预算编制培训

以全面预算为工具

实现公司经营目标财务管理第一页，共五十七页。中国企业在经营中遇到的问题预算的概念和作用保障预算成功的要素预算管理体系和编制预算编制方法预算执行监控调整内容提要：第二页，共五十七页。全面预算管理理念应成为企业文化的重要组成部分

企业环境是塑造企业文化的最重要因素，企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑因素。产品竞争品牌竞争文化竞争全面预算管理理念应成为企业文化的重要组成部分第三页，共五十七页。

1.对全面预算的认识程度不高制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。对于我企业而言，实行全面预算管理不仅是方法的变换，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。

企业预算管理的现状凡事预则立，不预则废！第四页，共五十七页。2.预算编制工作的组织不规范部分的企未设置专门的全面预算管理机构。“制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权”，这是《公司法》有规定。从总体上看，在我国由总经理(经理)做出最终决定的企业占43.3%，由董事会做出最终决定的企业占30%，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者，只占16.7%，仅有11.7%的企业有财务部门对预算指标做出最终决定。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有着密切的关系。

企业预算管理的现状第五页，共五十七页。3.预算编制了，但执行力度差预算编制的准确性和预算的控制力具有相互的影响作用，准确合理的预算本身并不能改善经营管理，提高企业经济效益，只有认真严格的执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。要使预算真正成为企业的硬约束，关键是要强化预算的执行力。

企业预算管理的现状第六页，共五十七页。在强化以财务为中心的企管理体制、把重心向预测、控制和分析转移已势在必行的今天，对比中西方企管理体系，我们不难发现，财务部门的地位和作用是中西方企管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内企管理向现代化发展的桎梏。提高预算管理水平，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国企业亟待解决的问题。中国企业在经营中遇到的问题第七页，共五十七页。一、全面预算管理的概念1、什么是全面预算管理2、全面预算管理的作用3、实行全面预算管理的意义第八页，共五十七页。

1、什么是全面预算管理全面预算管理，是指以目标利润为导向，以价值形式对整个企业的所有经营活动和财务活动所做的全面安排，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算，并提供对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的系统管理，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。一、全面预算管理的概念第九页，共五十七页。预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排一、全面预算管理的概念（续）第十页，共五十七页。全面预算管理是公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的数量说明和经济责任约束依据。是保证公司战略意图得以实现的有效手段和工具。是对公司一定时期内战略目标的量化与分解。在企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业核心竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的前瞻性、控制性、价值导向性等特点，符合企业战略执行能力的总体要求。

一、全面预算管理的概念（续）第十一页，共五十七页。2、全面预算管理的作用预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。一、全面预算管理的概念（续）第十二页，共五十七页。全面预算管理是一种管理方法，是实现公司经营目标的管理工具。是“全过程、全方位、全员参与”的系统工程，全面预算不是工作的标准，在于提高大家“低能耗高效率”的管理意识和优化工作方式。预算并不是不可超越的，当我们得到的效益超过付出的成本费用时，预算给我们提供了参考依据。2、全面预算管理的作用（续）一、全面预算管理的概念（续）第十三页，共五十七页。预算管理在整个企经营活动中起重要作用。它从事前预测分析、事中控制到事后监督评价,管理企经营全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高企经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个企管理科学化程度。企若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应是关键。2、全面预算管理的作用（续）一、全面预算管理的概念（续）第十四页，共五十七页。全面预算管理能提高各个层面工作的前瞻性和控制性。明白今后的奋斗目标控制经济活动谨慎花费展望未来2、全面预算管理的作用（续）一、全面预算管理的概念（续）第十五页，共五十七页。3、实行全面预算管理的意义

1）使大家明白自己的工作在公司整体运行中的责任和目标（千金重担大家挑，人人身上有指标）。2）利于公司整体目标的分解和落实。3）企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，不但有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，还能够使企业的资源获得最佳生产率和获利率；4）预算产生的根本原因是：任何公司的资金/资源都是有限的，确保公司的资源（金钱）只能用于公司的经过批准的经营业务中。一、全面预算管理的概念（续）第十六页，共五十七页。·预算是企业配置投入资源的手段

