工厂精准成本控制与价值分析课件

工厂精准成本控制与价值分析目前一页\总数一百七十六页\编于二十二点三大热身问题1、工厂成本控制对象是什么？2、在工厂总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？目前二页\总数一百七十六页\编于二十二点因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？目前三页\总数一百七十六页\编于二十二点产品缺陷->质量损失成本过量生产->资金占用成本过量库存->资金占用成本等待时间->效率损失成本无效运输->效率损失成本 低效工序->效率损失成本错误动作->效率损失成本或质量损失成本说明：->表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费目前四页\总数一百七十六页\编于二十二点人员流失率高->人力资源成本安全事故->安全损失成本破坏环境->环境损失成本管理上不协调->效率损失成本对顾客过分的质量承诺->质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张->风险损失成本产能剩余或浪费->效率损失成本新产品设计不符合市场要求->风险损失成本原材料的价格上涨->风险损失成本应收帐款->资金占用成本应收帐款坏帐->风险损失成本其它管理不善成本目前五页\总数一百七十六页\编于二十二点从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1)零缺陷->削减质量成本；2)快速响应、均衡化、同步化->削减效率成本；3)零库存与柔性生产->削减资金占用成本。目前六页\总数一百七十六页\编于二十二点产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本目前七页\总数一百七十六页\编于二十二点WMC公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目前八页\总数一百七十六页\编于二十二点课程培训的基本理念结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是结果管理。不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。目前九页\总数一百七十六页\编于二十二点目录一、全面成本控制的基础二、工厂的全面成本核算三、工厂的全面成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的成本控制方法目前十页\总数一百七十六页\编于二十二点一、全面成本控制的基础1.1基本概念1.2企业价值链成本的构成状况1.3企业成本控制的基本思路1.4基于成本效益原则的体系化管理结构图目前十一页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1基本概念1.1.1成本和费用的定义1.1.2客观的多因多果成本产生过程1.1.3产品成本的两种定义1.1.4质量成本的构成1.1.5效率成本的构成1.1.6资金占用成本的构成1.1.7成本动因的定义目前十二页\总数一百七十六页\编于二十二点费用定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1成本和费用的定义目前十三页\总数一百七十六页\编于二十二点资源成本对象作业质量成本风险成本效率成本销售地区/客户成本人力资源成本安全成本资金占用成本环保成本1.1.2客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品成本目前十四页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.3产品成本的两种定义顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。工厂制造过程中的三大管理不善成本: 1)质量成本 2)效率成本 3)资金占用成本丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。目前十五页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.4质量成本的构成(1)质量成本包括：预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。目前十六页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.4质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。目前十七页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.5效率成本的构成(1)效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本 对效率管理进行评审的资源投入。

-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。

-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。目前十八页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.5效率成本的构成(2)非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。目前十九页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.6资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本目前二十页\总数一百七十六页\编于二十二点1.1.7成本动因的定义成本动因：令成本和费用产生的原因要素.例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用： 1）作为分配费用到成本的分配率； 2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本； 3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。目前二十一页\总数一百七十六页\编于二十二点1.2企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本目前二十二页\总数一百七十六页\编于二十二点1.3企业成本控制的基本思路在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为： 1)成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等； 2)生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6ơ、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；目前二十三页\总数一百七十六页\编于二十二点1.4基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护目前二十四页\总数一百七十六页\编于二十二点二、工厂的全面成本核算2.1传统成本管理的局限性2.2多因多果的成本核算2.3成本核算表格的设计目前二十五页\总数一百七十六页\编于二十二点2.1.1传统成本管理的基础2.1.2会计标准的局限性2.1.3传统成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4传统成本控制方法的局限性

