盛高咨询项目操作手册

PAGEPAGE7盛高咨询项目操作手册目的此手册旨在总结公司已有的项目操作经验，并将之最大限度的转化为组织能力，形成盛高团队的不可模仿的竞争力；同时使我们的项目操作更为流程化、细致化，使每一个环节都深深刻上“盛高”的烙印，最终确保客户满意度。此手册内容的初步整理源自为期4天的项目经验交流会，在理清了操作思路与步伐的同时，也看到了我们目前需要学习什么、需要充实什么、以及通过怎样的途径来提高。这几点在相关板块均作了特别标注。希望在接下来的继续深入探讨中能将手册内容不断完善。项目过程应始终秉承的几项原则贯穿项目始终的职责明晰原则、教练原则；授之以渔而非鱼，教练而非运动员，重过程而非结果项目经理是资源整合者，切不可陷入具体事务的操作。贯穿项目始终的阶段总结原则与双方责任明晰原则每一阶段工作结束时，离开客户前要确保提交客户方项目负责人一份《本阶段工作总结与下阶段工作计划》，明晰本阶段已完成的工作内容，项目组离开客户后盛高和客户各自需要完成的工作任务，以及下阶段的工作计划和内容。每一阶段的培训都要先讲盛高体系图，让对方明白我们现在处于哪一阶段；多讲解项目各环节中的逻辑关系，要有全局观；关键环节老总参与原则合同中已增加“重要的培训、讨论，老总必须参加”这一条款，老总的时间要提前预约，如果老总实在没有时间，争取条件录像，回头与之沟通；同时在每个阶段的计划中，可以增加“这次需要和老总交流的时间”，提前点明；重视培训原则充分运用好以下三种类型培训，将我们专业上的优势转化为执行上的优势：１、认识性培训，旨在统一员工思想，参考使用工具《华为的冬天》《北国之春》；２、方案论证前的理论基础培训，旨在为通方案制造理论铺垫；３、贯穿于每一环节的技能辅导型培训，旨在提高客户对我们所构建体系的运用能力，同时使项目经理在可控范围内有序地推进项目。重思路轻方案原则任何一个方案出台之前先要多与对方讨论思路，双方达成一致意见后，再做思路到方案的工作；建议方案以“**暂行办法”命名，为方案的通过制造条件，也为以后的修订留下余地。敬告各项目经理均应严格遵守此手册所明确的项目操作流程，如因项目特殊情况要增加或删减某一环节，需报项目总监申请通过，否则后作自负。预咨询调研阶段性成果形成《项目建议书》所需工具《项目联系函》《预咨询调研问卷》《访谈提纲-高层》《访谈提纲》《如何与老总沟通》《高层访谈案例之一》《高层访谈案例之二》《高层访谈案例之三》基本流程及过程中需要关注的问题启程之前：传真《项目联系函》至客户方对接人，其中要列明前往人数、调研计划与时间安排；访谈：A、访谈人次序的安排要参照企业业务运营链，遵循“先业务后职能、先中层后高层、老总最后（项目总监一定要参与）”的原则；B、访谈时要准备访谈提纲，围绕提纲进行结构化访谈；C、访谈记录要详尽，尽可能做到原话录入，并在记录过程将一些鲜明的观点特别标注，以做建议书之用；D、访谈小组要及时（建议以1天为周期）分析、汇总访谈信息，并及时调整信息获取的侧重点，以提高接下来的访谈的针对性；E、与老总访谈的技巧与基本内容导向可参照《如何与老总沟通》；通过与老总的沟通，要了解到以下两大方面的信息：（一）老总对现有资产结构、股权结构、产品结构、人员结构、业内竞争对手的看法、战略发展方向，与之前调研中获取的现实情况作对比，进而找出差距之处；（二）老总的背景、知识结构、风格、思维方式、如何用人、什么东西能触动他、做项目的原因和目的、对项目的心态以及能够投入精力的多少。。。这些信息有助于我们掌握对项目的感觉，同时可以更好地把握我方在项目中的控制力可以有多大。调查问卷应在访谈进行半天至1天之后，对企业存在的问题有基本了解、并对问卷内容进行有针对性地删节之后发放。问卷的发放范围应在我们了解了对方组织结构的前提下有我们来有针对性地选择发放对象，问卷的回收最好能做到填写人直接交到我们手中或者我们的办公室，也可以考虑设一个回收箱，以达到完全匿名的效果。如有可能合适人选，要侧面探听对方的心理预期价位。对于财务的访谈一定要了解企业财务状况和付款流程。项目建议书的撰写与提交阶段性成果项目谈判所需工具《企业认知-三段论》《盛高体系图》《项目建议书》基本流程及过程中需要关注的问题执笔之前：确定分析思路与框架，项目组内部讨论通过为准；建议书的撰写内容：做到透过表象深层次剖析问题，注意数据、建议、方案之间的因果关系；添加“项目举例”板块，如有类似行业、类似业务的老客户案例更佳。