生产管理之九大组合拳实践与运用培训课件

效率提升之九大组合拳实践与运用生产管理之九大组合拳一.订单评审1.订单评审的目的(1)满足客户需求，降低订单延期的风险(2)使各部门提前做好应对订单的准备

(3)订单评审是业务订单处理及产品实现过程之一一.订单评审2.订单评审动作、表单、要点(1)《订单评审作业流程》，《订单评审作业控制卡》，规范订单评审要点(2)订单评审的内容：人、机、料、法、环、信、测

(产能、物料、图纸、生产工艺、工夹模具、客人特殊要求、检测标准等)(3)《订单/合同评审表》、《订单评审记录表》、《订单交期分解表》二.日计划1.计划管理现状(1)生产随意，要做什么？主管、领班说了算；(2)每天要做多少？做多少是多少，处于自然流状态；(3)应不应该做和应该做多少？不清楚；(4)要的东西没有，不要的东西仓库、车间到处都是；(5)生产不配套,车间长时间滞留半成品；(6)结果不理想：包装产出数量少，后段效率低……二.日计划2.计划粗放的后果(1)今天要的东西没生产出来，今天要出的货没有；(2)生产效率上不来，生产气氛低沉；(3)车间物料管理凌乱；(4)成本严重积压。二.日计划3.推行日计划的目的(1)限制随意；(2)确定方向：明确日生产任务和目标；(3)建立数据绩效体系；(4)及时检查、及时发现、处理异常，提升效率。4.日计划推行实施步骤：(1)筹建生管系统，甄选计划人员;(2)划分生产单位，按单位如车间、组或班别为单位制作日计划;(3)结合企业实际，设计日计划表单(计划、报表、工时合一)；(4)收集以往生产数据信息，作为排定基本

合理日计划之依据(日计划的合理性)；(5)生产日计划实施前作业培训(6)拟定日计划作业规范：《生产日计划控制卡》二.日计划二.日计划5.日计划导入要点：(1)策划样板单位先期推行日计划，老师亲自、辅导制定，跟进日计划达成过程与结果，记录日计划实施前后数据变化；(2)日计划模式：冷冻+滚动（1+2，2+2）(3)分阶段实施：车间制定、车间&生管共同制定、生管制定；(4)关键：物料排查：《生产套料单》(外购、内制)；(5)生产协调会，协调会会议决议与稽核；(6)记录和统计日产出结果，建立人均产量、人均小时工资等效果变化数据(计划达成周统计表)；(7)推行日计划达成PK激励机制6.日计划深入要点:(1)不断提升日计划作业规范:《生产日计划控制卡》

；(2)日计划人均产值、效率PK结果公布；(3)建立各项数据指标的数据变化分析资料；(4)按日计划实施后的数据记录，建立和完善周产能分析表；(5)生产日计划实现结果与考核结合；(6)生产日计划与日备料、日稽核、日考核、攻关、协调会、PK活动六个动作综合运用(7)防范点：产出数据作假,不定期稽查

二.日计划三.日备料(备料制)1.推行备料制的目的和意义(1)中国古话：兵马未动，粮草先行；(2)备料制：即是为完成生产任务提前确认和准备粮草和弹药，对生产任务完成的条件提前逐个确认、检查；(3)备料制让管理者把生产管控从“产中”提到“产前”；(4)备料制把“异常杜绝在生产过程之外”，生产过程中处理异常，如同大炮打蚊子，浪费而无效。(5)通过备料方式提前处理异常，目标方向明确，效率高。三.日备料2.备料的范围和内容(1)范围：贯穿从第1道工序到最后装车出货，而不仅仅是狭隘的诸如包装备料；(2)内容：从人、机、料、法、环、信、测方面确认，具体如：人员配齐、机台设备状态完好、物料到位、图纸、工艺、特殊要求方面沟通、品质标准、检测方法等。三.日备料3.备料制的实施要点：(1)建立备料作业规定、备料实施推行方案；(2)依BOM资料，制作并下达《套料单》；(3)备料方式：会议检讨、帐面备料、实物备料；会议检讨：重点是物料意外部分，如图纸、工艺标准等；帐面备料：出入库及时入帐，帐现一致，准确；实物备料：线上备料、线外备料；(4)备料异常报备：数量报欠、品质缺陷、其他；(5)欠料确认与处理追踪，紧急寻求高层支援。四.生产协调会1.推行生产协调会的目的和意义(1)检查昨天，确认今天，布达明天；(2)及时协调和处理生产过程中出现的诸如品质、机台、物料等方面异常。四.生产协调会2.生产协调会的实施要点：(1)参加单位和人员；(2)议程与会议纪律、会议时间控制；(3)生产协调会制度：