2.1传统成本管理的局限性目前二十六页\总数一百七十六页\编于二十二点财务会计管理会计2.1.1传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准目前二十七页\总数一百七十六页\编于二十二点国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在： 1）将企业管理不善成本核算到产品成本里； 2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。2.1.2会计标准的局限性–概括目前二十八页\总数一百七十六页\编于二十二点损益表（IncomeStatement）销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX……税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX2.1.2会计标准的局限性–说明(1)目前二十九页\总数一百七十六页\编于二十二点2.1.3传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用目前三十页\总数一百七十六页\编于二十二点2.1.4传统成本控制方法的局限性(1)全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。目前三十一页\总数一百七十六页\编于二十二点2.1.4传统成本控制方法的局限性(2)责任成本控制–没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理-仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。目前三十二页\总数一百七十六页\编于二十二点2.2多因多果的成本核算2.2.1以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2WMC成本核算案例2.2.3广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4多因多果的会计科目设计目前三十三页\总数一百七十六页\编于二十二点2.2.1以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配目前三十四页\总数一百七十六页\编于二十二点2.2.2WMC成本核算案例见《WMC成本控制案例》目前三十五页\总数一百七十六页\编于二十二点2.2.3广州本田汽车公司成本核算案例见《广州本田汽车公司成本控制案例》目前三十六页\总数一百七十六页\编于二十二点2.2.4多因多果的会计科目设计见《CSS_多因多果会计科目的设计》目前三十七页\总数一百七十六页\编于二十二点2.3成本核算表格的设计见《WMC公司成本核算表格设计》；互动：问题和讨论。目前三十八页\总数一百七十六页\编于二十二点三、工厂的全面成本分析与控制3.1产品纯生产成本3.2质量成本3.3效率成本3.4资金占用成本3.5全面采购成本目前三十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1产品纯生产成本3.1.1产品纯生产成本的核算模型3.1.2产品纯生产成本分析3.1.3产品纯生产成本的控制方法3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5新产品开发的价值工程VE3.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7产品物料清单(BOM)管理目前四十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.1产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本目前四十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.2产品纯生产成本分析3.1.2.1产品成本差异分析3.1.2.2产品成本期间比较分析目前四十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.2.1产品成本差异分析成本差异 =标准成本-实际成本 =标准数量×标准价格-实际数量×实际价格 =实际数量×(标准价格-实际价格)+标准价格×(标准数量-实际数量) =价格差异+数量差异A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件x(10元/件-12元/件)=-44元数量差异10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时x(5元/小时-6元/小时)=-120元数量差异5元/小时x(100小时–120小时)=-100元目前四十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.2.2产品成本期间比较分析见《综合成本分析报告样板》目前四十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.3产品纯生产成本的控制方法(1)在指标方面： 1）制定直接材料的标准成本和标准数量； 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时； 3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面： 1）严格的供应商管理：原材料成本控制； 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制； 3）精益生产体系（LeanProduction）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等； 4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制； 5）日本丰田汽车CCC21成本控制。目前四十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.3产品纯生产成本的控制方法(2)产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决定产品纯生产成本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段目前四十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。目前四十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.5新产品开发的价值工程VE(1)价值工程 在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？目前四十八页\总数一百七十六页\编于二十二点产品寿命周期成本（lifecyclecost）提高产品价值的途径F↑，C↓；2.F→，C↓；3.F↑，C→；4.F↑↑，C↑；5.F↓，C↓↓寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C=C1+C2生产成本C13.1.5新产品开发的价值工程VE(2)目前四十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。目前五十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.7产品物料清单(BOM)管理(1)BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。目前五十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.7产品物料清单(BOM)管理(2) BOM信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用有：是MRP/ERP计算机软件识别物料的依据；是编制主生产计划的依据；是采购和外协的依据；是配套和领料的依据；是生产过程中物料消耗控制的依据；是产品成本核算的依据；使产品设计系列化、标准化、通用化。目前五十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.1.7产品物料清单(BOM)管理(3)合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.05目前五十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2质量成本3.2.1质量成本管理的背景3.2.2质量成本的分析方法3.2.3质量成本的预算目前五十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1质量成本管理的背景3.2.1.1质量成本的影响3.2.1.2质量成本管理的目的3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4质量管理和成本管理的特性比较目前五十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.1质量成本的影响(1)次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上质量损失成本的“冰山一角”目前五十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.1质量成本的影响(2)ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求: 管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括： -预防和鉴定成本的分析； -不合格成本的分析； -内部和外部故障成本的分析； -产品寿命周期成本的分析。目前五十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.2质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。目前五十八页\总数一百七十六页\编于二十二点质量总成本质量预防成本x03.2.1.3

质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足质量过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域目前五十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.3