形式：ppt页面排版要做到体系化、层次化、为了确保讲解效果，建议使用动画设置，增强对听众的冲击力。建议书的提交提交议书之前最好先以《企业认知-三段论》和《盛高管理体系图》的讲解作为铺垫，可以面对广范围的员工讲解，帮助老总理清思路、调动员工参与的积极性、同时树立对方的信心；建议书的讲解要事先声明信息的获取仅仅是通过短时间的调研，为分析有失偏颇之处留有余地；第二要体系化、对一些数据与现象分析要有所发挥；第三要注意讲故事、举例子，调节气氛、增强感性认识。建议书提交之后要依据我们对老总的性格的把握考虑是否给与对方内部商议的时间；如有商议，想办法通过对接人了解商议结果；若提交、商议之后对方没有了回音，采取两种措施：第一继续与项目对接人获取信息，询问犹豫的原因，可以采用给老总发送传真函件，留下续留拜访的借口，函件可参照《徐总至金大地的函》；第二种策略给对方提供参加我们的公开课以及考察盛高样板客户的机会，创造被推荐的机会。项目谈判与签约阶段性成果签订合约所需工具《咨询项目合同》《项目工作计划》《项目组人员组成及职责分工》基本流程及过程中需要关注的问题有备而战：准备好以上所需三项文本工具与公章，项目组内部要事先商定谈判策略与角色划分；当对方询价时，首先要与之敲定项目内容与项目人员，再报价；可以作为报价支撑的因素包括：行业内类似规模、类似服务内容的价位；盛高咨询的服务程度等；价格上的任何退步都要直接与对方的老总沟通，切不可大踏步式退让；在这个关键环节与客户的沟通要掌握一个技巧，不要顺着对方来讲，要跳出对方的思维框架、同时压住对方的思维，与老总的沟通尤其要注意，因为在企业中难得有反方向的意见，我们这种沟通方式更能体现出咨询顾问的价值，但切忌强词夺理。关于合同条款：项目内容中要尽量多使用“辅导”、“指导”、“组织”等字样；甲方责任中新增条款“甲方最高决策人必须参与方案的论证”，这一点在签约时要向对方声明，并得到对方的认同；二期款的支付计划中，首选以明确的日期来限定，其次可以用一个明确地事件的发生来限定，如“乙方提交全部咨询报告”后三日内；三期款的支付计划中，首选以明确的日期来限定，其次可以用一个明确的事件的发生来限定，如“项目总结会召开后”或“乙方提供项目实施辅导后”三日内。项目组进驻与组织调研阶段性成果通过启动会、深度访谈、工作分析问卷，初步确定项目整体思路所需工具《项目启动会讲解ppt》《项目启动会议程安排》基本流程及过程中需要关注的问题进驻之前严格遵循“不付首期款项目组不进驻”的原则，如果对方坚持要求队伍先过去，项目总监与项目经理可以酌情考虑先派队伍进驻，但要承诺一个回款日期，如期不能回款，总监与经理均受惩罚；可以先将第一阶段工作计划、人员到位时间、召开碰头会的时间及内容、对方需要准备的资料等传真至对方；如有必要，可以动用我方财务人员执行催款任务。进驻之后A、最好先利用1-2天的时间与对方的人力资源部/项目执行小组有一个磨合、适应的过程，同时明确界定以下几个角色：对方项目推进小组的最高负责人、对接人（1人）、推进小组成员，以使对方能从项目启动会的召开就进入角色、与我方联合作战；B、召开正式的项目启动会，要求全员参与，各层级对项目的了解与理解无形中会对高层推动项目造成压力和同时产生动力；C、启动会上要强调、详细讲解项目组织原则、组织模式与双方的职责分工，同时要明确项目整体进度安排、第一阶段工作计划、当月计划、明晰需要对方怎样的配合与提供怎样的资源支持。深度调研A、基于流程的深度访谈；业务流程、组织结构；深度访谈的时间、节奏可适当灵活掌握，视情况及时总结交流，再安排后面的访谈；B、诊断的过程中首先要发现流程中的断点和不合理的地方；C、要问清对方曾做过什么咨询、谁做的、做到了什么程度，进而掌握并找出我们与他们提供服务内容与方式的差异性。组织结构设计阶段性成果《组织结构调整方案》所需工具《组织管理培训》《业务流程设计与优化培训》参考工具《新华信—李宁第一阶段工作报告》《金昌集团化组织结构报告》《泰山洁晶组织结构设计方案》基本流程及过程中需要关注的问题做《组织结构调整方案》对组织结构的诊断与重新设计首先要理清所在行业价值链、企业价值链与内部运营流程；对目前客户组织结构基础的分析要到位，对所作出的调整要详尽地讲明为什么要这样做？