鑫远集团绩效考核管理制度全套

鑫远集团绩效考核管理制度（讨论稿）上海攀成德企业管理顾问有限公司2007年6月长沙

目录考核考核实施过程说明详见附件8《鑫远集团绩效考核操作流程》。第一章 总则 3第二章 绩效考核组织 4第三章 绩效考核体系内容 5第四章 绩效考核实施 5第五章 绩效考核结果运用 5第六章 绩效考核申诉 5第七章 绩效考核结果反馈面谈 5第八章 绩效考核制度修订 5第九章 绩效考核文件保存与使用 5第十章 附则 5第十一章 附件 5

总则为加强对鑫远集团各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范员工绩效考核规程，保证和促进公司绩效考核工作的顺利进行，特制定本制度。本制度目的在于建立以工作业绩考核为主体，结合对工作能力和工作态度评价的全面的绩效考核体系，全面反映员工的价值贡献，并可以根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，促进公司人力资源管理工作的科学化和企业整体业绩水平的提高。绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工培训工作的需要；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；指导公司合理地配置人力资源；为人力资源规划提供基础信息。绩效考核原则公开性原则：考核标准的制定是通过协商讨论完成的，考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；反馈性原则：考核者在对被考核者进行考核时，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核存在的问题及时修正或作出合理解释；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之外的行为加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核理念公司各级管理者必须强化绩效管理的观念，牢固树立“一级对一级负责”的责任意识；员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最终承担者；不断提高和改善员工的工作能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；在绩效管理过程中，员工必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与一般员工进行沟通。绩效考核组织绩效考核周期集团以各部门、各子公司（以下简称部门）为单位进行季度考核，对于部门内的基层管理人员和一般员工，实行月度评分，季度统计。考核工作于每季度第一个月的上半月进行，遇节假日顺延。为保证部门考核的实时性及有效性，根据公司计划管理的相关制度流程，各部门每月底对当月开展的工作进行评估总结，人力资源部每季度对各部门间工作满意度情况进行评估总结；以上评估总结作为部门考核的重要依据。为保证一般员工考核的实时性及有效性，部门经理每月度同一般员工进行一次工作回顾，以评定一般员工的月度工作业绩。绩效考核组织机构及其职责分工绩效考核相关组织机构包括公司绩效考核领导小组和部门绩效考核执行小组。绩效考核领导小组由总裁、各副总裁、总工程师和总会计师（以下简称高层管理人员）组成，并承担以下职责：领导、监督绩效考核工作；确定考核原则、方针和政策；确定公司考核体系，使绩效考核体系更加简明有效且易于操作；主管领导负责对应的集团部门经理、建设公司总经理/副总经理、水务公司常务副总经理（以下简称中层管理人员）的考核评分和综合评定；领导小组负责审批所有员工的考核结果；负责绩效考核过程中员工的申诉仲裁工作，以确保绩效考核工作公正地开展。绩效考核执行小组由人力资源部经理任组长，成员其他中层管理人员，以及人力资源管理员组成。承担以下职责：制定考核工作计划和相关规章制度；负责各部门及子公司内绩效考核工作的开展；对各部门及子公司进行考核工作的培训与指导，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；人力资源部负责汇总统计考核评分结果，将各部门考核结果报有关领导和部门；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调整、岗位调整等的依据。在部门绩效考核工作中中层管理人员主要承担以下职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责本一般员工考核标准的制定；负责本部门直接下级的考核评分和综合评定；负责按期提交绩效考核评分结果；负责本部门直接下级的绩效考核反馈面谈，并帮助员工制定改进计划；负责审核本部门非直接下级的绩效考核结果。在部门绩效考核工作中集团各部门副经理、主管、子公司部门经理（以下简称基层管理人员）主要承担以下职责：负责直接下级员工的考核评分和综合评定；负责直接下级员工的绩效考核反馈面谈，并帮助员工制定改进计划。绩效考核者和被考核者工作业绩的考核工作业绩的被考核者为除总裁以外的所有工作人员；高层管理人员管理人员每半年度进行考核，考核人为总裁，评分由关键业绩指标（权重80％）和重点工作目标（权重20％）组成；中层管理人员的工作业绩考核由被考核部门的主管领导负责，考核部门业绩；基层管理人员和一般员工的工作业绩考核由直接上级负责，考核个人业绩。工作能力和工作态度的考核工作能力和工作态度的被考核者为除高层管理人员、中层管理人员以外的所有基层管理者和一般员工，考核者为直接上级；绩效考核体系内容绩效考核体系包括对于工作业绩、工作能力和工作态度的全方位考核。工作业绩：指员工通过努力所取得的工作成果；工作能力和工作态度：工作能力指员工为完成本职工作应该具备的各项能力，工作态度指员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。工作业绩考核工作业绩考核重点关注对员工当期履行岗位职责结果的考核，它是对员工所作贡献的衡量和评价，是绩效考核的核心内容。工作业绩考核计分采用五分制，将员工在考核期间的绩效表现分成若干个指标进行评价，每项对应一定的考核得分，各考核指标结果依不同权重进行汇总后得出当期业绩考核得分。