质量预防成本与质量总成本的关系(2)质量改进区域：当预防成本<x1时，质量内外故障损失成本>70%，而质量预防和鉴定成本<30%（质量不足）；质量合适区域：当x1预防成本x2时，质量内外故障损失成本约50%，而质量预防和鉴定成本约50%（质量适当）；质量完美区域：当预防成本>x2时，质量内外故障损失成本<30%，而质量预防和鉴定成本>70%（质量过剩）。目前六十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.4质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%目前六十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.4质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)目前六十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.1.4质量管理和成本管理的特性比较全面质量成本管理=全面质量管理+成本管理质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的–提供过程保证。成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现–提供结果保证。Y=质量成本X=一系列质量过程全面质量成本管理:通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)目前六十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2质量成本的分析3.2.2.1质量成本管理指标3.2.2.2质量成本分析的内容和方法目前六十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1质量成本管理指标3.2.1.1.1质量成本目标指标3.2.1.1.2质量成本结构指标3.2.1.1.3质量成本相关指标目前六十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.1质量成本目标指标质量成本差异=计划质量成本–实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本–实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损成本–实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本–实际质量外损成本目前六十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.2质量成本结构指标预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本目前六十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障成本；单位产量的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；各种故障模式下的质量内部故障成本；每百元产值的总质量成本；单位原材料费用的质量内部故障成本；单位原材料费用的质量鉴定成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数。目前六十八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3错误的质量成本管理指标单位销售量的质量成本；单位销售收入的质量成本。目前六十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本当期质量内部故障成本=当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。目前七十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23目前七十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障成本相关期质量外部故障成本=相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。目前七十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均45.04元目前七十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3单位产量的质量内部故障成本当期质量内部故障成本=当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。目前七十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数α：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率

1)α>1，富有弹性 2)α<1，缺乏弹性目前七十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3质量鉴定成本弹性系数质量鉴定成本弹性系数β：描述质量鉴定成本与内外部损失成本的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率 = 质量鉴定成本的增加率

1)β>1，富有弹性 2)β<1，缺乏弹性目前七十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3

质量预防与鉴定成本综合弹性系数质量预防与鉴定成本综合弹性系数r：描述质量预防与鉴定成本之和与内外部损失成本之和的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率 = 质量预防与鉴定成本的增加率

1)r>1，富有弹性2)r<1，缺乏弹性目前七十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线目前七十八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.2质量成本分析的内容和方法3.2.1.2.1趋势分析3.2.1.2.2期间比较分析目前七十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.2.1趋势分析目前八十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.2.2期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%目前八十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.2.2.2期间效果比较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差异=实际成本-标准成本=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格=实际数量×(实际价格-标准价格)+标准价格

×(实际数量-标准数量)=价格差异+数量差异目前八十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3质量成本的预算3.2.3.1质量成本预算的前提3.2.3.2质量成本预算的目的3.2.3.3质量成本预算的步骤3.2.3.4质量成本预算的内容目前八十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1质量成本预算的前提至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。目前八十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.2质量成本预算的目的通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。目前八十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.3质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段《质量成本预算》并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批《质量成本预算》，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段《公司总体预算》并颁布执行。目前八十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(1)以WMC2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。目前八十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况2001年下半年的生产经营情况摩托车发动机壳体总产量21,376辆10,365台7,313件总人工小时:194,674小时131,159小时19,947小时43,568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22,922辆目前八十八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(3)2001年下半年的总体质量成本情况项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%（单位：万元）

目前八十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(4)2001年下半年的质量成本指标分析项目指标半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本45.04元/辆目前九十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况2002年上半年的生产经营计划情况项目摩托车发动机壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总人工工时比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+7.32%目前九十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(6)2002年上半年的质量成本指标的目标值项目指标2002上半年目标值比2001下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%目前九十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(7)2002年上半年的质量成本预算上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.134.3515.43%质量鉴定成本2.148元/工时44.747.4626.45%质量内部故障损失成本1.00元/工时20.833.4712.30%质量外部故障损失成本31.52元/辆77.5412.9245.82%总质量成本169.2428.20100%总质量成本比2001下半年减少金额和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（单位：万元）