调整时应遵循一项基本原则，即如果组织结构不存在大的问题，不建议对部门设置做大的调整，大规模的调整往往会带来很多权利的重新分配，同时容易陷入人事纷争；更多的应该从职能的重新划分与梳理角度入手进行调整；同时要记住一点：调整中老总意志的体现是不可避免的。方案的提交要以两个培训《组织管理培训》与《流程培训》作为基础；我们需要做的工作流程库设计（借鉴《安达信-小天鹅管理流程设计》）纵向梳理：决策流程、审批流程（表单流程）、汇报流程；2、横向流程、例如：整体业务流程、质量控制流程等决策流程解决的是授权问题，审批和报告流程解决的是控制授权的问题，徐总说，要拿出一年的时间来形成一个组织结构设计的库，需要我们对这一部分做一下导引。这样纵向和横向的设计就有了依据。业务流程，质量控制流程，决策流程。。。。。。有关流程的几个表格要上来。纵向流程：决策流程，解决授权问题汇报流程、审批流程，解决控制授权问题横向流程：业务流程、管理流程、质量管理工作分析与职位说明书编制阶段性成果《职位说明书体系》所需工具《工作分析培训-奥鸿》《工作分析培训-博泰》《工作分析问卷-江西博泰版》《职位说明书模版》《九江财兴职位说明书模版》基本流程及过程中需要关注的问题1、首先要在大规模范围内做《工作分析培训》，详细阐明工作分析的意义，讲清楚工作分析问卷填写的要求与意义（最好能基于前期我们对其岗位的了解，结合实际就某一岗位做一份有实际指导意义的问卷），让问卷对职位说明书的编写真正起作用。如果客户方作过ISO认证，有质量手册，在培训中一定要增加一块内容——对比我们的职位说明书与ISO岗位职责手册的不同之处；（工作说明书包括岗位职责和任职资格要求；ISO手册只是岗位职责）同时，培训时切不可就职位说明书谈职位说明书，要建立与后续板块内容的关联，强调职位说明书对后期的影响，强调利益的捆绑，以引起对方的重视；强调是阶段性成果而不是永固性成果，由此强调职位说明书应该由谁来写。职位说明书的编制过程中，始终要秉承并强调我方的辅导与“教练”职责，并调动广大员工的参与意识，充分实现过程价值。A、在前期深度调研的过程中要留心物色每个部门内部的一个“项目推动人”,当我们不在客户方的时候，让诸位推动人共同配合项目对接人开展工作；B、可以向客户方建议将一些文字功底比较好的员工吸纳入我们的项目组，让他他们在职位说明书编制这个环节承担更多的工作；C、在撰写过程中，我们有义务对个别部门有针对性地进行单独辅导与培训。职位说明书的编写流程：A、为了避免职位说明书重复编写带来的人力与时间的浪费，务必要将阶段性成果固化下来，执行职位说明书的签字确认程序：各岗位任职人完成初稿——直接上级与之共同修改与审核——我们审核——交由人力资源部——人力资源部组织各部门内部进行任职人与直接上级的签字确认。签字确认之后，以后的修改便成为对方人力资源部门的日常工作；B、一定要求客户自己写初稿，各部门直线经理修改完善，我们负责审核；C、部门内部的职位说明书我们只起到跟催和必要时辅导的作用就可以，必要时再做培训，但坚持不代写。职位说明书应写到什么程度？A、简明扼要，综合考虑企业的规模与行业性质，适合就好；B、看项目内容的侧重点是什么；C、结合岗位价值评估需要的信息。尚待探讨的问题是否将职责部分的权重转化为考核指标（视项目重点而定）：弊端——可能会降低员工的参与程度；优势——建立与考核的相关。岗位价值评估阶段性成果岗位薪等的划分所需工具《美世点因素法评估体系》《翰威特因素评估法基本原则》《海氏评价法操作原理》《海氏评价系统》《因素计点法评估》基本流程及过程中需要关注的问题参评岗位范围的确定A、原则上所有关键常设岗位（包括新增）、非助理级、非临时设置的岗位均应参与正式评估；B、对于集团化公司，在前期签订合同时就要明确由我们主持进行评估的岗位范围，要提标杆岗位，给我们预留可退可进的空间。评估委员会范围的确定A、原则上所有中高层、个别员工代表均应承担打分责任；B、盛高专家也要参与评估，但分数要分开处理，最后进行综合；可以虚拟外部专家，为分数调整留下余地。