SAP成功实施方法

掌握旋风：SAP成功施行实地指南CAPTURINGTHEWHIRLWING

目录TOC\o"1-4"\h\z序 6第一章导言 8工作流是条河，SAP是行驰在河上的船 8谁害怕SAP？你是谁？为什么要阅读本书？ 8第二章 让星星成为你的向导 10制定看得见，能衡量的成功标准 10我在这里干什么？ 10战略方案的肥料〔或者马粪〕 11战争的迷惑 13看得见能衡量的SAP成功标准 14附言： 16SAP，缓解老式信息效劳预算战争刨伤的良药 16第三章 SAP施行，立竿见影 18一套快速SAP获取、培训和施行方案 18在流程设计前获得软件 18施行的步骤是什么？ 19关键事件 21设想将来 21制定施行方案 22组队 23尽快施行SAP 25定义SAP的构造 25重组业务流程 27设置SAP 29R/3参考模型 30R/3预先确定的设置 30系统迁移 32知道施行完成并宣布大功告成 33系统生命周期的新设想 33第四章 渡过河流，穿越树林：空中俯视 35方案你的SAP施行 35为什么为SAP制定方案如此不同？ 35最后期限是为新闻记者准备的 37继续方案 39咨询方面方案的“及时〞方法 41意外事件的方案 42SAP工程的一个方案金字塔 42舒适阶段 43在庞贝的某晚曾有过晚餐方案 45第五章 从彷徨者到探路人 47各式各样的SAP教育浪潮 47教育，不只是培训 47预备，开火，瞄准！ 48回到将来 49一个有关把握方向的案例研究 51所需教育的清单。 52管理层SAP教育 52对你施行队伍进展SAP教育 54SAP施行小组教育──不管你怎样对待，这是个可以讨价还价的问题 58对信息系统支持人员的SAP教育 58业务流程重组 60新的流程，然后是什么？ 61最终用户培训 62新职业培训 63让公司作好准备迎接变化 63第六章 用好童子军和雇佣兵 66充分利用你的咨询参谋 66为什么你总要有咨询参谋？ 66稀少、昂贵而又捉摸不定的人们 66SAP咨询参谋来自何方？ 67选择你的咨询伙伴 71你的审计伙伴和SAP蛋糕 72你的工程经理：第一号决策 73由多个伙伴组成的咨询队伍 74七个告诫 74咨询参谋应该为你做什么？ 78你要知道咨询价格 79第七章 分清南北 81如何防止走入通常的失败怪圈 81差距(GAP)分析的陷井 81三百个艾丽丝或者协商差距 83ASIS──或者“我们过去的做法〞 85防止因为ASIS而被人敲了竹杠 86第八章 只有你才能预防森林火灾 88在SAP施行中范围之火是如何点燃的 88假如你看到了冰淇淋，你就想要冰淇淋 88SAP施行中范围之火点燃的方式 88范围管理 89SAP施行中的范围因素 90效劳员，我的牛奶太凉了 91完毕范围 93第九章 英勇的新世界 94考验所有相关人员耐心的文化和业务变化 94信息，不是报告 94针对那些计厌的财务主管的另一个音调变化 95更少的教练，更多的选手 96所有的烈士有一件事是一样的 97你的最高行政主管对SAP知之甚少，这没关系。 97用户就是用户，你是带来光亮的人 98第十章 指点迷津的详细地图 100在SAP施行中识别失败以及识别成功 100失败是暂时的，成功却是长久的 100第十一章 咨询联盟 102头脑、热情和勇气 102图图，我觉得我们已不在堪萨斯州了 102实地指导帮助页面和注解。 104SAP应用程序名称： 104术语和缩略词： 105因特网介绍： 106后注：你是否有个大问题？——19yy 107

序在北美地区的SAP现象已经成为媒体中无数篇文章的主题，SAP自己就为其产品提供了近百万页的文字资料。然而，在我们第一本书?迎接旋风：SAP世界初学者指南?出版以前，并没有简单、客观的材料能答复这些根本而又热门问题：SAP有何不同？SAP能否持久？为什么施行如此昂贵？等等。由于需要能答复这些问题的原始资料集，我应咨询联盟管理伙伴克利斯symbol160\f"Wingdings"\s14卡尔森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14贝兹之约写了这本书。最初，我们将此书提供给参加我们主办的主管讨论会的人员。我们原想把书写得简短、紧凑一些，这样人们就能在从芝加哥到纽约的班机上读完。书上没有标价格，因为我们并没打算把书当作“销售品〞，而只是作为比咖啡杯或钥匙圈更实用、更有说服力的赠品送给我们的客户。令我们特别感到荣幸的是，我们开场接到询问，许多人要求多购置几本。随着越来越多已在施行或考虑将来施行SAP的公司和个人向我们订购此书，这样的询问成倍增加。然而，我们惊奇地发现有许多已进入SAP领域有一段时间的人们也在强烈要求获得此书。我们甚至还目睹了一位有三年SAP经历的人偷窃此书。这不由得使人深思一番。为什么有SAP经历的人竟会偷这本书？我们觉得书名中的“初学者〞可能是关键所在。无论我们对SAP的理解有多深，无论我们有多少经历，SAP是个广博和日益开展的主题，我们任何时候都会觉得自己仍处于初学者阶段。这第二本书就是为了帮助你越过初学者阶段，进入一个对SAP施行工程而言比拟轻松自在的领域。假如你对SAP还很生疏，我们建议你在阅读本书之前先阅读另外的一本书，这样你才能充分受益于这些内容。假如你认为你已掌握了SAP，那么不，我们疑心有人会这样认为。无论如何，我们想使某些变得越来越隐晦的内容清楚明白地呈现出来。事实上，范围管理、咨询要求、差异分析、方法与工具和其他一些在传统施行中看起来已掌握了的内容，在SAP施行中根本没有被掌握。相反，在如何施行这套声名显赫的业务功能和工作流系统方面，还存在着不少的迷惑之处。这样的后果就是产生高度的压力、时间和金钱的浪费、宏大的绝望以及对SAP本身无端的指责，就好象供给商应对任何明显的产品误用负责似的。本书不是SAP施行的方法集，也不是循序渐进的步骤指导，因为我们认为SAP施行本没有菜谱式的成套方法。我们已不再处于软件安装或是单个应用程序的安装阶段。SAP是涉及全企业的工程，假如仔细地设想，该工程将覆盖你公司所有的方方面面。因此，我们考虑到了大多数SAP施行中存在的主要因素，在这本实地指南中，我们向你提供了指引方向的指南针，提供了使你免受雨淋的帐蓬，提供了生存技巧方面不同寻常的建议，也始终如一地提供了对于我们所处的工作时代真实的观察意见。SAP是一阵旋风，假如能妥善处理，也是能使我们获益的旋风。所以你要步步小心把握前进的方向，别让你的火柴淋湿。我们希望能在彩虹的另一端见到你。