目前九十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(8)WMC公司2002年上半年预防成本弹性系数α预算成本对象2001下半年2002上半年差异变化%总质量成本185.88169.24-16.64-8.95%预防成本23.7626.132.379.97%鉴定成本34.9244.749.8228.12%预防与鉴定成本合计58.6870.8712.1920.77%内部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%内外部故障合计127.2098.37-28.83-22.67%α=（单位：万元）

9.97%22.67%=2.27目前九十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(9)WMC公司2002年上半年鉴定成本弹性系数β预算β=22.67%28.12%=0.8目前九十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.2.3.1.4质量成本预算的内容(10)WMC公司2002年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数r预算r=22.67%20.77%=1.09目前九十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3效率成本3.3.1效率管理基础3.3.2效率成本的构成3.3.3效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4效率成本的持续改进3.3.5效率成本管理的关键绩效指标目前九十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.1效率管理基础3.3.1.1效率的定义3.3.1.2效率管理的内容目前九十八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.1.1效率的定义效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。目前九十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.1.2效率管理的内容效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合(设备布局)或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。目前一百页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.2效率成本的构成效率预防成本 效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本

目前一百零一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.3效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能=节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间目前一百零二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.4效率成本管理案例:宝钢效率成本工序停产时间(小时)计划产量(吨/小时)产能损失(吨)单位产能损失(元/吨)单位时间损失(万元/小时)效率损失成本(万元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.13308.398.3714.22E3.09222.68686.95321.247.1522.07F15.08253.583822.72305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计689.10瓶颈*(B、D)32.67目前一百零三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.4效率成本的改进方法改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。目前一百零四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.4效率成本的持续改进图目前一百零五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.5效率成本管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。目前一百零六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.5单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.81目前一百零七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.5单位工时的非正常效率损失成本(2)第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.25)=-22550.75数量差异=1.92×(-14268)