工作业绩考核方法：高层管理人员采用关键业绩指标和重点工作目标评价相关结合的考核方式；（见附件1）中层管理人员采用关键业绩指标考核；（见附件2）基层管理人员和员工采用目标评价考核，并与部门业绩适当挂钩；（见附件3、4）绩效考核组成内容高层管理人员和中层管理人员的考核使用绩效合同进行；高层管理人员的绩效合同由工作业绩考核表、自我总结、面谈记录等部分组成（见附件1）；中层管理人员的绩效合同由工作业绩考核表、自我总结、面谈纪录等部分组成（见附件2）；高层管理人员的工作业绩考核表由关键业绩指标和重点工作目标两部份构成，中层管理人员的工作业绩考核表由关键业绩指标组成；绩效合同中的关键业绩指标分为财务、经营和管理三类，指标体系由指标名称、分项指标/指标说明、评价标准、权重、数据来源、自我评价、实际业绩和评分组成（见附件1、2），其中：指标：选出最重要的若干项工作作为衡量工作业绩的指标，关键业绩指标应随着集团不同发展阶段的工作重点进行调整；分项指标/指标说明：对考核指标进行分项，或给以说明；评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量标准；权重：根据业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重应随着公司不同发展阶段的工作重点进行调整；数据来源：考核者根据指标打分时所需要信息的提供来源；高层管理人员的重点工作目标体系由重点工作目标、目标综述、评价标准、权重、数据来源、自我总结、实际业绩和评分组成。基层管理人员和一般员工季度业绩考核使用员工考核登记表进行。考核登记表由工作业绩考核表、工作能力态度考核表、自我总结、面谈纪录等部分组成（见附件3、4）。其中，工作业绩考核表包括以下内容：主要工作任务：由直接上级和责任人选出最重要的若干项工作作为衡量工作业绩的任务，主要工作任务应随着不同阶段工作重点而进行调整；目标综述：主要指完成工作任务所须达成的目标；评价标准：主要指工作完成的数量、质量、及时性、效果以及所需要的指导和督促程度，应尽量具体并确定衡量的计算公式或标准；由部门负责人根据考核期内的主要工作任务与员工进行讨论共同确定；权重：根据主要工作任务对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，主要工作任务权重应随着不同阶段工作重点而进行调整；工作实绩：员工完成该项工作的实际情况；考核得分为各单项工作根据权重进行加权平均分；若考核期内出现重大计划调整（工作任务取消或新增），应重新填写工作目标考核表作为工作指导和考核依据。选择业绩考核指标的原则少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，少而精的原则可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定；界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。硬指标与软指标在制定业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效；硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；软指标是由考核者对被考核者业绩作分析，给被考核者进行打分评判的业绩考核指标，软指标评价是利用考核者的知识和经验作出的主观判断和评价。工作能力和工作态度考核要胜任岗位工作必须具备一定的工作能力，对员工的工作能力考核主要针对该岗位所需的若干项工作能力指标进行评价；工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，对员工的工作态度考核主要针对该岗位所需的若干项工作态度指标进行评价；不同层级的人员有不同的工作能力和工作态度考核指标，评价标准分为5分、4分、3分、2分、1分，每个指标给出了相应的评价要点说明（见附件3、4中的基层管理人员能力态度考核表、员工工作能力态度考核表）；工作能力和工作态度考核计分采用五分制，考核者对被考核者的工作能力和工作态度各项指标打分后，通过换算公式转换为五分制。考核得分计算高层管理人员的考核：半年度绩效得分＝关键业绩指标得分×80％＋总裁布置的重点工作得分×20％年度综合得分=半年度考核综合得分平均分中层管理人员的考核：季度考核得分＝部门、子公司业绩得分年度考核得分=季度考核综合得分平均分基层管理人员的考核：季度绩效得分＝个人业绩得分×60％＋能力态度得分×20％＋部门业绩得分×20%年度考核得分=季度考核综合得分平均分一般员工的个人考核：季度绩效得分＝个人业绩得分×60％＋能力态度得分×30％＋部门业绩得分×10%年度考核得分=季度考核综合得分平均分绩效考核实施首次实施绩效考核时，应在绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核领导小组成员、绩效考核执行小组成员。培训内容包括：绩效考核工作流程和时间表、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题等。季度绩效考核实施时间表绩效考核启动：第1日，绩效考核领导小组召集举行绩效考核动员会，宣布绩效考核工作正式开始；业绩考核：第1日－第9日，考核者根据评价标准和考核数据确定被考核者业绩指标考核得分；能力态度考核：第1日－第9日，人力资源部完成能力态度指标考核表的分发工作，考核者根据标准对被考核者的能力态度进行打分；部门间满意度：第1日－第9日，人力资源部完成部门间满意度测评表表的分发工作，各部门经理对其它部门进行打分，人力资源部负责统一回收；评分统计：第9日－第11日，绩效考核执行小组组织进行评分统计。具体操作建议为：人力资源部负责统计除本部门所有岗位外的评分统计，人力资源部的评分统计由人力资源部完成；公布考核结果和沟通：第11日－第13日，各部门经理向各岗位员工沟通考核结果，并听取反馈意见；同时，人力资源部要求非常优秀员工和问题员工所在部门领导提供员工书面材料，以示说明；完成考核汇总表：第13日－第14日，人力资源部负责汇总完成考核汇总表，提交绩效考核领导小组；绩效文件整理归档：第14日－第15日，人力资源部对所有绩效文件整理和归档。考核流程应适当简化，考核过程中，绩效考核领导小组一般不召开评估会议进行讨论。只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉、被考核者持续表现突出或特差，绩效考核领导小组成才会召开评估会议，对考核结果进行讨论。绩效考核偏差的避免提高评价标准清晰度，以减少考核者个人主观因素的干扰；绩效考核评价标准需得到被考核者的认可；考核者应该经过绩效考核方法培训，掌握考核所需技巧；建立绩效考核申诉机制，绩效考核委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。绩效考核结果运用运用前的考核结果纠偏对于高层管理人员管理人员、中层管理人员管理人员，以原始得分直接应用；对于基层管理人员和一般员工，为了避免不同考核人的打分偏差，人力资源部在每次季度考核后对原始得分进行系数修正：计算各部门内员工的平均业绩考核得分：部门内平均得分＝（∑部门各岗位（部门经理除外）绩效考核得分）÷部门总人数；计算集团员工平均业绩考核得分：集团平均得分＝（∑各部门平均业绩考核得分）÷部门总数；计算部门调整系数：部门调整系数＝集团平均得分÷部门内平均得分；各岗位调整后得分：初始考核得分×部门调整系数；年度综合得分不进行进行纠偏，直接运用。