第一章导言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船谁害怕SAP？你是谁？为什么要阅读本书？本书一局部是告诫性的故事，另一局部是指南。在告诫性故事方面，我们将详细列举存在的威协和风险，指出各式各样等着让你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隐藏在阴影中的怪物和其他咨询参谋，指出吱嘎作响的桥梁上这里那里松动的结缝。这样做并不是让你丧失信心，而是为了帮助你，强调SAP施行与其他所有你迄今为止经历过的工程之间的宏大差异。到本书付印时，SAPR/3可能将已售出超过6,000份答应证。其中，大多数答应证已带来了成功的施行，而另一半正处于不同程度的施行过程之中。本书不是为了吹嘘SAP在世界范围内的成功。假如你需要事例，可以登录上网，在因特网上键入SAP.COM，你就能找到许多成功的故事。随着我们即将跨入新的一千年，信息系统技术正令人快乐地与通信技术以及新的商业前景结合在一起，这样的结合是重要的，新的商业前景同二次大战完毕以后一直存在的标准、原那么截然不同。SAP具有极大的市场占有率和雄心勃勃的业务范围，在世界商业应用软件市场没有势均力敌的对手。只有用SAP，公司才能设想拥有在客户机/效劳器环境中运行在多种硬件平台上的集成应用程序套件，才能同时拥有全球性规模上〔多种货币、多种语言〕的因特网通信，电子数据界面和应用链接实现〔ALE〕。SAP是只诱人的苹果，许许多多的公司都蜂拥而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下这只苹果所要求的远远超过这些公司所能准备的条件。在1993年和1994年，整个新闻界对于SAP的开展、它的承诺以及它的成功信心十足、兴奋不已。但到1995年和1996年，新闻界由于?幸福?杂志前500名公司在施行上的挫折以及SAP竞争对手的抱怨声，而变得有些敌对。持否认态度的新闻中不断重复的主题是，相对于其它系统施行而言，SAP施行所需的周期较长，费用较高。于是就存在着错误。“其它〞安装是单个应用程序或者有限的几个应用程序相联的安装。只有SAP的施行是涉及全企业的，包括公司的各个方面。这样SAP施行和“其它〞安装之间就无法再比拟了，大多数危言耸听有关SAP失败的文章，也失去了其存在的前提条件。我们在本书从头至尾说明，必须弄清SAP工程同其它程度较低工程之间有哪些差异，最好在你工程开场时就这样做。自从七十年代初期第一批在线〔或实时〕应用程序的诞生，信息系统专业人员就开场不得不为协调在线系统，应用程序之间连接〔或接口〕和随着业务和公司开展而不断产生的系统维护需求之间的关系苦苦挣扎。在本世纪后二十五年里，业务人员很少会对信息系统的支持感到满意，这种支持一直被看成落后于真正的业务需求。近年来，尽管磁盘、内存、通讯和联网的本钱都已下降到原来的几分之一，但是这样的落后现象仍然存在于软件，尤其是应用软件的领域里。SAP有两个特点能填补长期存在于业务开展的鸿沟。SAP提供了完好的集成商业应用程序套件。SAP是由业务人员，而不是由信息系统人员来建立和维护的。商业应用程序已不再局限于一对一的形式，将财务、销售、分销、物料管理、消费方案、工厂维护和其它所有应用程序完全、有效地集成于一体已成为可能。数据流和流程规那么已不再由数据技术人员来决定和维护，业务人员不再坐在那辆出租车的后座，他们控制着方向盘。这是一场文化上的革命，而不只是业务上的革命。要充分享受SAP所带来的利益，你就得在你公司内部进展同样的革命。本书不是进展这场革命的蓝图，而只是为这场革命提供帮助的宣言。第二章 让星星成为你的向导制定看得见，能衡量的成功标准我在这里干什么？在1992年大选中，许多人瞧不起罗斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩罗的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军，因为他曾在一次愚蠢的辩论中，向前跨出一步，伸出双手，问美国人，“我在这里干什么？〞对于这位将军这个时候的举动，人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清。但是我们却不这么认为，考虑到他曾经是哲学教授，而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年，他不可能思路不清。他头脑非常明晰，因为那时，他意识到这次辩论没有真正的方向或价值。他肯定已经意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持剑拼杀，这仅仅是为了讨得电视观众的欢心，而他本来打算是参加一个政治家们的对话，以教育持有投票权的公众。他的这个提问不应被理解为是他思路不清的证据，而应被理解为是智慧，一种时下非常短缺的智慧。“我在这里干什么？〞是应该经常提出的“盘存性〞问题中的一个。在SAP施行领域中，任何时候，对此都必须作出答复，而且应该是明确的答复。SAP的施行应该有个理由，一个清楚可见、可以衡量、可以在全企业内交流的理由。因为公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减和高层的争斗〔都得付出高额代价〕所带来的痛苦，那么在黄砖铺地的道路尽头必需要有一定的奖赏，一座充满利益的蓝宝石城，或者可能是对一艘正在下沉船只的成功挽救。没有人赞同的前景无法实现，充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果。传统上，系统方面的工程总是为了业务目的而进展的：手工操作和流程由于工作量的增长而需要自动化；遗留下的系统已经过时；公司需要有管理方面的信息才能正确转向。传统上，业务部门必须毕恭毕敬地走向系统部门去要求、交涉，甚至乞求以获得信息系统支持。传统上，信息系统部门也获得了这样或那样的结果。但是令人惊讶和常常困窘的是，往往在“那套系统〞到位后，促使施行那套系统的理由就发生了变化，或者完全丧失了。要使SAP施行真正地成功，就必需要有一个明确、清楚、明白易懂、能进展交流和衡量的理由。单一、简单的理由不见得就是明确的。理由可以多种多样，就象丹尼斯symbol160\f"Wingdings"\s14罗德曼头发的颜色一样，但它们不应当随着时间而变化。假如企业中的每个人都对SAP施行的理由有个明晰的概念，那么，对于工程的抵触就会大为减少。