=-27504.71成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%目前一百零八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.5单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.01目前一百零九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.4资金占用成本3.4.1资金占用成本的构成3.4.2海信与科龙原材料库存比较3.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4WMC的资金占用成本体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。目前一百一十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.4.1资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本目前一百一十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.4.2海信与科龙原材料库存比较统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。目前一百一十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标资金周转率 =本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率 =主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率 =本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/2目前一百一十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.4.4WMC的资金占用成本2001年下半年比例总资金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%应收帐款占用11.9110.53%目前一百一十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5全面采购成本3.5.1全面采购成本的构成3.5.2影响原材料成本的因素3.5.3影响采购过程成本的因素3.5.4因采购不良而造成的管理不善成本3.5.5采购成本管理的关键绩效指标3.5.6全面采购成本预算目前一百一十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.1全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。目前一百一十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.2影响原材料成本的因素产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件还是非标准件；长期供应商还是短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量(安全库存)；采购计划安排(交货期)；采购时机选择；国际市场的价格；物流方面；目前一百一十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.3影响采购过程成本的因素采购部门的人员配置；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购的审批流程；供应商的数目和距离；供应链的组织管理能力；寻找和评价新供应商。目前一百一十八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.4因采购不良而造成的管理不善成本采购不良造成的管理不善成本1、材料质量不合格质量损失成本2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本4、过量采购形成的存货资金占用成本5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本目前一百一十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.5采购成本管理的关键绩效指标3.5.5.1采购成本绩效指标3.5.5.2供应商成本绩效指标3.5.5.3采购成本绩效指标期间效果比较分析3.3.5.4供应商的成本绩效评价目前一百二十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.5.1采购成本绩效指标(1)整体采购成本评价系数(CA)原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本目前一百二十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.5.1采购成本绩效指标(2)采购过程成本系数(CB) 采购过程成本=(1)原材料采购成本引起的管理不善成本系数(CC) 引起的管理不善成本=(2)原材料采购成本目前一百二十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.5.2供应商成本绩效指标(1)供应商整体采购成本评价原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本目前一百二十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.5.2供应商成本绩效指标(2)供应商具体评价 采购过程成本=(1)原材料采购成本引起的管理不善成本=(2)原材料采购成本目前一百二十四页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.5.3采购成本绩效指标期间效果比较分析2006年2005年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采购过程成本系数(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系数(CC)0.150.18-0.03-16.67%全面采购成本差异分析价格差异=2×(-0.025)=-0.05亿数量差异=1.20×(-1)=-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异=2×(0.005)=0.01亿数量差异=0.02×(-1)=-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异=2×(-0.03)=-0.06亿数量差异=0.18×(-1)=-0.18亿以2005年原材料成本为标准数量，各系数为标准价格进行差异分析目前一百二十五页\总数一百七十六页\编于二十二点3.3.5.4供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本100元105元采购过程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合计125元110元系数比较1.251.047目前一百二十六页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6全面采购成本预算3.5.6.1预算的内容3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析3.5.6.3如何计算新供应商的采购成本评价系数目前一百二十七页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.1预算的内容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10确定计划采购的材料品种和数量目前一百二十八页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.1预算的内容(2)确定供应商的采购系数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85目前一百二十九页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.1预算的内容(3)确定全面采购成本的预算金额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.20目前一百三十页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合计1018.40传统采购成本预算目前一百三十一页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(2)原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.30目前一百三十二页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+0.8过程与不良成本7.1411.30-4.16合计26.3429.70-3.36单位:万元差异=全面采购成本-传统采购成本目前一百三十三页\总数一百七十六页\编于二十二点3.5.6.3如何计算新供应商的采购成本评价系数没有新供应商的历史数据；也很难在其他同行中取得新供应商的数据；但是需要做全面采购成本预算。