主管的价值定位和基本功能

班组长的价值定位和基本功能

内部培训讲议第一页，共三十四页。作为一名管理者，你有责任激发他人的工作热情，有责任传达或制定政策，而且有责任向工作单位中的上级及下级传达并沟通你的想法。一个新任管理者的成功不再是由他自身的业绩好坏来衡量。管理者的成功与否在于如何更好地鼓励他人并使他人能够完成任务。第二页，共三十四页。一、价值定位

几个世纪以来，“了解自己”已经成为智者们对领导者最基本的忠告。要很好地领导他人，你必须能够管理自己。要很好地管理自己，你必须很好地了解自己。了解自身是技能开发课程的第一步。第三页，共三十四页。1、主管是劳心而非劳力者

所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。一、价值定位第四页，共三十四页。2、主管是人才而非人手

企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。

一、价值定位第五页，共三十四页。3、主管不是主官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。

一、价值定位第六页，共三十四页。4、主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。一、价值定位第七页，共三十四页。5、主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则大过由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。一、价值定位第八页，共三十四页。6、主管是调和各方关系的人主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。一、价值定位第九页，共三十四页。主管是推动群策群力以求成功的人，其工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力的催逼。二、工作内函第十页，共三十四页。1、工作进度异常紧凑

主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。

二、工作内函第十一页，共三十四页。2、工作特点简短、片段和多变主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规划工作。

二、工作内函第十二页，共三十四页。3、主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。

二、工作内函第十三页，共三十四页。4、主管工作最大的危险是不能深入主管是“成事与做事”兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。二、工作内函第十四页，共三十四页。5、主管的工作仍以艺术成分居多主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。二、工作内函第十五页，共三十四页。主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。三、管理功能第十六页，共三十四页。1、规划是知己知彼、百战百胜的工夫，规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。

三、管理功能第十七页，共三十四页。1、规划规划主要有四大要点：

A、评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫；B、了解本身有那些优点（资源），自己的强处与弱点在那里，以寻求有利于自己的方面，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展；三、管理功能第十八页，共三十四页。C、建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所定的高标准，而以这些目标和计划作为部门努力的方向和业绩衡量的标准；D、依据整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。三、管理功能第十九页，共三十四页。2、组织要求团队合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

三、管理功能第二十页，共三十四页。A、组织是将各种心态不一的引导向统一的目标，须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识；B、主管应对每个部属充分的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果，组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在；C、主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心，主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义；

三、管理功能第二十一页，共三十四页。3、用人要求知人善任，适才适所，企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事，主管的用人一般应注意：

三、管理功能第二十二页，共三十四页。A、人才靠培养，挖角不能建立共识；B、士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；C、我们要用的是最适合的人，而非最好的人；D、培养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面；E、利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。

三、管理功能第二十三页，共三十四页。4、指挥能建立共识，培养使命感，部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的报复和主人感，故主管应注意：

三、管理功能第二十四页，共三十四页。A、身教重于言教，待人首重诚心；B、设法使部属成为自己的信徒；C、身先士卒，要求部属之前要先要求自己；D、推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；E、奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。

三、管理功能第二十五页，共三十四页。5、控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实，作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，才能掌握大局，完成任务，主管应做到：

三、管理功能第二十六页，共三十四页。A、不要有“亡羊补牢”的思想；B、重点管理，注意各种例外情况；C、定期评估业绩，而非年终才算总帐；D、评估标准明确具体，尽可能量化；E、机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

三、管理功能第二十七页，共三十四页。1、技术技能

要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力。要有专业功绩、熟练的专业技术。技术越好，就越能够与他人协调与合作。四、管理技能第二十八页，共三十四页。2、交际技能用什么方式来对待上司、同事以及部属，用什么方式去了解这些人对他的看法。人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的表现，主管的言行举止对部属都有不可言喻的影响，所以管理本身就是一种影响力。四、管理技能第二十九页，共三十四页。3、概念技能能够从企业的整体来看问题。认清每个部门之间是否能够密切配合。企业能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，这种关系能不能为这个企业所用。四、管理技能第三十页，共三十四页。4、诊断技能分析企业经营中的问题，找到真正的症结所在，提出解决方案。要求主管能够洞察先机、未雨绸缪，就能够化危机为转机，最后变成良机。四、管理技能第三十一页，共三十四页。

主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。

五、主管的涵养第三十二页，共三十四页。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明五、主管的涵养第三十三页，共三十四页。内容总结班组