业务流程就会根据一种观点而不是几种观点进展。就不大可能对SAP作修改〔ABAP式的〕。雇员们就会希望施行成功在我们组织的专题研讨会上，我们按惯例询问参加者为什么他们要考虑使用SAP。得到的答复中很少有让人茅塞顿开的：因为母公司让我们这么做的。因为我们有2000年问题〔Y2k〕，而我们的遗留系统反正总得要更换。因为母公司说我们一定得这样做。一个经常给出的答复是：我们不知道。我们通常提的另外一个问题是：你公司是否有一套战略方案？答复总是一样：“是的。〞但我们总对此有些疑心。战略方案的肥料〔或者马粪〕当SAP被选来帮助公司实现其战略方案，最好真有那么一套可按照的战略方案。下面是一些经常被引用的购置和施行新系统的理由：赶上二十世纪的潮流〔更新的说法是，架设通往二十一世纪的桥梁〕。使业务运作增效〔synergize〕，〔增效＝能量＋资源，使得1＋1>2〕。降低库存。进步盈利度。改善客户效劳〔送货时间，产品质量，价格〕。进步业务运作效益。降低信息系统的管理费。合并分散的业务单位〔公司，部门等等〕。大多数声称具有一套战略方案的公司往往列出类似上述内容的一张清单。这并不是战略方案，而是列有良好愿望的清单。取清单上任何一条，加上“怎样〞和“为什么〞，再假定施行周期为“何时〞，这样你就进入了战略性领域。事实是，这通常与钱有关。当然这也可能与其它许多方面有关，但是别搞错了，主题是现金和它的流动。这是个关系到公司里每一个人的概念。但是，很少有战略方案可以详细实现预定的存款量或者现金创收量。我曾经观察到以下的交谈，这里几乎一字不漏地照原样记录下来。咨询参谋： 我看到你把降低库存作为明年战略方案的第一条列了出来。客户总裁： 不错。我们打算降低15％的库存。咨询参谋： 你们现有库存的价值多大？客户总裁： 我不知道。咨询参谋： 你们方案如何降低库存？客户总裁： 我不知道。咨询参谋： 要派谁去负责这项工作？客户总裁： 我不知道。咨询参谋： 为什么你们要降低库存程度？客户总裁： 因为这看上去是个不错的做法。客户总裁并没有错，降低库存确实是“不错的做法〞。他“战略方案〞的其余局部也是大同小异，只是些改善业务运作的详细措施。类似这样对于“战略方案〞的错误应用在商界比比皆是，而真正的战略思维非常缺乏。象这样模糊的思维应用到任何系统施行都将导致同样模糊的结果。假如我们还只是在议论一套新的库存系统，还不会有太多费事。但假如应用到涉及整个企业的解决方案，这肯定会给企业带来灾难性后果。战争的迷惑我们有过一个客户，它的主管们英勇地选择了SAP作为引掣：向几家最近归属至同一旗帜下的公司提供增效的共用系统。不仅在总收入而且在多种经营方面，为公司进入新的业务范围提供跳板。其他系统解决方案明显地要廉价一些，但都需要进展大量的接口工作。客户管理层清楚地看到一旦咬了接口这个苹果以后，接口方面的费事也接踵而来，而且所有公司的遗留系统都将成为一个大问题。我们的系统比你们的好，是又不是，让我们碰头商量一下吧。噢，不，还是让我们开个专题研讨会吧。该公司随后决定选择SAP，同意请来自六大会计事务所的施行伙伴，并起草了一个二年方案，分三个阶段进展施行，还确定了预算。第一年：指定一位没有SAP经历的内部工程经理。内部咨询参谋承受了少量的SAP培训。发现缺乏外来咨询参谋。方案滞后了半年。追加一倍预算。我们公司应邀检验新的预算和方案。我们发现预算实际上没有翻倍。预算总是应该比原先决定的多一倍。半年滞后于原方案不仅仅是因为糟糕的AS-IS阶段〔参看本书其它地方有关AS-IS阶段性理论的启示〕，而且所谓新方案只是多给三年时间用于施行。这就是战争的迷惑。这家公司选择了SAP，因为他们有各种各样很好的理由，并在会议室里详尽讨论过，但是他们一遇到SAP道路的老问题时，就将施行期限延长至下个世纪。〔好！将预算翻倍不是个简单的老一套做法。下个世纪已即将降临，但是你明白了道理〕。ROI，意思是“投资回报〞，不是法语中的“国王〞，这个概念由于以下的混乱突然被遗漏了：明白如何充分利用咨询参谋不完好的SAP培训＝不信任咨询参谋＝单独承当培训任务因此，施行周期长了许多。因此，在2000年以前没有真正的投资回报。在2000年以前就得相对多地依赖于他们的遗留系统〔和可怕的接口化〕…………而且代价昂贵。我们的建议是重新回到ROI的轨道上。这家公司与大多数其他公司不同之处在于它的主管们能清楚地向我们描绘SAP能为他们做些什么。但可悲的是，他们没有向公司的其他员工交流这些看法，更糟的是，在与困难剧烈的抗争过程中，丧失了他们原来的目的。这个小事例告诉我们这样一点：即使是在SAP施行开场之初公司具有所有正确、明晰、可以衡量的理由，也可能由于战争的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，进而沦落到尽管本钱逐年递减，但施行周期越来越长的地步。他们做了些什么？他们只做了一半我们让他们做的：a)放弃单独承当培训任务的做法，寻找适宜的SAP咨询参谋以提供尤其在集成方面的推动力；b)寻求适当的培训，尽管这很少见。他们没有c)加速施行以掌握和获取因此带来的利益，或者d)与公司里的其他员工交流和传达工程前景方面的思想。看得见能衡量的SAP成功标准我曾经做过一家法国轮胎制造公司的工程经理。〔是的，就是那家具有“该是喝一杯的时候了〞广告语的公司，他们的市场推销形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有双突出大眼的家伙〕。假如说，曾经有过一个工程具有看得见能衡量的SAP成功标准，那就是这个工程。轮胎是作为OEM产品向日本汽车制造商提供的，每一家这样的制造商都当然遵循JIT标准。客户的困难是基于以下这单一、简单的原因：所有轮胎，不管是在欧洲还是在美国消费的，都处于十一个星期为一个周期的供给链上，其中包括船运所需的时间，而供给商的数据〔销售预测、供给链监控、订购等〕那么非常混乱。在轮胎业中，每售出一只用于安装的轮胎都会带来以后2.2只供交换轮胎的销售。所以假如客户错过了一只轮胎的发货，他们不仅会在汽车制造商面前丢脸，而且会将其总共3.2只轮胎的生意，拱手让给他们的竞争对手。后一点相对而言最不重要，因为汽车制造商的耐心长期以来已变得很差，整个汽车业都不太景气。针对这个问题，该公司将其12％的年收入交给法国航空公司，用于托运所需的货物。据说曾有一次，一架从巴黎飞往东京的波音747飞机只装运了十二只轮胎。本工程的任务是：大幅度降低法航的费用，同时继续在JIT的环境中向客户提供效劳。