绩效。第二十三页，共七十一页。分享的权力分享的权力是指在组织变革阶段，仍然注重职权和地位运用，并注意行驶权力的主动与分享。主要有如下两种变革方式：（1）群体决策：组织成员参与选择预先由上级所拟定的多种变革方案。（2）群体解决问题：经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解决问题的方法。第二十四页，共七十一页。授权的权力授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。主要有以下两种方式：（1）案例讨论：鼓励成员对变革案例提出自己的看法与分析，并研究可取的变革方案。（2）敏感性训练：强调人际关系的相互了解，提高成员个体的自觉性，从而达到增进组织绩效的目的。第二十五页，共七十一页。“土虱”与组织变革喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些“土虱”。第二十六页，共七十一页。3、组织变革的主要程序分析确定问题组织诊断制定组织变革方案实施变革变革效果评估及反馈组织变革的主要程序第二十七页，共七十一页。四、组织变革的压力和动力（一）科学技术的不断进步（二）社会环境的变化（三）劳动力素质的变化和提高（四）工作生活质量的变化（五）新的管理原理和方法大量涌现第二十八页，共七十一页。五、组织变革的阻力与对策1、组织变革的阻力1-1组织方面⑴组织结构。⑵资源的限制⑶社会因素的抵制进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体反对。此外，社会的文化传统、风俗习惯，某些地方、部门、阶层、团体因利益关系形成的“利益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。

第二十九页，共七十一页。第三十页，共七十一页。1-2来自个人的变革阻力⑴心理上的抵制①职业认同。②隐讳的不安全感。③依赖性。⑵经济上的原因①担心技术变革后被解雇。②担心因职务改变而降薪。③担心增加劳动强度但收入不变。⑶心理和行为上的惯性

第三十一页，共七十一页。第三十二页，共七十一页。螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。第三十三页，共七十一页。2、克服变革阻力的对策培育创新的组织文化合理安排组织变革的进程积极开展教育和思想工作扩大员工参与组织变革的过程正确运用群体动力运用力场分析方法，减缓组织变革的阻力第三十四页，共七十一页。力场分析法就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革。现状（不戴防护眼镜）目标（戴防护眼镜）不戴防护眼镜的理由：防护眼镜太重；不美观；这类事情应由本人决定。要求戴防护眼镜的理由：保护眼睛；员工应与公司合作；要按照规定办事。力场分析的实例第三十五页，共七十一页。道格拉斯·史密斯的建议如何控制变革道格拉斯·史密斯在他的书《控制变革》(TakingChargeofChange)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下：牢记变革的首要目标是提高绩效。让个人为自己的变革负责。鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革。史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，能使不同级别的员工都掌握新技术．采取新的行为方式。第三十六页，共七十一页。成功的组织变革