绩效考核等级的确定高层管理人员不进行排序。季度等级确定办法：对中层管理人员、基层管理人员和一般员工分别按照季度考核得分进行排序，分为A、B、C、D和E五类。绩效考核等级ABCDE所占比例关系5％25％50％15％5%年度等级确定办法：对中层管理人员、基层管理人员和一般员工年度排序，分别按照年度综合得分分为ABCDE五类，比例如上表。根据每季度和当年绩效考核领导小组确定的各等级的比例，部门经理和一般员工的年度考核综合得分和绩效考核等级的统计确定由人力资源部负责，报绩效考核领导小组成审批。绩效考核结果主要运用于绩效奖金的发放、员工固定薪酬调整、岗位调整和培训。绩效奖发放：高层管理人员管理人员年度绩效奖＝个人年度绩效奖基数×个人年度考核综合得分/5中层管理人员、基层和一般员工季度和年度绩效奖发放系数分别根据当季度和年度绩效考核等级确定，如下表：绩效考核等级ABCDE绩效奖发放系数150％120％100%80％60％个人绩效奖＝个人绩效奖基数×个人绩效奖发放系数绩效奖发放细则参见《鑫远集团薪酬管理制度》。绩效考核的结果，依据集团当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同薪酬升降挂钩。(参见《鑫远集团薪酬管理制度》)员工岗位调整和员工培训制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，应该作为集团的培养对象给予发展空间；原则上四个季度和年度考核结果为B以上（含B）的员工具备晋升资格；绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础；原则上一年内连续2个考核周期或累计3次的考核结果均为E的员工降岗使用或作辞退处理；绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部根据员工的绩效考核结果制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高集团绩效的目标。绩效考核申诉在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核领导小组成申诉。员工申诉时应填写绩效考核申诉表（见附件8）提交人力资源部，集团统一由人力资源部经理受理员工申诉，人力资源管理员负责将员工申诉统一记录备案。申诉处理人力资源部经理对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交绩效考核领导小组；绩效考核领导小组成员根据提交资料决定是否需要召开由申诉人和直接领导组成的申诉评审会；如果员工申诉内容属实，由考核领导小组对申诉人重新进行绩效考核；此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩，人力资源部在该员工最终绩效考核完成后的3天内，将最终考核结果反馈给申诉人；申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。绩效考核结果反馈面谈绩效考核结果应及时进行反馈面谈。面谈的作用让员工了解自己工作中的不足；及时的给予员工改进建议，更好的促进个人与公司的共同发展；听取员工对考核的意见，改进公司考核体系。面谈应注意事项面谈应心平气和；面谈不是批评，是反映现状；面谈需要指出不足，更需要指出改进的方向；面谈不仅仅是说教，还应耐心倾听员工对考核的理解和看法。原则上，由考核者对被考核者进行反馈面谈。反馈面谈应进行书面记录，由面谈人填写绩效考核登记表中相关的反馈面谈记录。绩效考核制度修订制度修订议案的提出和受理任何对公司考核制度有疑问的员工都有权提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交人力资源部；人力资源部接到发起人所提交的制度修订提议后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核领导小组成员根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，由会议讨论决定是否对考核制度进行修改；年度绩效考核结束后的一周是绩效考核领导小组成员广泛收集员工对绩效考核制度进行修订提议的时间。这期间的修订提议将由绩效考核执行小组集中转交绩效考核领导小组成，执行小组针对修订提议收集基础资料，领导小组讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。制度的修订在年度制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过半数以上参会委员投赞成票就认为提案通过；人力资源部负责整理通过的修订提案，并以此修订绩效考核制度，由总经理签发后生效。绩效考核文件保存与使用绩效考核文件保存人力资源部负责建立员工绩效考核档案；员工绩效考核档案袋内考核文件按年度、半年度顺序排列；员工绩效考核档案袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，并按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效考核档案袋顺序按员工编号排列；员工绩效考核结果以绩效考核档案袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存3年以便查阅，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后止；在绩效考核完成后15天内，人力资源部应将所有岗位员工绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。绩效考核文件查阅权限为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关人员查阅文件；员工有权查阅本人的考核文件；各部门经理在以下情况有权查阅其一般员工考核资料，但不得跨部门查阅：为了解一般员工员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关一般员工的绩效考核情况。附则本制度解释权归公司人力资源部。本制度自通知之日起执行。附件鑫远集团高层管理人员绩效合同鑫远集团中层管理人员绩效合同鑫远集团基层考核登记表鑫远集团一般员工考核登记表部门间满意度测评表鑫远集团绩效考核结果登记表鑫远集团绩效考核申诉表鑫远集团绩效考核操作流程年绩效合同责任人：年月日