《生产协调会管理办法》、《生产协调会控制卡》；(4)生产协调会议程；(5)生产协调会会议记录、执行及检查汇总表。五.工序互检2.工序互检的意义：

(1)涵义：让相邻的部门与部门、工序与工序、岗位与岗位之间的作业内容相互检验，下工序是不仅上工序品质的接受人，更是检查人和制约人。(2)意义：让上下岗位、工序之间的作业质量相互关联起来，人人是品检；通过过程质量控制达成成品的高品质。五.工序互检2.工序互检的实施要点：(1)品质标准建立及品质标准培训；

《工序自检、互检作业指导书》

《工序互检控制卡》(2)工序互检活动专项推行。(3)工序互检激励机制，《工序互检汇总表》。六.PK活动1.PK活动的目的：(1)全员参与，造氛围；(2)检查或促成目标达成。六.PK活动2.PK活动的实施要点：(1)明确PK活动主题、目的（图）；(2)制定PK活动方案，设置目标、动作、PK标准等；(3)建立PK公示看板(效果、得分、数据等)；(4)PK奖励及兑现。七.瓶颈攻关1.瓶颈攻关的目的：解决阶段性或长期困扰的某一问题点。

一是“聚焦”，将所有的目光都集中在一个点上，不是数个点。二是通过有效动作快速解决问题。是通过动作来解决问题，而不是通过讲解或者是解释、口号、方案来解决问题(日常管理)。七.瓶颈攻关2.攻关点的选择：(1)不是所有的问题都需要去攻关。(2)严重影响计划达成的瓶颈工序、技术难点；严重影响品质的操作方法、作业方式、工艺；严重影响成本控制的材料改善、流程改善等。(3)攻关选择的是点，而不是面。七.瓶颈攻关3.瓶颈攻关的实施要点：(1)攻关实施背景调研；(2)策划攻关活动方案，启动攻关会议攻关组织(策划中高层、执行基层、检查、宣传)攻关目标(攻关需要在数据上产生变化，只能成功)

攻关动作设置(3)攻关过程控制(聚焦控制全员主角、稽核控制、数据控制、小结控制分段控制)；(4)攻关结果考核，攻关奖惩及兑现。1.推行日激励的意义(1)投入与产出

①正常情况(简单举例)：投入100元，产出值130元，收益率30%

合理的日激励方式后：投入100+5=105元，产出值140元，收益率33%②中山南铭家具的例子—柜量变化数据、工时效率变化数据(2)心态变化：被动执行主动执行，确保推行动作有效落实，直接导致业绩数据提升变化(3)不断上涨的工资要求—日激励方式比直接加薪对工作业绩更有效二.推行日激励的重要意义八.日激励2.日激励标准的制定---例：生产日激励控制卡

(1)原则：动作指标+数据指标

(2)“阶梯式”数据指标(3)便于检查和统计记录

(4)有“预防作弊”控制方式

①生产日报表作为核算计件工资的数据—报表真实性②昨日不足或不达标，今日产出补回控制(前松后控)③稽核检查，发现作假“处罚+暂停日激励(至少1周)”八.日激励3.日激励推行的落实方式(1)明确需要提交的报表(如日计划三合一报表)/表单资料(2)对报表或表单数据的检查或统计(3)明确评定日激励需要参考的数据资料(如稽核日报表)(3)运用日激励提报表(4)审核后的日激励提报表公布(5)日激励金额汇总统计与兑现

(6)日激励宣传八.日激励九.日稽核1.稽核的意义(1)维护公司制度，保障《管理制度》、《流程》《控制卡》有效落实；(2)保障会议决议、上级主管（一般为工厂最高主管）临时交办下属的事项及时、有效执行；(3)以第三方角度针对各项激励方案、考核方案进行核实(与行政管理的差异)；(4)督导工厂“横向制约”方案全面展开，引导工厂建立全员横向制约管理模式。九.日稽核2.稽查的范围(1)制度流程类：管理制度、流程、控制卡等；(2)决议类：生产协调会、周经营例会、品质例会、专项会议、干部早会之决议等；(3)任务类：周任务书、公司层面临时布达之任务(4)改善承诺类