目前一百三十四页\总数一百七十六页\编于二十二点四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1基于利润回报结果的价值决策4.2以成本结果为导向的价值分析4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI)目前一百三十五页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1基于利润回报结果的价值决策4.1.1销售地区或客户成本目前一百三十六页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1销售地区或客户成本4.1.1.1销售地区成本的构成和作用4.1.1.2销售地区或客户成本赢利回报4.1.1.3销售地区成本分析4.1.1.4销售地区成本预算目前一百三十七页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.1销售地区成本的构成和作用构成:公司对各个销售地区\客户投入的成本。作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区\客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。目前一百三十八页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.2销售地区或客户成本赢利回报销售地区或客户的赢利回报率 销售地区\客户收入–销售地区\客户成本–产品纯生产成本–应收帐款坏帐= 销售地区\客户收入销售地区或客户的赢利回报=销售地区\客户收入–销售地区\客户成本–产品纯生产成本–应收帐款坏帐目前一百三十九页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.3销售地区成本分析4.1.1.3.1销售地区成本分析4.1.1.3.2销售地区成本与销售收入弹性系数4.1.1.3.3案例:销售费用分析目前一百四十页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.3.1销售地区成本分析(1)目前一百四十一页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.3.1销售地区成本分析(2)半年平均480元/台目前一百四十二页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.3.2销售地区成本与销售收入弹性系数弹性系数=销售地区或渠道成本增加率%销售地区或渠道销售收入增加率%1)弹性系数<1,缺乏弹性;2)弹性系数=1,单位弹性;3)弹性系数>1,富有弹性.目前一百四十三页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.3.3案例:单位销售费用的销售收入分析企业名称2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行业平均6.348.25目前一百四十四页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.3.3案例:单位销售费用的销售收入分析企业名称2006比2005销售收入增加率2006比2005销售费用增加率弹性系数A13.37%-12.47%(1.07)B44.58%12.76%3.49C46.82%-31.06%(1.51)D22.86%20.76%1.10E29.29%70.11%0.42F160.07%62.60%2.56目前一百四十五页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.4销售地区成本预算(1)以WMC2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由营业部编制2002年上半年的营销成本预算报告。预算目的:在2001年下半年的基础上,有效控制各销售地区的资源投入。总体销售地区成本的预算前提摩托车2001年下半年实际2002年上半年计划增加比例产量21,376台25,000台16.95%销售量22,922台24,600台7.32%目前一百四十六页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.4销售地区成本预算(2)固定成本项目半年实际平均数工资(22922x20.47/6)7.82万元/月广告费(22922x200.99/6)76.78万元/月仓租(22922x22.83/6)8.72万元/月其他费用(22922x98.79/6)37.41万元/月2001年下半年的销售地区成本指标分析目前一百四十七页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.4销售地区成本预算(3)可变成本项目平均单台费用运杂费114.88元/台促销奖22.20元/台2001年下半年的销售地区成本指标分析目前一百四十八页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.4销售地区成本预算(4)2002年上半年的销售地区成本目标值固定成本项目2001下半年实际平均数调整比例2002上半年目标值工资7.82万元/月10%8.60万元/月广告费76.78万元/月-10%69.10万元/月仓租8.72万元/月10%9.59万元/月其他费用37.41万元/月-5%35.54万元/月目前一百四十九页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.4销售地区成本预算(5)可变成本项目2001年下半年实际单台费用调整比例2002年上半年单台费用目标值运杂费114.88元/台-2%112.58元/台促销奖22.20元/台12.62%25元/台说明:2001年下半年非正常效率损失成本占总运杂费6.44%目前一百五十页\总数一百七十六页\编于二十二点4.1.1.4销售地区成本预算(6)2002年上半年的销售地区成本预算费用项目2002上半年目标值X数量2002上半年预算工资8.60万元/月6个月51.60万元广告费69.10万元/月6个月414.60万元仓租9.59万元/月6个月57.54万元其他费用35.54万元/月6个月213.24万元运杂费112.58元/台24,600台276.95万元促销奖25元/台24,600台61.50万元合计1075.43万元2002比2001减少销售地区成本2.2922x480-1075.43=24.83万单台摩托车的销售地区成本437.17元目前一百五十一页\总数一百七十六页\编于二十二点4.2以成本结果为导向的价值分析4.2.1企业价值链成本的构成状况4.2.2WMC公司的价值分析目前一百五十二页\总数一百七十六页\编于二十二点4.2.1企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本目前一百五十三页\总数一百七十六页\编于二十二点4.2.2WMC公司的价值分析(1)2001年下半年整体成本分析(单位:万元)成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品1565.7884.82%销售地区183.499.94%人力资源14.580.79%其他15.330.83%管理不善成本:66.823.62%质量30.981.68%效率16.990.92%资金占用18.851.02%目前一百五十四页\总数一百七十六页\编于二十二点4.2.2WMC公司的价值分析(2)价值链的管理不善成本(单位:万元)成本项目供应链制造链销售链平均每月金额质量013.7817.2030.98效率014.162.8316.99资金占用10.480.657.7218.85合计10.4828.5927.7566.82成本项目供应链制造链销售链比例质量0%20.62%25.74%46.36%效率0%21.19%4.24%25.43%资金占用15.68%0.97%11.55%28.21%合计15.68%42.79%41.53%100%目前一百五十五页\总数一百七十六页\编于二十二点4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.3.1什么是DAPDCI4.3.2面向质量成本对象的DAPDCI4.3.3DAPDCI之间的关系目前一百五十六页\总数一百七十六页\编于二十二点为什么需要DAPDCI来控制成本？反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；过程管理涉及跨部门的合作和协调，但部门之间存在职能和沟通屏障。目前一百五十七页\总数一百七十六页\编于二十二点4.3.1什么是DAPDCI(1)DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1)定义(Define)2)分析(Analyze)3)计划(Plan)4)执行(Do)5)检查(Check)6)改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。目前一百五十八页\总数一百七十六页\编于二十二点4.3.1什么是DAPDCI(2)定义(Define) 1)确定存在和需要解决的成本对象是什么； 2)识别这些成本对象对应的问题是什么。分析(Analyze) 1)分析问题产生的原因是什么； 2)分析问题发生自哪些过程？以及涉及的部门和人员; 3)分析解决问题的可能性和可行性； 4)分析成本改善的幅度。计划(Plan) 1)度量现有成本对象的成本水平； 2)确定绩效评估指标并度量当前的水平； 3)根据成本目标制定原则制定可达的控制目标； 4)确定相关执行体系和相应控制措施、控制过程以及技术工具； 5)制定执行计划并指定执行团队。目前一百五十九页\总数一百七十六页\编于二十二点4.3.1什么是DAPDCI(3)执行(Do) 1)分解成本改善目标到有关执行体系； 2)执行体系以过程为对象，确定需要改进的过程； 3)采取PDCA方式对过程进行持续改进；