组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革一、组织发展内涵1、概念组织发展（OrganizationDevelopment，简称OD）是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。第二节组织发展第三十七页，共七十一页。2、特点①组织发展是人们之间相互作用的过程。②组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。③组织发展是一个动态过程。④组织发展中的目标与计划是很重要的。第三十八页，共七十一页。二、组织发展的具体目标（1）组织的发展战略应有所变化；（2）组织中的工作气氛能够适应不断变化的外部环境的要求以及员工个人需求的变化；（3）改变组织中不适应要求的工作风格和方法；（4）管理者要适应新的组织功能；（5）积极解决个体与群体之间的冲突；（6）切实改正组织管理结构上的缺陷；（7）要让组织激励动机系统有重要的变化；（8）使得组织沟通系统更加有效和灵活；（9）不断提高组织群体之间的团结；（10）提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。第三十九页，共七十一页。组织发展的主要目标：（1）促使企业组织结构和组织任务相配合；（2）不断解决管理中的问题；（3）提高企业组织创新能力，使三大系统良性运作任何一个组织都是由三个系统组成的：①技术或工作系统，包括工作流程、技术程序、工作角色分派等；⑦管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；③人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。组织发展是这三个系统相互作用的结果。第四十页，共七十一页。三、组织发展的干预技术按照组织发展专家弗伦奇（F.French）和贝尔（E.Bell）的定义，组织发展的干预技术（ODinterveningtechnique）是指：各种有组织的工作活动，以及推广组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接地为了组织的改善。第四十一页，共七十一页。组织发展的干预技术第四十二页，共七十一页。1、增进个人工作效能的组织发展技术（1）改善个人内在状态与关系的干预技术敏感性训练法（sensitivitytraining）又称为实验室训练法（laboratorytraining）、或训练团体法（T-groups），是指一种群体训练的方式，透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全与发展。第四十三页，共七十一页。敏感性训练法的分类：陌生人实验法（strangerlaboratories）兄弟实验法（cousinlaboratories）家庭实验法（familylaboratory）群聚实验法（clusterlaboratories）敏感性训练的四个阶段：开始阶段训练阶段人群关系发展阶段建立团体精神与产生共同结论阶段第四十四页，共七十一页。生活与事业规划法（lifeandcareerplanning）是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，以增进个人及组织的工作效能。由Kolb与Boyatzis采用的步骤如下：先由每位成员选择他们所欲达成的目标，要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一张回馈表，记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功地确立个人的生活及事业目标。第四十五页，共七十一页。完形研究途径（gestaltapproach）是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领域，主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效能。这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。应用此种途径的主要目标有：了解、整合、成熟、真确、自我约束、及行为变革。简单地说，完形研究途径主要在协助个人了解并表达自己的利益与看法，而不是由团体压抑个人的特性。换句话说，就是强调个人于团体中的地位，所以特别适合于“上司部属关系”及“团队建立”的情况。第四十六页，共七十一页。（2）改善个人工作行为的干预技术目标管理（managementbyobjectives，简称MBO）Odiorne认为目标管理是：一种程序，由组织内的上下两级人员确认共同目标，依据目标制定各成员的工作目标和主要职责，并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际成果的标准”。第四十七页，共七十一页。1.发展行动计划。管理者和成员共同设定特定可测量的目标，并制定出计划以实现目标2.执行。监控目标的进程，在需要时及时修正3.评估。目标实现了吗？若是，设定新目标若否，发展新计划目标管理的步骤第四十八页，共七十一页。行为修正（behaviormodification）Stolz认为行为修正是“一种很明白而有系统的处理行为的方法，这种方法应用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素。因此不包括因神经外科、电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为”。行为修正的五个步骤：确定与绩效的行为事项；测量问题行为发生的次数；对问题行为进行功能性分析；采取修正行为的策略；评估执行结果以保证绩效确实改善。第四十九页，共七十一页。2、增进群体工作效能的组织发展技术（1）改善群体内关系与工作方式工作期望技术是指由组织成员（特别是管理人员）协商明确个人的工作范围、权责、与他人工作的关系等，以减少彼此职能冲突与模糊的情况，增进个人与群体工作效能的一种技术。第五十页，共七十一页。角色分析技术采用角色分析技术的主要理由是当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。另一个原因是希望用角色分析技术解决个人与角色要求间的矛盾问题。第五十一页，共七十一页。团队建立法是指具有共同组织目标及相互依存关系的个体所组成的永久性或临时性群体，从事有计划的干预活动，以增进其工作效能。团队建立法的种类主要有：家庭式群体诊断会议家庭式群体团队建立会议第五十二页，共七十一页。（2）改善群体间关系与工作方式第三者干预技术是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个人与个人、个人与群体、群体与群体间），由具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突，然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以解决的一种过程”。第五十三页，共七十一页。组织映像干预技术是“一种特殊的会议，它使得组织内的某一单位可自与其有关的若干组织内外的单位搜集回馈数据。此会议以提出一张改进运作、产品或服务之特殊的清单作为结束”。第五十四页，共七十一页。3、增进组织整体工作效能的组织发展技术（1）改善组织运作格道组织发展技术（gridorganizationdevelopment）由Blake与Mouton提出，他们认为如果能有系统地遵循“一个预备及六个实施阶段”的话，机关组织将可从管理行为与方式的初步检查（尤其是规划与沟通），而实行一个“理想的策略性组织模式”，终而迈向“组织最佳方向”。第五十五页，共七十一页。面对问题会议法将组织中各阶层的管理人员集合在一起，在为期一天的议程内，对组织的健全性作迅速的审视，一起共同确定组织的问题，建立行动目标与顺序，并解进问题的一种技术。面对问题会议法的实施步骤：营造气氛（45分钟至1小时）；搜集信息（1小时）；分享信息（1小时）；排列问题优先级与规划群体的行动（75分钟）；高层管理团队的立即追踪会议（1至3小时）；检查进度（2小时）。第五十六页，共七十一页。（2）改善组织结构空间管理在可用的地面空间内，安排所有物理上的要素，以使其作最有效的利用；与协调这些要素，使其成为有效且互助互成的整体。第五十七页，共七十一页。并行组织（collateralorganization）是一种权变组织设计概念下的一种产物，也是一种与平常的、正式的组织同时并存的补助性组织。并行组织的特征是：所有沟通网络都是开放且互相连接的；对于相关的信息可迅速且完全的相互交换；群体的规范鼓励成员对目标、假设、方法、备选方案、与评估标准，必须谨慎的质疑及分析；管理人员可从并行组织中得到任何人的协助，不论其在正式组织中的主从关系如何；由正式组织依然完整存在，所以并行织织的“产出”可作为正式组织的“投入”，最后决定是在正式组织中做出。第五十八页，共七十一页。矩阵式组织（matrixorganization）是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工作团队，待任务完成后即予解散。它是一种垂直系统与水平系统的结合体，前者是指原功能部门主管与借用人员间的直线指挥关系；后者是指项目主任与借用人员间的项目指挥关系。矩阵式组织的适用情况如下：外界压力导致有必要从事两方面努力；需要高度的处理信息能力；需要分享资源。第五十九页，共七十一页。第三节