评估工具的选择应综合考虑企业规模、行业性质、对方可接受的复杂程度等因素，对工具的阐述可以参照企业的实际情况进行调整；同时在整个过程中要不断灌输经验的价值，工具是将难以量化的因素尽可能量化，但量化也要适度，否则会有负面影响；为了更好的遵循“对岗不对人”的原则，在整个过程中要强化岗位概念，列岗位总表，淡化任职人的影响；评分形式A、先培训，再选择几个标杆岗位模拟评估，掌握评估方法；B、由盛高主持，集中评估委员会成员进行集中评分；C、一个岗位接一个岗位进行评估，避免评估人的不认真态度；D、将职位说明书用投影仪投放，同时可以让相关任职人或部门负责人向大家就本岗位作简单介绍。6、评估得分是否公开？A、若总体态势基本符合期望，可以公开；B、如果存在偏差，运用专家评分、外部专家评分等进行权衡处理。7、需给客户导入评估周期的概念，当外部环境与内部组织结构发生较大变化、岗位调整幅度较大时，需要进行重新评估。目标管理&以KPI为导向的目标管理阶段性成果形成公司级目标、部门目标、岗位目标所需工具《目标管理培训》《KPI培训模版之一》《KPI培训模版之二》基本流程及过程中需要关注的问题1、客户的成长要求我们做KPI，KPI也是我们今后考核深化的必备工具，评价客户是否可以做KPI主要看以下几个方面：第一、对方原有的目标管理体系已经推行且已显出成效；第二、大家对目标管理的思想认同度较高；第三、对方的财务管理具备一定水平，已经开始编制预算或者准备做预算（核算体系与成本体系）；第四、业务流程与管理流程基本清晰。2、目标分解流程《目标管理》培训，同时给出目标分解模版（江淮汽车）由人力资源部组织中高层确定公司级年度工作目标——做到数据化与目标分类 向下分解《KPI培训》做KPI的关键所在：将年度目标结构化，按SMART原则进行分解（打散）装入KPI（参考工具——价值树）部门目标承接——形成部门目标管理卡（分上下半年度或季度）采用头脑风暴会＋画鱼骨图的方法将问题分层次；由相关部门确定该部门指标；由相关部门和该部门上级来共同确定指标所占权重一般来说营销部门先出目标——生产部门——采购部门——储运部门——财务部门（成本、费用核算）——服务部门（内部：行政、人力资源；外部——售后服务）向下分解岗位目标——形成目标管理卡（季度或月度）对部门考核可以做到用纯KPI考核，但对岗位而言，纯KPI考核是不现实的，需要结合KPI指标与来自职责、流程的行为、态度考核等指标。薪酬设计阶段性成果《薪酬方案》所需工具薪酬设计培训之完整版：《之一》《之二》《之三》《薪酬设计培训-精华提炼版》《泰山洁晶薪酬福利方案》《薪酬满意度调查问卷》基本流程及过程中需要关注的问题做薪酬的几项基础工作：已完成的职位说明书、岗位价值评估结果、绩效考核方案、企业原有薪资资料；基本程序：薪酬方案制作—薪酬原理培训－薪酬方案讲解－讨论－确定；薪酬方案制定的几个原则：如果对方没有给我们一个明确的调整意向，我们应遵循客观原则和经验原则相结合；我们决定的是薪酬的思想与薪酬的结构（基薪，津贴，奖金等），薪酬的绝对值、比例和等级应由客户自己来定；注意两点：若对方没有明确点出，营销人员的考核、薪酬我们原则上不动、不做；不谈外部薪酬调查的事情（依据经验，有关劳动部门出具的行业薪酬报告的可参考性很差）；个案讨论：如果招聘时承诺过的薪酬水平与我们制定的薪酬方案相冲突，怎么解决？解决办法：承诺薪酬可分为两个部分，一部分按薪酬、绩效，另一部分以红包（或称董事长奖励基金等）等其他发放形式，但要强调期限的限定。期满之后可以采用长期激励方式。还涉及到薪酬方案推动的策略问题：老人老办法，新人新办法。例如：可以采取关键岗位人群暂时不动；对于密薪问题，薪酬体系、方案公开，绩效工资可公开。我们需要做的工作1、为了更好地解决薪酬标准与岗位的套岗：可否在薪酬方案中增加对人的全面评级；如何综合考虑资历、稀缺性等因素将级档的调整规范化。参考工具《华中科技—武汉宝安项目报告》中对人岗匹配度的分析对那些要做外部薪酬调查的企业，先做培训（在之二中），让客户了解该项工作的难度和工作量。项目结案目的总结、收尾款、续约、新项目开发所需工具《项目结案报告》基本流程及过程中需要关注的问题总结项目进展情况和客户在项目期间的成长；客观地分析仍然存在的问题；同时需要准备二次调研问卷与访谈提纲，选准时机切入；将二次调查问卷获得的数据与以前的数据相比较；访谈提纲应与对方人力资源部经理一起来做，挖掘企业未来需求。考核辅导与实施阶段性