说明此表用于鑫远集团高层管理人员（总裁除外）的绩效考核在每半年度的第一个月，总裁和各个高层管理人员根据年度经营计划确定本半年度业绩考核指标，并确定其指标的权重和评价标准，双方根据商议结果完成业绩考核表的“指标名称、分项指标/指标说明、权重、评价标准、数据来源”各项后，在半年度业绩考核表后签字，由人力资源部存档；在工作进行中，总裁有重要工作任务布置给高管时，双方应就工作目标、权重、评价标准达成一致，将目标及其相关内容添加在业绩考核表相应部分；在半年度考核时期，高管进行自我总结，完成每项工作指标和目标的“自我评价”部分，以及第二部分的半年度“自我总结”部分；总裁根据人力资源部统计整理的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分；总裁和每位高管就考核结果进行面谈，总结半年度工作和展望下半年度工作开展情况，就面谈各项内容达成一致，完成第三部分的“面谈记录表”；考核完成后，绩效合同由人力资源部存档。工作业绩考核表上半年关键绩效指标类别指标名称分项指标/指标说明权重（80％）评价标准数据来源自我评价实际业绩得分财务类经营类管理类总裁布置的重点工作任务重点工作目标目标综述权重（20％）评价标准自我评价实际业绩得分半年合计得分责任人签名：总裁签名：时间：