目标企业债权人初次资源配置投资者一、全面预算管理的概念（续）资源二次优化配置第十七页，共五十七页。辅料成本主料成本人力成本销售费用财务费用税金营业费用管理费用财务费用利润空间销售采购决策原料投入生产过程3、实行全面预算管理的意义一、全面预算管理的概念（续）第十八页，共五十七页。二、保障预算成功的因素高层管理者的认同和支持预算的刚性是预算的灵魂全员的参与与认同数据具有正确性和相当的精确性关注信息技术不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息第十九页，共五十七页。预算的组织结构预算的考评与激励预算的体系预算的编制预算的控制和差异分析全面预算管理内容三、预算管理体系第二十页，共五十七页。预算的编制是有效实施预算的基础，编制预算就是对经营计划梳理的过程，也是每个业务单位计划制定的过程。建立系统的预算绩效考核体系，跟踪约束预算实施它是预算的重要环节，只有执行预算才能支持公司战略的实施分析预算实施存在的问题，为来年预算的制定提供依据三、预算管理体系第二十一页，共五十七页。确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导三、预算管理体系—如何编制第二十二页，共五十七页。主要业务流程预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理预算分析三、预算管理体系—第二十三页，共五十七页。三、预算管理体系—如何编制预算编制采用自上而下，自下而上，反复酝酿，广泛沟通的方法，一方面避免由于信息不对称使预算编制不准，另一方面避免公司预算压力传递不均衡。公司目标按照“谁可控，谁承担”的原则无一遗漏的细化分解至各责任部门，各部门承担的预算指标均是公司目标完成的组成部分，预算管理作为企业内部控制的主要手段和工具，在企业管理中起到牵头和抓总作用，预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，主要预算指标就不能再调整，即使调整也只能向上调整。如果各职能部门上报的预算指标，汇总成预算草案后与经营目标不一致，将重新调整，直至预算草案与董事会下达的目标一致。第二十四页，共五十七页。公司目标销售预算生产预算直接人工预算管理费用预算销售费用预算财务费用预算现金收支预算预计损益表长期销售预测制造费用预算资本支出预算预计现金流量表预计资产负债表采购预算直接材料预算产品成本预算期末存货预算税金预算三、预算管理体系—如何编制（内容）第二十五页，共五十七页。预算编制原则：着眼于突出的问题与环节,总结符合实际,便于统一、具有一定代表性的相关管理方法,力求客观、全面、具有可操作性,满足预算管理者基本需求。。围绕战略、把握主线、紧扣目标；市场先导、博采信息、总量平衡；自上而下、自下而上、权责对等；诚实守信、自我加压、突出绩效；三、预算管理体系—如何编制第二十六页，共五十七页。财政部制定的《关于企业实行财务预算管理的制度意见》规定，公司的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算等。现金预算全面预算体系财务预算业务预算资本预算筹资预算销售预算生产预算预计利润表其他预算采购预算预计资产负债表三、预算管理体系---预算编制各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。第二十七页，共五十七页。

业务预算业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、采购预算、其他预算等，

三、预算管理体系---预算编制第二十八页，共五十七页。销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。三、预算管理体系---预算编制第二十九页，共五十七页。生产预算是从事生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。（对企来说就是菜品）主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

三、预算管理体系---预算编制第三十页，共五十七页。营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

三、预算管理体系---预算编制第三十一页，共五十七页。采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

三、预算管理体系---预算编制第三十二页，共五十七页。期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售(营业)费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。

三、预算管理体系---预算编制第三十三页，共五十七页。资本预算

资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，融资预算。三、预算管理体系---预算编制第三十四页，共五十七页。固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

三、预算管理体系---预算编制第三十五页，共五十七页。

投资预算现金流量现金流入量、现金流出量回收期法净现值法三、预算管理体系---预算编制第三十六页，共五十七页。权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。

三、预算管理体系---预算编制第三十七页，共五十七页。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

三、预算管理体系---预算编制第三十八页，共五十七页。财务预算

财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计利润表等形式反映。

三、预算管理体系---预算编制第三十九页，共五十七页。现金预算是按照现金流量表主要内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。

三、预算管理体系---预算编制第四十页，共五十七页。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

三、预算管理体系---预算编制第四十一页，共五十七页。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

三、预算管理体系---预算编制第四十二页，共五十七页。四、预算编制方法采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制第四十三页，共五十七页。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

四、预算编制方法第四十四页，共五十七页。弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

四、预算编制方法第四十五页，共五十七页。

滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。

四、预算编制方法第四十六页，共五十七页。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

四、预算编制方法第四十七页，共五十七页。五、预算监控执行控制调整控制反馈控制第四十八页，共五十七页。执行控制业务监控，资金监控预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较预算控制渗透在日常业务活动控制一切不必要投入，以创造另一半利润五、预算监控第四十九页，共五十七页。对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等。对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核，预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩五、预算监控第五十页，共五十七页。