这是一个看得见、能衡量的SAP成功标准最好的例子。这个工程不管怎样想象都不是轻而易举能完成的，但是我们工程组的优势是我们清楚地知道彩虹的那端是什么。所有设计方面的决策都因此紧紧围绕在如何向客户公司提供降低法航费用并完成客户对货物要求的方法。在处理优先安排、方向或是战略方面问题时没有召开冗长的会议。在管理工程范围方面也以同样的方法作了简化。任何对工程附加工作的建议，假如不能直接到达设想中的目的，根本不会被采用。并不是所有的工程都提供如此简单的目的。但是不管怎样，在你工程开场之初找到你的目的，就能产生深远的影响和利益。要寻找的内容：通过减少人员或是将处理重组入工作流，减少工作强度增加产量更佳的效果可见性＝信息最后一点，相比其他两点，经常是很难量化的。但无论如何，假如你想施行成功，你就应该为你的工程组和公司提供一个明确的目的，而不是什么模棱两可的说法。开展工程的理由还应该基于事实。越南战争的爆发是因为有了多米诺骨牌理论〔也就是说，假如西贡陷落了，共党们就会进攻夏威夷，然后进攻圣迭哥，最后，天啊，会进攻奥马哈〕。这样的理由经不起仔细推敲，因此就有人强烈反对这个战争工程，而最终，工程的经理们没有一个人能成功圆满地完成该工程。出于同样的原因，成功标准最好能具有一些诱惑力。假如在盟军大规模进攻开场日之前，艾森豪威尔将军告诉他的部队，进攻诺曼底海滩是为了在德维尔地方设立个电影节，那么进攻能否成功很值得疑心。假如你找到内在明显的和可以量化的内容，你就可以赢得你的关键战役。最后的提示：SAP不会直接给你带来利益。只有SAP，而不是世上其它的应用程序套件，才能帮助你获得收获。但是，收获必须由你和你的公司来设计、规划。假如你期望仅仅靠施行SAP就能使你获得收益，那就大错特错了。附言：SAP，缓解老式信息效劳预算战争刨伤的良药为什么那么多的公司把信息效劳本钱当作总收入的一局部来衡量？这是什么意思？我们一直看到一些公司的统计数字，他们做了某些工作后，信息效劳本钱从占总收入的2.5％下降到2.2％或接近于这个数字，这也是一局部收益。没有什么特别的魔法可以告诉我们信息效劳本钱的降低会直接创造收益。但是信息效劳本身作为一种开支能降低其他本钱。公司内部再没有其他效劳能具有同样的功能。营销带来收入，销售带来收入，信息效劳在经营和人力两方面降低本钱。暂时让我们设想一下，假如没有信息效劳，没有计算机，没有公司内部的各种技术，公司还需要多少人手才能做如今做的事情。把这些全加起来看看。假如你是信息效劳圈中之人，而且正与那些认为你是个财政负担而要削减你预算的人们闹得不可开交，看到这里你会有同感的。信息效劳并不个财政负担，你可以告诉他们，而是一个机遇。他们根本看不到这点。因此，请用你的电子表格和电子图示演示软件来向他们作解释，以证明信息效劳工程的必要性。既然大多数公司的最高行政主管仍然习惯于将SAP看作是一项信息效劳的本钱，他们如何才能将信息效劳本钱的降低当作整个收益的一局部来衡量呢？很简单！SAP是通过将重心从信息支持费用移到业务上的方法来合理地降低信息效劳本钱的。房租是管理费用，文具、旅差费、管道修理上的花费也是。而SAP能在推开工作流的同时降低企业本钱。因此，在这上面花钱你会赢得成功。

第三章 SAP施行，立竿见影一套快速SAP获取、培训和施行方案在流程设计前获得软件假如你已决定使用SAP，你可能希望跳过这一节，直接阅读施行指导局部。但假如你仍然在寻找适宜的软件解决方案，SAP就是你唯一的选择，请继续阅读下去。传统上，需要新的软件系统的公司遵循以下的简单步骤：1〕设计新的业务流程，然后2〕找到最符合这些流程的软件包。习惯上，人们认为没有任何软件包能符合80%以上公司的要求，于是剩下的20%你公司特有的难以捉摸的要求，必需要重新设计和独立开发。许多公司因为过于注重那20%局部，往往不能顺利地进展新软件的购置工作，他们没有注意到80％强有力的新解决方案将如何进步公司经营这更宽广的前景，而只是等待，或者试图找到一种全能的软件包。除了以上的犹豫不决外，设计过程〔或者起草详细规格〕也是传统上减慢系统购置和施行进程的因素。你熟悉这样的情景：你同系统人员挤在一起商量，并作记录，确定系统应该如何为你工作；然后你走出去，拜访销售商，看看市面上有没有软件包符合要求。发现找不到以后，你重新考虑你们的规格要求，确定一位销售商；与此同时购置新的软件，开发20％的欠缺局部，然后为遗留的旧系统以及你自己开发的20％局部编写接口程序，以满足规格要求。理论上说，你如今将获得100％满意的系统，符合早先确定的需求。但事实是，你将得到的可能是90％符合要求的系统，因为1〕业务要求经常发生变化，2〕你的数据库是通过接口相连的，而不是集成的。归纳而言，对于销售商提供的更为复杂的设计，许多用户的规格编写和设计是多余的，而且很大程度上是在浪费时间。以往，这样的情景很难有方法防止，但有了集成的软件套件和客户机/效劳器技术，获取和提供数据已不再是一个问题。有了SAP，应用程序本身就是灵敏和综合的。关键的一点是，你如今应当重新考虑传统的软件包购置方式。不要再去寻求一种软件包能支持你的设计，而应该去寻找一种能提供平台的软件套件，在此平台上你能重新调整你的公司。在这个练习中，这个软件套件就是SAP。施行的步骤是什么？假如你接触SAP环境已有足够长的时间，你无疑会听到一些不断被重复的言语。“集成是SAP的关键。〞“业务重组是SAP的关键。〞“SAP比它看上去要简单，只有设置是复杂的。〞另一句象圣言般在SAP施行过程中不断被重复的话是：SAPR/3施行不是一个计算机工程，而是一个业务工程。把这句话剪下来，贴在你的便携机屏幕上。不断有人重复说这句话是因为众所周知的普通软件工程的步骤并不适用于SAP施行。新系统设计、开发的整套方式，或者最优秀软件的安装将包括对于SAP工程毫无重要性可言的阶段和任务。这句话正确的主要原因是SAP施行的重点是业务流程的重组，而不是对支持这些流程的系统设计。再进一步的说法是：SAPR/3施行不是一个部门计算机工程，而是涉及全企业的业务工程。假如工程人员坚持以他们过去的方式行事，以往的信息系统工程经历不但没有帮助，而且更加有害。下面简要概括了你将遇到的不同之处。传统软件工程SAP工程满足单个部门、组室的需求针对整个公司促使循序渐进的变革强迫进展根本性的变革软件开发是主要活动〔以信息系统为主〕业务重组是主要活动〔以业务为主〕一步一步、线性的工程方式反复和交互式的工程方式信息系统人员与用户商议设计方案用户确定用处在仔细阅读咨询公司的手册时，你一定会看到各种各样描绘施行步骤的图表，有些墙报式的方框和箭头列出了跨越三年的详细任务。