上半年关键绩效指标类别指标名称分项指标/指标说明权重（80％）评价标准数据来源自我评价实际业绩得分财务类经营类管理类总裁布置的重点工作任务重点工作目标目标综述权重（20％）评价标准自我评价实际业绩得分半年合计得分责任人签名：总裁签名：时间：年度考核得分=半年度考核综合得分平均分＝自我总结上半年度自我总结：本人签字：日期：下半年度自我总结：本人签字：日期：面谈记录上半年度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名年绩效合同责任人：部年月日

说明此表用于鑫远集团中层管理人员（集团部门经理、建设公司总经理/副总经理、水务公司常务副总经理）的绩效考核；在每个季度的第一个月，主管领导和各个中层管理人员根据分解到季度的年度经营计划和上一季度工作完成情况，确定本季度的绩效考核指标，并确定其指标的权重和评价标准，双方根据商议结果完成业绩考核表的“指标名称、分项指标/指标说明、权重、评价标准、数据来源”各项后，总裁、主管领导和中层管理人员在季度业绩考核表后签字确认；在每个季度考核时期，中层管理人员自我总结，完成每项工作指标“自我评价”部分，以及第二部分的本季度“自我总结”部分；主管领导根据人力资源部整理的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分；人力资源部组织部门经理进行部门间满意度测评；主管领导和各个中层管理人员就考核结果进行面谈，总结本季度工作和展望下季度工作开展情况，就面谈各项内容达成一致，完成第三部分的“面谈记录表”；考核结果经总裁审批确认后，由人力资源部存档。工作业绩考核表第一季度类别指标名称分项指标/指标说明权重衡量标准数据来源自我评价实际业绩得分财务经营类管理类部门间满意度季度合计得分责任人签名：主管领导签名：总裁签名：时间：第二季度类别指标名称分项指标/指标说明权重衡量标准数据来源自我评价实际业绩得分财务经营类管理类部门间满意度季度合计得分责任人签名：主管领导签名：总裁签名：时间：

第三季度类别指标名称分项指标/指标说明权重衡量标准数据来源自我评价实际业绩得分财务经营类管理类部门间满意度季度合计得分责任人签名：主管领导签名：总裁签名：时间：第四季度类别指标名称分项指标/指标说明权重衡量标准数据来源自我评价实际业绩得分财务经营类管理类部门间满意度季度合计得分全年总计得分责任人签名：主管领导签名：总裁签名：时间：年度考核得分=季度考核综合得分平均分＝自我总结第一季度自我总结：本人签字：日期：第二季度自我总结：本人签字：日期：第三季度自我总结：本人签字：日期：第四季度自我总结：本人签字：日期：面谈记录第一季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名

第二季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名

第三季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名

第四季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名

下半年度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名年绩效考核登记表责任人：部年月日

说明此表用于鑫远集团基层管理人员（集团各部门副经理、主管、子公司部门经理）的绩效考核；在每个季度的第一个月，直接上级和责任人根据分解到本季度的部门计划和上一季度工作完成情况，确定责任人本季度的工作任务，并确定其目标、每项工作的权重和评价标准，双方根据商议结果完成业绩考核表的“目标综述、评价标准、权重”各项后，在季度业绩考核表后签字确认；在每个月结束之即，直接上级和责任人应对本月工作情况进行小结，责任人完成每项工作任务的“自我评价”部分，直接上级结合自身判断，进行月度评分；当在每个月有重要工作增加时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置，并修改其他工作项的权重；在每个季度结束之即，责任人完成本表第二部分的本季度“自我总结”，直接上级对责任人的能力态度考核进行评分；直接上级和责任人就考核结果进行面谈，总结本季度工作和展望下季度工作开展情况，就面谈各项内容达成一致，完成第三部分本季度“面谈记录表”；人力资源部根据责任人每个月的考核得分，算出季度工作业绩平均分，结合季度部门业绩得分（部门经理绩效得分）和能力态度考核得分，得出本季度绩效得分，并进行纠偏；考核结果经部门经理审核，主管领导审批确认后，由人力资源部存档。绩效考核1、工作业绩考核第一季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3（60％）部门业绩得分（20％）能力态度得分（20％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：第二季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3（60％）部门业绩得分（20％）能力态度得分（20％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：第三季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3（60％）部门业绩得分（20％）能力态度得分（20％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：第四季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3（60％）部门业绩得分（20％）能力态度得分（20％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：填表说明：部门业绩得分见相应的中层绩效合同，能力态度得分见下表。年度考核得分=季度考核综合得分平均分＝年度考核等级：

