咨询的味道和光管理

---2001年4月，沉寂了几年的和光以两个动作强调自己的存在：其一，和光创立10；其二，发布新战略——BSP（BusinessServicetformBSP战略，显然被放到了帮助和元实施的ERP系统，就有了的意味：咨询与和光运变迁有怎样的必然联系？---1999年3月，和光与埃森哲双方的又坐在一起。对埃森哲来说，这是一次重要的会议。3年的咨---这个时候，发言了：“6个咨询项目，好比在家订做了6件衣服吧？有几件做得不错，但其中“再次合作的可能性”束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄个咨询案例拿出来供剖析？这中间究竟经过了怎样的历程？还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题：1000万元花得值不值——埃森哲给和光带来了什么，而和光又做了什么使得咨询确实有价值？与上次失手自有品牌PC相比，经历咨询的后的和光这次抛出BSP打的应该是有准备之BSP战略打下了什么样的基础？---危---1997年是和光以年扩张200%的惊人速度发展的时期，也恰恰是和光最感吃力的时候公司中脱颖而出。1994年5月，在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理，并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要的契机，在几个月后一举成为IBM13个总代一亮大家各奔东西，和光的就算建立了。IT厂商选择了和光的分销网。，---与IBM合作以后，和光一下在铺开了销售网。十几个凭空冒出来，作为的感觉好谁了？我有多少个客户？我下面的怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吴，，---管理的和失控带来的直接是财务数据滞后而且不真实最典型的一个例子是因销售“出色”而在1995年、1996年连续获得公司大奖的，到1997年咨询项目开始后进行财务清理时才被发问题也日渐突出。出货没有有效控制把有问题的货换回，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。总部对严重失控的局面不收拾。，---不仅仅是经营的掌控上出了问题。公司做大了，后续的资源包括资源、人力资源等等越发钉不上的这个产业是不是有未来？和光到底还能往哪个方向走？同样不得要领。---和光当时的问题其实民营企业发展到一定规模和阶段必然碰到的问题。这些朴素的疑问归---给当时“在极限上运转”的状况下了个“相当”的评语，并开始关注管理滞后问题，为此多次请IBM的资深经理人为和光的业务骨干做管理培训，仅本人就为和光讲过不下10次的管理课。---单点式操作毕竟不能解决系统问题。曾建议聘请当时在全球管理咨询界第9的IBM全球顾问群协助和光解决管理体系上的问题，IBM全球顾问群也派出了顾问与和光进行了初步合作，但后---咨---1997年春天，也是一次偶然的机会，在与埃森哲公司（原安达信咨询）有了联系，并主动出合作的意向这一信息很快就传递到埃中国总部埃方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师，在香山饭店为和光进行了一次培训。这次为期两天的封闭培训，使得和光对埃的管理19972000多万元。好，丢几百万、一千万的环节多了，花1000万元请埃，哪个值？！”，，---更关键的一点是，驾驭一个企业的大范围有一些自己的主张和想法，只不过不那么清晰和系制的感觉很淡”。作为绝对控股股东和大权在握有绝的自己动手也不是不可以。但是“如果不借助外力，这么大的动作是非常的。这可能是当时最强的一个动力吧”。很显然，对即将到，，公司高级经理与和光一方的一同担任这个项目的。项目组成员由埃与和光的人员也不断变化，最多时达50人。作为项目，有权直接向汇报。---对而言，这就像要在医生面前袒露身体一样，把自己的家底和隐私毫不保留地给人家看。---财务方面最“闪光”的是做预算。和认为，1997年开始做预算是不可磨灭的功劳。虽然当时的预算都是预算单位的财务经理为了应付的要求而填写的，因没有多少实际依据和可操作性而被大家称作“数字游戏”，但毕竟给和光带来了做预算的概念和方法1998年底做1999年预算的时候，，。---到了1999年底做2000年预算的时候老总就被整“惨”了提出：预算是什么？是你在综总经理由一个副总领头、财务总监作陪，在沈阳总部的会议室里关了10天10夜，就着2点。