有些方式比业务重组更强调SAP的众多功能〔或相反〕，而有些那么着重于优化完善公司的流程。在SAP咨询领域里，有众多“方式〞使用了表示施行速度的形容词：快速、快捷、迅速、即刻。好象安装一套具有革命性、打破性的完好应用程序套件可以同烘烤奶酪汉堡包并将其装袋一样快速。本章节的标题本来就是为了挖苦人的。没有所谓的SAP施行立竿见影，不管使用何种方式，施行需要时间。除了施行任务外，你的员工适应新的业务环境也需要时间。这样的适应不可能在几周内完成，因此，对于那些只能加快工作而不能完成工作的施行方式要冷眼对待。最重要的是：没有一种在SAP施行中必须采纳的唯一的方式。假如有人对你这样说，那他就是这样一种人：告诉你世界上只有一种汽车值得拥有，只有一种啤酒值得饮用，只有一个女人值得去爱。不管怎样，几乎所有SAP施行都包括以下的组成因素或措施。措施决定关键事件SAP进场；是深渊还是高潮1.设想将来什么会改变？2.制定施行方案循序渐进式施行或是一次性完全施行？3.组成施行小组谁来做？做什么？4.施行SAP要预先设置些什么？5.定义SAP构造信息架构？6.重新设计业务流程你如何来做？7.设置SAPSAP如何为你工作？8.培训用户谁是用户？9.系统迁移如何进展转换？10.使用系统关注利益实现大多数步骤以一种线性的方式进展，但其中有一些互相重叠；第六、第七步内有很重要的循环。培训将自始至终贯穿于工程进展的全部阶段。关键事件公司总裁或其他真正掌握大权的人物，具有这样的远见，即SAP将是一种降低本钱进步效益，具有晋级、启示和开展作用的软件平台，能带你的公司走向下一世纪。一语既出，众人欢呼。设想将来这是SAP工程中的第一步，也是最奇特的一步。在商业环境中不允许有“梦想〞，但仅仅答复“我们在这方面就是这样干的〞已远远不够了。如今请你想象一个以最正确方式工作着的公司。这是个为进展业务流程重组定基调的阶段，你应该认真进展，就好象你要将公司推倒重建一样。这不是个小修小补的阶段，也不是进展作简单微调的时候。你应该从一种崭新的角度来审视公司，着重注意以下问题：为什么你的公司在做它正在做的事？你的战略目的是什么？为什么考虑施行SAP？什么样的变化将可能产生最具戏剧性的利益？阻碍这些变化的关键在那里？如何才能消除这些障碍？这样的问题应该在金字塔般构造的企业内，由上至下在各个层次，各个部门，各个处室提出，也应对现有的公司构造提出疑问，这样业务流程重组就能在破墙式的斜向面上进展。即将支持你新的业务流程的SAP软件是一种斜向的应用程序，这意味着它将支持整个跨越部门界限和公司构造的业务流程。让我们重新回到“破墙式的斜向面〞这个词语。它听上去很顺耳，在工程方案书上看上去也很顺眼，但是事实上，一个破墙式的斜向面正是大多数人将抵抗的内容，因为它不仅会影响他们以后工作的方式，而且也可能会使他们丢掉饭碗或者进入完全不同的工作岗位。SAP在任何情况下都不要求进展这样的构造重新调整，但认真地进展业务流程重组以使公司和SAP有时机在一起创造奇迹，就有可能带来这样明显的结果。在认真努力下，决策权利将会被重新分配，正是在这个地方，你会发现遇到最强有力的抵抗。有些员工会因为失去权利而心存不满，而有些那么会对新赋予的职责惟避不及。文化上的变动将是令人惊奇的，至少在一开场，会让人措手不及。没有必要为一套完美的业务流程找一个完美的方案。在工程的这个阶段，你应该大刀阔斧地工作，而将涉及详细流程重新设计的细枝末节留到以后。假如你在这个关口就精耕细作的话，那末工程就会陷入困境而停顿下来。制定施行方案在确定工程的范围时你将是在为大量的施行问题提供答案打根底，而这些问题必须在方案中予以解决。范围的要素包括：考虑到了多少个地点、公司实体和用户？哪些遗留系统将被保存？是暂时的，还是永久的？要求有什么样的接口？那捉摸不定的20％局部有多重要？是否必须在施行的第一阶段就予以处理？〔对于这个问题的答复通常是个坚决的“不〞字，但针对这些问题会有许多会议召开，多得大局部工程经理难以承受。〕使用SAP能得到的最大利益是什么？只要能实现这些利益，不管是什么，都应该被置于工程范围的中心。施行方案草案将涉及一个重要的决定，其结果的重要性再怎么强调也不过分：你将如何施行？是一步一步地干〔经常有人称之为循序渐进式的施行〕还是所有的内容一起上，也就是一次性完全施行。要是对此的答案能象这些词语说起来那么简单就好了。循序渐进式施行一次性完全施行有些功能都很快地施行好只有当所有业务单位都准备好后才能施行在系统启用之初能使用的功能范围较窄在系统启用之初，能使用的功能范围很宽有些集成工作被延误集成工作随即完成需要编写临时接口程序不需要接口中等风险中等至高等风险在循序渐进式施行中，每次只施行一到两项单个的功能或流程，直到所有的功能都完全施行好。有些循序渐进式施行是基于地理位置进展的〔一个地点接一个地点〕，有些是基于领域的〔先进展财务，然后是销售和分销，再是物料管理，等等〕，而有些是根据需要程度进展的。譬如有时候某些业务部门施行准备工作比其它部门做得早。在“一次性完全施行〞式的施行中，所有的功能和处理同时启动施行。不管你选择了哪一种情形，施行方案中必须包括能到达的里程碑〔或者限期，假如我们必须用这个词的话〕和能每天衡量的工程流程。为了精简，我们不准备详细列出这些详细任务，因为不管怎么说它们是显而易见的。公司的规模，用户的人数，施行的种类，要施行的应用程序的数量和种类，这些都会使详细的时间段和工程周期发生变化。组队设想成熟以后，你就要组成一支施行队伍来实现你的设想。对于传统的系统工程，这样的队伍将包括一位工程经理，一些系统分析员，用户代表和一些既懂分析又会编程的技术人员。简单地说，信息系统人员太多。对于一个SAP工程，组成人员完全不同：将你公司的业务人员同外来的更倾向于业务而不是信息系统的咨询参谋组织起来。在传统系统中，施行小组象棒球队，先由业务人员挥棒击球，然后是分析员，再是编程人员，再是测试分析员，再又是业务人员进展承受性测试。SAP的施行小组那么更象是支足球队，每个人必须与其别人协同工作。外来咨询参谋和内部施行人员的关系有点儿象网球双打，每个成员尽力发挥自己的强处，而由队友来弥补弱点。请考虑以下的员工构成表：在这个安排下，你的员工将由业务流程经理组成，每个业务流程经理将负责一个详细的应用程序〔或者一套应用程序〕。他们将掌握功能性方面的内容，理解那个模块的集成点。在较小的公司里，可能可以让一个人负责一整套应用程序，比方从销售分销〔SD〕到物料管理〔MM〕。