2、能力态度考核基层管理人员的能力态度考核表项目指标得分说明（可应用具体事例来支持评价）第一季度第二季度第三季度第四季度工作能力团队建设能力领导能力计划、组织与执行能力沟通能力创新能力解决问题的能力专业能力工作态度组织性纪律性责任心进取心积极性主动性合作性能力态度考核得分＝Σ（指标得分）/14填表说明：能力态度考核指标的细化说明见下表；评分标准为“优秀：5分；良好：4分；合格：3分；较差：2分；不合格：1分”。

能力态度考核指标细化说明表：项目指标着眼点工作能力团队建设能力与他人合作，促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，领导团队达到组织目标的能力领导能力了解下属需要，分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作的能力计划、组织与执行能力制定计划的能力，通过有效的计划提高工作效率，组织下属高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力工作态度组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度责任心工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，承担更多的责任的意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度自我总结第一季度自我总结：本人签字：日期：第二季度自我总结：本人签字：日期：第三季度自我总结：本人签字：日期：第四季度自我总结：本人签字：日期：面谈记录第一季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名第二季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名

第三季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名

第四季度面谈记录面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？存在的不足以及绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法备注面谈被反馈人签名面谈反馈人签名年绩效考核登记表责任人：部年月日

说明此表用于鑫远集团基层管理人员（集团各部门副经理、主管、子公司部门经理）的绩效考核；在每个季度的第一个月，直接上级和责任人根据分解到本季度的部门计划和上一季度工作完成情况，确定责任人本季度的工作任务，并确定其目标、每项工作的权重和评价标准，双方根据商议结果完成业绩考核表的“目标综述、评价标准、权重”各项后，在季度业绩考核表后签字确认；在每个月结束之即，直接上级和责任人应对本月工作情况进行小结，责任人完成每项工作任务的“自我评价”部分，直接上级结合自身判断，进行月度评分；当在每个月有重要工作增加时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置，并修改其他工作项的权重；在每个季度结束之即，责任人完成本表第二部分的本季度“自我总结”，直接上级对责任人的能力态度考核进行评分；直接上级和责任人就考核结果进行面谈，总结本季度工作和展望下季度工作开展情况，就面谈各项内容达成一致，完成第三部分本季度“面谈记录表”；人力资源部根据责任人每个月的考核得分，算出季度工作业绩平均分，结合季度部门业绩得分（部门经理绩效得分）和能力态度考核得分，得出本季度绩效得分；考核结果经部门主管领导审批确认后，由人力资源部存档。绩效考核1、工作业绩考核第一季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3部门业绩得分（10％）能力态度得分（30％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：第二季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3部门业绩得分（10％）能力态度得分（30％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：第三季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3部门业绩得分（10％）能力态度得分（30％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：第四季度考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分第一月月度得分第二月月度得分第三月月度得分季度业绩得分（60％）季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3部门业绩得分（10％）能力态度得分（30％）季度绩效原始得分季度绩效纠偏得分季度考核等级责任人签名：直接上级签名：时间：填表说明：部门业绩得分见相应的中层绩效合同，能力态度得分见下表。年度考核得分=季度考核综合得分平均分＝年度考核等级：2、能力态度考核员工的能力态度考核表项目指标得分说明（可应用具体事例来支持评价）第一季度第二季度第三季度第四季度工作能力团队合作能力执行能力沟通能力创新能力解决问题的能力专业能力工作态度组织性纪律性进取心积极性主动性合作性能力态度考核得分＝Σ（指标得分）/12填表说明：能力态度考核指标的细化说明见下表；评分标准为“优秀：5分；良好：4分；合格：3分；较差：2分；不合格：1分”。

能力态度考核指标细化说明表：项目指标着眼点工作能力团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力工作态度组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合