，。---在这之前，已经进行了前期动员，以为各位老总都有思想准备和比较深刻的认识，预算3天就可以搞定。不想老总们做出的预算总是过不了关。下面的群龙无首，老总们全慌了神。说：“我宁可在这期间不卖货，也要把预算真刀地做出来。”结果老总们返工3次，到第10天才基本合格。这下老总总算明白为什么微软和IBM的经理们做预算像扒层皮下去。这一次做的预算，根据200095%左右，已经“形神兼备”了。---物，---修改完方案就开始按照“一盘棋”的新运作模式来重新运筹的物流。首先，他把分散在各个手中的大库收回，将人员和业务的隶属关系划归物流中心统一管理，使物流中心成为物流网络的真正意义上的调度中心，各地的库存情况、货物情况，都在物流中心汇总，统筹安排。，1500800含人员费用。物流项目开始后的一个财年，和光的量从12个亿增长到了16亿多元，同时物流中心---固化。---信息系统只是和光咨询项目的一个部分，但是却被列为和光历史上的里程碑之一，这足以说明信是在咨询公司离开后，这些咨询成果就迅速衰减。我们很坚决地把管理成果通过系统的方式和锁定。，，都让看，唯独到了信息系统部的门口，连门都没让进。对于信息系统提出了两个要求：一是信息系统要选用比较先进而且相对小型灵活的；第二就是要能够分批上线。对于第二个要求的体会就是要见效快。根据这些条件，埃为和光挑选了BaaN公司的ERP软件。，，，和光信息总监去跟汇报说不要跟我讲了，你去和埃讲。埃的顾问听后认为，这，，---1998年3月22日，和光——埃总体项目实施计划顺利通过双方的，从而拉开了历时近两BaaNERP2000万元。实施的第一步是培训、培训、再培训。为了达到培训的效果，特意选了一个周末，对包括在内的公司5个管理者进行培训。5个人被关在屋里，从早上8点半直到晚上，不许做任何与培训无关的事，连都进。培训之后紧接着就是背靠背的考试，通过者由授予。最后，每个老总都通过了考试是最后一个交卷的。对5个老总说：“是我们自己做的，镜框是我们在自由市场2毛钱一个买来的，但是它的价值和意义非常大。我希望ERP工程真正成为工程。仅仅重视还不够，必须要使，---上线是艰苦的，几十个模块的程序要在不中断经营的条件下运行，从而找出系统适合于整个经营，计算。由于BaaN系统要求一切商业活动都很规范，而国内的实际情况是商在这方面还有一些不规范的习惯，因而与实际销售业务产生了一定的。而的还来自于和光一线的经营者对ERP最初的不信任感。对这些怀疑，在ERP系统上线之初只说了两句话：“两年以后再看BaaN。我是制造的，早晚要们都麻倒。”，---在整个实施过程中，项目组根据各的特殊环境在系统上做了一些客户化的工作。但是在系统整ERP，，---在系统上线并开始发挥作用后，很多企业都着一个同样的问题：如何保持住这支熟悉ERP系统的队伍？毕竟，熟悉ERP系统是一个找工作的金字招牌。说，营造小环境的能力很强。当初跟随到处实施ERP系统的人马竟然还都悉数在此，一个离开的人又吃了回头草，连当初从财务调来的人都不愿回去，这不能不说是一件。为了把业务人员容纳在内煞费苦心地将他的信息部改名为资讯管理部，因为他相信“一个系统的成功决不是计算机人员能够独立达到的目标”。现在说他的部门有两个和光最好的财务主管，他们可以在计算机上帮助来管账，包括每个的月结和整个和光的年结都由资讯管理部来完成。咨询管理部员工在和光的平均工龄是4年，这在整个都是领先的。，，---由于ERP项目组的人没走一个，当初建立起来的资源没有丢，系统就有生命力。和光的ERP系统还在（ERP（EIS邮件系统、展现公司动态和政策的内部系统、会议系统和传真系统等提高了员工的工作效BSPBSP，正是因为和光今天手里有这些东西。”------从当时和光的简报上，大概可以知道埃给出的最终策略报告是什么内容：对和光所处IT业竞争环境和竞争对手的认识、ITIT，经营得不错咨询顾问认为和光资源分布的主业不清晰能力不强后来和光逐渐停掉了房地产、，，，和光实际结合起来。组织组就要交报告了，还没有与谈过。“组织结构、人事的变动，不跟总---关于策略项目的价值，中国的很多企业与咨询公司在认识上的确存在着较大的落差。对策略项目的不满意正说明对于策略咨询应该做到哪个层次，双方认识很不一致，和光对埃的预期与埃自国际上，公司在聘用咨询公司时，他们非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用——即企业借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有；或者由---我们曾经问，同为管理者，他和有什么差异？