在工程开场之初，每个业务流程经理将有一位专职或兼职的“影子〞咨询参谋，取决于范围要求。这些咨询参谋应该具有丰富的SAP经历和知识，而业务流程经理们那么应该在一开场就鼓励知识转移。注意这些流程经理不应该是信息系统人员，而应是来自与这些应用相关部门的业务人员。他们应该擅长交流，头脑清醒，能轻易获得别人的一致看法，喜欢变革，热情高涨；他们还应该拥有高级便携式电脑及所有配件，漂亮的衣服，飞快的汽车和极好的耐心。除此之外，他们必需要有权利。他们必需要有权进展新的业务流程，采用新的做法，有权作出决定，让公司使用SAP来实现他们的业务流程。假如他们只被看作是“协调人员〞，几乎得不到高级管理层的支持，这个练习就等同于_____〔在此填上你公司的名称〕大学，在这所大学里，你公司成了许多学期论文的主题，但得不到本质性的改善。对于这些人员，另有一点必须搞清：他们必需要有时间投身于该工程。业务流程经理应是专职，而相关的员工也应该至少花上一半时间在工程上，否那么该工程肯定要偏离目的。信息系统方面的功能必须有专职负责SAP工程的信息系统负责人协调。这位负责人不应当同时在SAP工程和现有系统上花时间。工程中信息系统的活动可能包括用ABAP/4语言作一些定制式编程，以填补功能性方面的缺陷。有了影子咨询，你的信息系统人员应该在BASIS和ABAP/4编程方面得到充分培训。在工程进展过程中的某一时刻，你应该可以降低咨询时间和在场时间的比率。记住你们的目的是利用咨询参谋，使他们在开场时提供知识和经历，并让那种知识和经历向你公司转移。这个时候，应该为工程的余下阶段制定一个根本施行方案。在下个阶段〔施行SAP〕以后，施行方案就能有血有肉，详细到任务一级。在购置和施行SAP以前，尝试制定极其详细的主方案并不可取，除非你的施行小组对即将施行的预先设置好的软件也很熟悉。在这个时候，也应该开场培训工作。这个方案不完全呈线性，所以你可能会为获得某些指导，而短暂地向前跳到培训局部。尽快施行SAP这话听上去比看上去要容易些，因为SAP的施行过程可能是无休无止的。SAP只提供很少的施行支持，而依赖于它的第三方伙伴〔也就是平台和/或咨询公司〕提供需要的帮助。这就是为什么你自己的施行小组应该已经到位的原因。为了使不可防止的设置过程更为简短、更加合理，你应该作好准备施行一个预先设置好的“香草〞系统。所谓“香草〞，我们是指系统已按普通的标准设置完毕，这样大多数一般常用的标准流程已经到位。所谓“预先设置好的〞，我们是指要施行的根本设置将合适于你们工作的产业领域。要寻找一个预先设置好的系统，可以联络SAP或者你地区的工业技术中心〔ICOE〕〔对此后有详细介绍〕。假如不行，找一、二家与你公司相似，而已使用SAP的公司，看看你是否可以安排些什么。假如可能的话，尽量不要施行一套根本的、原厂包装的SAP，许多以后的设置工作会因此非常复杂和费时，这毫无必要。还是把时间花在寻找一套别人为此冥思苦想过的设置方案，由此继续下去为好。在搜寻已完成的设置方案上的花时间是会有回报的，在以后的施行过程中，你会省下大量的时间。定义SAP的构造这可能是整个SAP施行过程中最为痛苦的一局部，因为这触及到你公司如何运作的中心。在具有高度垂直构造〔即统管消费和销售全部过程〕的公司里，各个部门拥有极大的工作自主权，这种公司会发现SAP正在“逼迫〞他们更加趋向于程度式的构造。一直以独立王国运作的部门很难融入SAP集成式方案。悬而未决的问题是即将建立的报告、本钱核算和控制的构造。有些公司通过在不同的业务实体中运行多个SAP系统以回避这个问题。这些公司为集成式的系统投入了宏大的资金，然后又决定跳过系统集成。因此我们可以认定这不是值得推荐的做法。比拟开窍的公司那么努力调整组织构造，在报告和数据共享的概念上充分利用如今的垂直运作方式。从底层上说，SAP追求在整个范围内建立财务控制系统，将范围内的每个业务单位〔处，科，室〕看成一个本钱核算和盈利中心。引人注目的一点是，不管有多少已建立的独立王国，或者有多少施行好的展示效劳器，数据库只有一个。注：这样的单个数据库现象可能会在3.1版本中得到解决，SAP将分割成物、财、人三个组成局部。这些组成局部将以独立的应用程序套件运作或者通过传统的单个数据库互相连接。只有当组织构造结实地建立起来并得到大家的同意以后，施行工程才会成功地继续。因此，管理层是个关键。假如上层人物不参与组织构造的建立，阻力将永远存在。许多SAP施行工程就在这些顽石前停滞不前。有些公司喜欢在工程范围完全确定以及新的业务流程定位以后，建立一个运作模型或原型。一个适宜模型的存在能带来宏大的好处，包括：会产生结果或平行差距分析，你就能发现SAP所不能满足的功能或特性。通过提供一个所使用系统的等比例模型〔以及定义了的业务流程〕，向那些反对施行工程的人们“证明〞施行的必要性。会产生第一个你公司将来工作量的详细相貌，工程方案可以因此得到调整。“玩沙箱〞是个有时被使用的词语，而且形象很贴切。你正在做的就是在建造一座沙丘城堡。假如你不喜欢，只要推倒它再来就行了。在整个反复进展的重组阶段，原型可以随时更改，直到共同认可一种“完美无缺〞的模型为止。在继续下去到业务流程重组局部以前，我们觉得有必要就差距分析坚决地说几句话。假如咨询参谋或者用户对于R/3能为他们做什么或不能做什么，匆忙作出定论，就会造成宏大的资金和时间上的浪费。简单的习惯性行为方式是方案进展附加功能编程，或者更糟的是购置其他软件，以用于修补完成R/3外表看来不能满足的功能。错误之处在于在工程的这个阶段，你的员工显然还不太理解R/3，以致于提出这样的要求，而且你的咨询参谋可能也是如此糟糕。因此，差距分析还得渐渐来。假如你急于处理每一个找到的差距，尤其是使用“参加的〞新软件，你将会首先损失你花钱买来的主要功能，也就是集成性。在工程进展的后期，随着你R/3知识的不断加深和拓宽，你会发现许多原来找到的差距问题干脆消失了。当然也会有R/3不能提供的功能和特性。但你也必须问问自己这些功能的价值是否比在时间、金钱上的花费以及R/3集成性的丧失更为重要。下面还将进一步谈到这个问题。重组业务流程你需要知道的有关业务流程重组内容无法用几句话说清，这是个好几册书才能恰当说明的主题。我们明确地建议任何考虑购置和施行SAP的人都应该熟知业务流程重组的准那么和做法。为到达这一目的，我们提供了一些根本要点。业务流程重组不是对现有的业务流程进展修饰和优化，而是在最底层上重新建立业务流程，其目的为了在客户效劳和/或经济状况方面根本性改善公司现状。