组织未来发展的

基本趋势与模式一、组织未来发展的基本趋势1．组织结构从垂直到扁平2．组织控制从集中到分立3．组织形式从固定正式到临时柔性（团队建设使组织变“柔”）

4．组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络型组织（大企业内部“小企业化经营”使企业变“小”）5．组织管理边界从封闭到开放第六十页，共七十一页。二、未来组织发展的主要模式1．虚拟型组织虚拟型组织具有如下特征：（1）松散性。（2）较强的竞争性。（3）技术联盟是虚拟型组织的基础。（4）管理信息集成化、管理方式网络化是虚拟型组织运行的条件。第六十一页，共七十一页。2．团队型组织（1）

哑铃型组织结构。（2）组织成员既是专家又是通才。第六十二页，共七十一页。3．变色龙型组织变色龙型组织具有五大重要特征：（1）极大的灵活性。（2）对个人的承诺。（3）充分运用团队。（4）扎实的基本功底。（5）尝试多样性。4．可塑型组织第六十三页，共七十一页。一、学习型组织概念与特征1、学习型组织的概念根据彼得·圣吉的定义，学习型组织就是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的，是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织。第四节创建学习型组织第六十四页，共七十一页。2、学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景（sharedvision）组织由多个创造性个体组成善于不断学习“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定组织成员家庭与事业的平衡领导者的新角色。第六十五页，共七十一页。学习型组织与传统组织的差异比较表第六十六页，共七十一页。二、学习型组织的五项修炼第一项修炼——自我超越第二项修炼——改善心智模式第三项修炼——团体学习第四项修炼——建立共同愿景第五项修炼——系统思考第六十七页，共七十一页。三、学习型组织的要素与行动1．学习型组织的六大要素①拥有终身学习的理念和机制；②建立多元回馈和开放的学习系统；③形成学习共享与互动的组织氛围；④具有实现共同愿景的不断增长的学习力；