说：“咨询顾问更加理性，而企业家富有。”正是因为有了咨询顾问理性的分析，才能使在推行一系列的时候，感到理直气壮、义。看出当年策略咨询和组织咨询成果的一些。。---埃的策略咨询顾问带着盘腿打坐以排除杂念、驱赶这些长期缺乏锻炼的书生进行3000米长跑以体会自我这些虚而又虚的做法到底有多大价值？如何评价他们留给和光的“大策无形”4个字？可---阻---由最发起、借助外力进行的这场，刀光剑影或不露痕迹的抵御和阻力是不可避免的是烦。一次，领着六七个人到事业部开会，好容易把产品经理都吆喝在会议室里，坐下来开始谈需哲的几个顾问了。一怒之下告到那里，这才又强令他们回来。，。---随着咨询的深入就越发激化了说，他当物流总监的第一件难题，就是怎么把大库从分公，。，---很清楚，如果事情真的发生只有两种选择——选择他，还是选择经理。他自己的判断是：可能弃他而保老总，因为不能眼看着和光死掉。于是他和物流经理商量了一个办法，放长线钓大鱼，各个击破。各攥着大库不放，无非是利益问题，不妨放一些利益给他们。，向体系就拉了出来，职能已经简化了不少。---在采访过程中，几乎所有参与过项目的人都提起过广州ERP系统上线的惊心动魄时刻。虽然每---在当时ERP系统上线的日程安排表上，第一个试点是沈阳，第二个是广州。ERP系统在沈阳分理觉得这东西没用，劳民伤财，影响的业务，因而竭力ERP系统在广州试点。，---最后飞到广州直接了解阻力的并和经理班子交流。然而到了第三天，系统还是不能正3个小时也出不来，特价的问题也不能解决。，，。---最后亲自出马，在与广州那边开会议拿起的时候，发觉整个氛围就是等着拍板下马了。广州经理在那头已经掉下了眼泪：“你就不听我们的，别人说话你就听。销售，。。说了，不管上什么ERP，这月销售不能受影响。你说，这个月业绩完不成谁负责？”当即回：“你在跟谁说话？和副的话你听谁的？我宁可你广州公司一个月不卖货也要给我上ERP”系统没在广州地面上栽跟头其他的上线再不顺利也没有资格讨论该不该上又一次“势如破竹”自称从没有考虑过上系统失败怎么办的问题他想着如果这个系统上不去和光的来将设想从这个意义上讲，损失规模最大的广州几个月的销售额和上系统根本不是一个层次上的问题。因为他清楚自己要的是什么，所以表现得尤为“铁腕。。---能否经得住考验的是企业的素质能够“兵不血刃”地几道难关首推和光“正派的文化”。---麦肯锡在实达留下的痕迹如同阳光下的水渍一样快。对于麦肯锡来说，这恐怕未必是一次不够个架构套到活生生的人头上去的时候，就可能触及到这个企业最隐秘的部分。要说国外咨询不符合中国力的。这时候，咨询失败几乎是宿命---一个10年的企业，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃走进和光之后，大部分问题和遭遇的基本是就事论事，或者说，是的和技巧可以“搞掂”的。------每个人在成长的过程中都会面对的惶恐和迷惘。曾经有个被用烂的词——成长的烦恼。在这个---8010岁上下的样子，过这一轮筛选和淘汰，剩下的将是一批在经营管理上初步解决幼稚病的企业，他们的竞争将站在一个新---大策无---企业战略制订是在对市场和产业走势有前瞻性判断，同时对自身竞争能力有准确认识的基础上做出的。和光的两次战略转变展示出这个企业从基本不具备策略能力到以比较成思维方式确定企业新战略的过程。我们认为，这才是埃与和光几年互动所产生的最终效果。---在埃介入之前，在1997年提出“后向”概念，即把的环节抓住以后，后向整合制造IT业立足，就要在抓住市场后回过头来进行规模生产。刚开始可以是组装，然后形成自己的品牌，PC同时和光也得到了地方的支持，因为往往把产业理解成厂房和生产线这样的有形资产。对于当时只拥有市场份额和能力的和光，走到这一步似乎很符合逻辑。---“后向”战略与联想的“贸工技”思路有异曲同工之处。联想成功了，而和光退出了，关于和光此举与联想是“不谋而合”还是“东施效颦”至今仍有争论。的说法比较中肯：是不是“东施效颦”并不重要，、，关键是看这个策略是怎么做出的。和光当时选择进入制造，并不是在行业自己的基础上做出的理性选择地是受大环境肤浅认识的引导和鼓动。而且，和光上市一直没有突破，做制造在方面压力极大，后来才在埃的建议下转而与康柏合资生产联合品牌PC。、，，，-开始重新思考在与埃以及其他业界沟通时“单纯战略其实比较少地是谈未来的经济形态究竟是什么样的”“后向”未必不对但走通这条路需要的投入和光不能承受新经济年和光历史性的“辉山会议”上决定彻底退出制造重新确定以分