一个业务流程不是一个狐立的行为，如一次任务，一次输入或一次输出，而是以为用户带来附加值的输出或结果告终的一系列活动。一个流程的例子是以收到来自用户的定单开场，然后用户收到所定货物，最后以收到货款完毕。要保证给予业务流程经理们充分的职责，完成每个单独的业务流程。是他们必须向阻碍施行的人灌输新的想法，并确保重组工作顺利完成。这些人在公司里应顺理成章地具有足够的影响力和可信度。假如没有这些才能，即使最优秀的新流程方案可能也不会顺利地得到贯彻。你一开场假设〔通常是正确的〕SAP能提供支持你所设想的新组织构造必要的集成功能和系统表现，因此，这个时候你就要详细描绘你公司将转变成的绝佳的业务新世界。描绘可以有许多形式，但SAP施行中最有用的描绘是可视性描绘，譬如使用过程图和数据流图。SAPR/3包含了一套称作为“分析者〞〔Analyzer〕的工具。尽管用户在使用这套工具可行性方面意见不一，但是对于有人在使用上犹豫不决，人们还是疑惑不解的。人们对这套工具多少有些误解，在下一节中，将讨论R/3“参考模型〞。在工程的这个阶段，可以使用“分析者〞将现存的业务流程绘成图表，以便于设计出新的、更理想的业务流程。“分析者〞和“参考模型〞合在一起同其它一些次小组成局部，如今被称作为“业务设计工作台〞。我们不想就你将选择的工具发表这样那样的评论。ARIS,Visio等供给商也提供具有类似功能的软件。我们听到了有关这些软件中每一个优点的剧烈辩论，对此我们只能耸耸肩不予理睬。一个男人的锤子是另一个女人的垒球棒──各人用处不一。我们还是让你自己选择。对于一家心情迫切的公司来说，将现有的业务流程绘成图表可能只是在浪费大量时间。实际上，你可能要花上几周甚至几个月来整理你打算推翻的业务构造。所以最好还是继续下去，开场为将来建立模型。然而，一家竭力想创立崭新的业务流程的公司可能会发现用“分析者〞将现有业务流程绘成图表很有指导意义。一些多余的活动和无意义的处理将在图表上变得一目了然，而且图表本身也将迅速记录下讨论内容。不管你选择哪条道路，如今的关键是你的业务流程将得到改善，而不是仅仅有变化。要防止使用一些抽象、嘈杂的词语，诸如“强化〞、“增效〞、“团队〞等等，集中精力于起因和结果。每个新的业务流程应该有一个确定了的触发因素〔客户要求定购〕和一个确定了的结果，或者一系列结果〔定单输入系统，开出定购确认书，根据要求发货〕。一个特定的结果会转而成为另一个流程的触发因素。你正在寻找的是工作流，是通过消除不必要的人为干预或者系统缺陷，对于业务流程的加速。你也正在寻找用户和供给商之间的自动挂接〔想想电子数据交换；想想因特网〕。失败会出现，但不能因此放弃一切。每一次重大变化都伴有风险，应该根据期望中的利益来衡量这些风险。BPR〔业务流程重组〕和R/3设置正好处于R/3施行至关重要的道路上，这两项活动严密相连，不断重复。重复、再重复、再重复.…..噢，真报歉！ R/3消费控制在这个阶段，许多在范围中呈线性的方法处于困境。R/3施行中充满着一系列必须爆裂的泡泡和花边似的曲线〔而不是直线〕。逻辑上，设置紧随BPR；在许多情况下，设置上的失败导致新的BPR，或者导致可能必需要用ABAP/4附加程序来解决的差距分析中的新内容。有些公司将设置工作留给咨询参谋，而加快进展BPR，以加速施行过程，这是不妥当的。你的员工应该在设置过程中一马领先，这样一旦咨询参谋分开后，你就会发现你自已稳稳坐在方向盘前了。我们的朋友和同事，吉姆symbol160\f"Wingdings"\s14欧基夫将R/3比作一套安装器，他的理论是，你拥有你想建造任何东西的所有零部件，只要你不弄坏这些零部件〔即修改原代码〕，你就可以用同样的零部件以后重新建造。设置过程就因此等同于选择你的零部件，然后决定如何将它们拼搭在一起。R/3施行正是这样，将零部件合理地拼装起来。BPR只提供了一局部你所需要的。熟悉SAPR/3那么是另一关键。设置SAPR/3发布以来的这些年，人们普遍认为〔有时这是痛苦的事实〕SAP施行耗时颇长，人们在采访时尤其抱怨两方面：重组〔这是他们的地盘〕和设置〔这是SAP的地盘〕。设置是根据你的要求调整功能的过程：屏幕的式样和遮掩、数据流、流程规那么等等。事实上，有成千上万种设置选择，根据你的业务流程正确选择系统设置非常令人头疼，而且费时。这正是SAP这把利剑的另一刃口。系统内置了众多的功能，极具灵敏性，非凡人可以掌握。到这一步，你有了“预先设置好的香草〞版本和一张根据你新的业务流程设计制定的新的详细设置图。你并不一定要等到详细设置完才开场施行。在这里，有太多的施行开场走下坡路，在这里，设计──设置──设计──设置的旋风将SAP工程转变成由施行者，用户和系统本身三方参加的泥塘摔角比赛。BPR和设置的产品〔用八十年代的新词来说是“可供的货〞〕是原型。一个SAP原型就是一个概念的证明，这个概念是任何有时间看看的人都能看得见的。有了这样一个原型，你就可以“走过〞所有的流程去测试它们，你可以在它们的根底上继续开发，直到全公司的人们都学会用同一基调歌唱。我们真诚地建议你们寻找一个断点，在这个断点，单个和详细的要求将搁置一边，系统迁转将允许开场。一旦SAP处于运行之中，设置过程可以继续下去。针对这一令人气馁的问题，SAP提供了许多不同的解决方法和工具：R/3参考模型使用这件工具，你可以创造和修改系统内的组成局部和各种业务流程〔也称作为“事件驱动处理链〞或EPCs〕。这极大地消除了混乱，因为EPCs是用简单明了的事件〔顾客订购〕和功能〔输入订购单〕流程图描绘出来的，而且设置过程不仅仅由一系列代码和开关构成。一旦参考模型令人满意，你就可以使用R/3程序模型，这个模型描绘了所有施行中涉及的任务，包括工程阶段和工作步骤间的依赖性、标准设置和推荐设置。参考模型将与程序模型相伴工作；在两者之间，集成了文档、在线帮助、培训材料、数据模型和处理模型。总体而言，以参考模型在五个层次上对系统进展了描绘，除了过程概述外，还有：信息流，描绘了信息发送者和接收者之间的关系和属性。数据模型展示了对于公司活动〔在处理流程中有描绘〕至关重要的数据实体。尽管可以看到不同的数据层，但业务定义只要求第一层的详细情况。功能概述将展示公司已确定的组织构造的概况或图表。这种概述是静态的，只有当组织构造的定义发生变化才会改变。组织，勾画出某些组织的关系。R/3预先确定的设置由于存在着大量的R/3施行工程，正在进展中的R/3设置数量成倍增长。SAP这些年来已搜集了许多不同设置套路，欢送用户从中选择，并根据需要直接运用。假如你使用SAP定制工具或者预先确定的设置方案，你可以极大地减少施行时间，使你公司尽快运行SAP。尽管不断有人抱怨施行费时，但仍有几十家公司只用几个月时间就完好或局部地施行了SAP，成功的原因因人而异，但其中始终不变的一个原因是管理层具有坚强决心：在设置过程中以符合确定的业务流程为目的，不在办公政策、权利之争等方面纠缠不清。那些花了大量时间也完不成SAP施行的公司，在许多情况下，应该停顿在设置处于僵局时争论不休，而应该集中精力于之前的业务流程问题。教育你的员工在整个SAP施行过程中，教育一直是一个令人关注的问题。它是SAP工程中比拟棘手的问题之一。指导人员才能不一，进展适当的培训〔在适宜的时间为适宜的人员选择适宜的课程〕不是项简单的任务。需要进展三个层次上的教育：管理层教育施行小组教育用户培训在本书后面，我们将以一整章的篇幅介绍SAP教育，这里不再提供有关细节。只要说任何时候，任何公司层次都要求开展教育就够了。教育不只限于教会用户按哪些键就能到达预期效果。对于施行小组，可通过全国的SAP办事处来安排SAP产品培训。这种培训可以集中在某些详细的功能上〔销售和分销，消费方案等等〕。不幸的是，通常提供这种培训的人员是职业的培训员，并不具备实际的SAP使用经历。工业技术中心成立于1995年，在SAP与各个行业的用户之间联络工作。它们被简称为ICOEs，用首字母作简称是SAP的特点。这些中心为寻找设置套路提供帮助，也提供合适公司详细要求的工作模型。它们分为以下局部： 汽车制造业 消费包装类商品 保健 金融效劳业 石油和天然气 公用事业/交通操作速成课开场于1994年5月。该课程包括一次面向所有施行人员的概况课，然后是一系列针对特别兴趣领域〔SD，FI等等〕的特别课程。SAP从1997年春季开场提供有关ASAP方法的新课程。这些课程定期开设于亚特兰大、芝加哥、福斯特城、费城和多伦多，新参加的地点包括波士顿、达拉斯、加尔加利、蒙特利尔、克利夫兰、辛辛那提、圣路易斯、明尼阿波利斯和加州的欧文市，肯定还会参加更多的地点。你可以向你的SAP代表询问最靠近你处的地点，除此之外，还需要进一步开展在不同层次上面向不同人员的教育工作。工程经理们应掌握系统架构〔尤其是当其附属于公司的组织构造〕、工具〔ARIS，导航者等用于定制和重组的工具〕和设置方面的种种复杂详情。流程经理们应在SAP中心寻求在针对他们即将负责领域的培训。公司管理层尽管没有方案全职参与工程施行，也应承受大量的SAP概况知识和有关培训。应将高级管理人员看成是业务流程的“拥有者〞。有关重组的最终决定是由他们作出的，因此他们有必要在组织层次上熟悉SAP。在工程的后期，将出现用户培训。用户培训指的是对那些将每天接触系统的人员进展培训。为了消除对SAP和/或昂贵的咨询参谋的依赖，你应该考虑为初步培训建立一个三代方案：咨询参谋教会你的经理一个功能，该经理教授用户，其中一位用户将被指定充当长期的内部培训咨询参谋。这个方案可以有其他变异体，包括是否考虑在设置组中包含超级用户。任何一种方法都可行，抛个硬币决定吧。在整个系统的使用周期中，总能找到在线帮助和在线文档。但是这些特性并不总是如你所愿的那样有用，没有什么可以替代一对一指导。重要的是你自己的员工应该尽量快速和全面地掌握这些功能，这样在以后的系统使用中你就不会依赖于咨询参谋。再次重复，知识转移是这里的关键〔这就是为什么总用黑体字的缘故〕。总而言之，培训选择包括：专门SAP培训公司〔参看本书最后几页的内容〕工业技术中心通过SAP美国公司的SAP培训〔常年开设单科培训〕利用咨询参谋的培训，假如能找到真正合格的咨询参谋将员工送往已使用SAP的公司进展培训集中使用在线文档和在线帮助系统迁移不管你选择哪些施行道路，“循序渐进式施行〞还是“一次性完全施行〞，每个业务模块如今要从遗留系统向SAP迁移了。迁移的顺序取决于公司的需要和战略，但假如集成是追求的结果，系统的逻辑局部应该同时迁移。例如，所有与完成定购相关的应用程序〔SD，可能还有MM，甚至可能PP〕可能需要同时迁移。人力资源〔HR〕局部可能最好是最先施行以利于以后的工作流。我们是否已说清楚我们把编制接口看成是祸患应该尽可能防止？假如是“循序渐进式施行〞，接口无法防止，因为确实需要SAP和遗留系统间的连接。随着最后施行的临近，公司中有些部门的准备工作比其他部门做的更好，停留在接口〔当然是暂时的〕的诱惑是强烈的。应该防止这种诱惑。为SAP编接口程序复杂而又费时，你就此做得越多，你最后施行的时间将延误得越长。可能在一段时间内手工进展业务处理要比刻意地进展编制接口子工程要好。但是不想把遗留系统扔到垃圾堆，就还得为它编制接口。生活中没有完美的事，继续下去吧！知道施行完成并宣布大功告成假如你按照正确制定的施行方案行事，知道何时工程完成是相对容易的。SAPR/3将在你大多数的部门中运行，产品源源不断地输出，公司可能已开场获取预期的收益。在到达关键的总量后，你应该准备启用百分之八十的规那么。你的业务正在运作，另外的百分之二十将成为每天经常需要调整的目的。因此假如知识转移是成功的，你就可以辞退外来咨询参谋，走上正常的业务道路。我们不想在这个时候或工程中的任何时候强行支配你的行为，但在这个时候，请让所有人知道你已大功告成。这不是个普通日子，应该好好地庆贺一番。很显然，还有许多有待解决的问题：有些流程需要重新考虑，有些软件需要加以修改，但这是常有的事。施行好并运行SAP不等于让所有人都提早退休，除了那些咨询参谋以外。假如你还没有感谢他们，那么为他们干杯，然后有礼貌地请他们分开。那些被指派专职参与SAP工程的内部人员，如今可以驶向黄昏，回到他们原来的生活中去。但有些人会喜欢在某个职位上继续用SAP工作，而另外一些人，假如他们的努力〔和新近获得的SAP技能〕没有得到赏识的话，那么会分开公司，被吸引去干咨询工作。施行以后的策略根据施行成功的程度会不尽一样。如今是回到原来的打算和设想，衡量你有多成功的时候了。如今也是产生新的设想，回到系统生命周期开场处的时候，但这次是SAP系统，不同于其他系统。系统生命周期的新设想信息系统的生命周期传统上被看成是循环的：感觉到需求方案购置/开发施行和使用降级＝不断感觉到需求一旦SAP施行好后，系统就不再遵循这个形式。可能一直需要附加模块和晋级，以及对付那难于捉摸的百分之二十。但是为了你业务的核心〔在那里有个大核心〕，你不应该觉得有必要重新设计或更换软件。随着需求的产生和系统表现不尽如人意，你公司会发现重组业务流程并在SAP设置中反映出变化是有所帮助的。

第四章 渡过河流，穿越树林：空中俯视方案你的SAP施行为什么为S