战略管理第一章

第一章战略管理概论第三节

战略管理理论的演进

第四节

战略管理的应用历程

第五节

不同情况下的战略管理第一页，共七十一页。第三节战略管理理论的演进一．战略管理研究的四个发展阶段（一）早期初始研究（二）传统一般理论研究（三）现代竞争理论研究（四）当代动态理论研究二．战略研究的10个学派——明茨伯格相关链接：了解安索夫：获取战略管理的金钥匙（作者：陈荣平，）第二页，共七十一页。本期推荐作者：（英）布卢姆斯伯里出版公司编著，宋利芳译出版社：中信出版社出版时间：2005-11-1当当价：￥30.80

第三页，共七十一页。约翰·阿代尔——注重行动的领导、伊戈尔·安索夫——公司战略之父、克里斯·阿吉里斯——管理者中的学究、梅霍迪思·贝尔宾——团队缔造者、沃伦·本尼斯——领导学的领袖、肯尼斯·布兰查德——一分钟经理、戴尔·卡耐基——怎样赢得朋友和影响他人、艾尔弗雷德·钱德勒——开创作为一种管理手段的企业史、史蒂芬·柯维——高效能人士的七个习惯、菲利普·克劳士比——零缺陷之父、爱德华兹·戴明——全面质量管理、彼得·德鲁克——战后管理之父、亨利·法约尔——管理过程学派创始人、玛丽·帕克·芙丽特——管理预言家、亨利·劳伦斯·甘特——甘特图的发明者、戈沙尔和巴特利特——跨边界管理、弗兰克和莉莲·吉尔布雷思——动作研究先驱、丹尼尔·戈尔曼——《情绪智力》

……第四页，共七十一页。一．企业战略管理研究的四个发展阶段（一）早期初始研究20世纪60年代初期以前，可追溯到1916年法约尔的管理研究，他把企业活动分为6种（哪6种？），其中，计划是管理的首要职能。现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。

1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，提出“结构跟随战略”假说

。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。

第五页，共七十一页。一．企业战略管理研究的四个发展阶段（二）传统一般理论研究时间：20世纪60年代中期—70年代末；代表人物：安索夫等；代表理论：1.战略规划学派2.环境适应学派与逻辑改良主义第六页，共七十一页。1、战略规划学派

1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出现三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews

安东尼（Anthony，1965）在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动——这一重要认识在安索夫（Ansoff,1965）和安德鲁斯（Andrews,1970）的著作中得到进一步强化，并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成所谓的安东尼—安索夫—安德鲁斯范式。安索夫强调协同效应和竞争优势，要求战略同组织与环境相匹配，发展了战略管理理论。第七页，共七十一页。（1）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。

三安范式的理论依据：资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（match）基本工具：安德鲁斯的SWOT分析波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix）、SPACE矩阵、GE矩阵商业机会公司资源战略第八页，共七十一页。

以安索夫为代表的三安范式彻底改变了传统的以简单的预算平推作为计划，而是提出了一系列的理论、技术和模式使之可以被企业实际操作。安索夫的思想也成为后来迈克尔波特、戈沙尔（3P）、彼得斯和沃特曼（“只管自己的事”）、哈默尔和普拉哈拉德（核心能力）的启发。安索夫等规划学派遭到批评，认为其观点建立在以下错误的依据之上：1，事件是可以预测的；2，战略思想可以和运作管理相脱离；3，硬件数据、分析和新技术可以形成战略（“分析麻痹症”）（2）战略规划学派评价致命弱点：第九页，共七十一页。明茨伯格（H.Mintzberg）指出：战略规划思想强调的是企业作为一个游戏规则接受者（Ruletaker）在产业中去竞争，而很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势。战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。第十页，共七十一页。2、环境适应学派与逻辑改良主义背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（1973年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，

1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。（1）代表人物及主要思想

A.奎因（J.B.Quinn）：提出逻辑改良主义（LogicIncrementalism）奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。第十一页，共七十一页。B.自然选择与适应进化论

林德布罗姆的“摸着石头过河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：应急战略（EmergentStrategy）明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随战略而改变”（StructurefollowsStrategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。

本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（PathDependency）”第十二页，共七十一页。路径依赖又译为路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。路径依赖问题首先由保罗·大卫在1985年提出，尔后W·马兰·阿瑟在此基础上进一步发展，形成了技术演进中的路径依赖的系统思想，后来，道格拉斯·诺斯将前人有关这方面的思想拓展到社会制度变迁领域，从而建立起制度变迁中的路径依赖理论。第十三页，共七十一页。台湾CNET摘录了马云演讲以及在记者会上受访的

相关谈话（2007年）

问：创业过程应该有很多困难，你觉得你为什么会成功？

答：几年前我应邀到哈佛演讲，就有人这么问。我的答案非常简单，第一，我没钱；第二，我不懂技术；第三，我从来不做计划，这是我们活过来的原因。先谈没钱，一般人总会认为，经营一家公司，资本愈雄厚愈好，但我认为，很多失败的公司就是因为太有钱，所以才更容易犯错。我创中国黄页时，只有借来的两万元，所以花每一分钱都必须非常小心，小器没什么不好，公司的钱就是要很小器，一点一点地去花才对。

再来是不懂技术。可能有些人会批评我是外行领导内行，但我认为，外行当然可以领导内行，关键是在于尊不尊重专业。我向来不干涉技术部门用什么技术，我只关心东西做出来好不好用、简不简单。

由于我不懂技术，我只要求他们做的东西一定要简单，我们是做中小企业的生意，客户可能比我更不懂计算机，如果我不会用，那80%的人都不会用，如此一来就没有生意了，我不干涉技术，但我要求一定要是客户导向的思考。第十四页，共七十一页。台湾CNET摘录了马云演讲以及在记者会上受访的

相关谈话（2007年）答：至于不做计划，这可能让人不感到不可思议。但从我1995年创业到现在，我只写过一份商业计划书，刚好还是写给中国台湾的一家投资者作风险评估用的，但最后我们因为网络泡沫没有来台湾投资。我认为，计划写得再漂亮，遇到环境变动便失去意义，有没有实时应变的能力才是重点。计划写得再好、再仔细，商场情势却未必如你所想。问：可是这么大一间公司，不可能完全不做计划吧？在香港挂牌上市是在计划之中吗？

答：我本人是不做计划的，但公司里面还是有些人必须要做一点计划，比如说CFO(首席财务官)，他就会做很多财务的规划。至于上市，老实说，我们有想过上市，但从没具体规划是在什么时候。第十五页，共七十一页。C.学习模型与学习型组织

吉尔斯（WilliamGiles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）则在1990年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。“学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。第十六页，共七十一页。（2）环境适应学派的分析工具

适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。A.SMFA法

S（Scanning）审视：早期讯号、预警

M（Monitoring）监控：观察趋势

F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果

A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响

SMFA法强调动态分析，不断修正。环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。第十七页，共七十一页。B.战略不确定性评估矩阵两维：重要性和紧迫性——用以评价环境事件策略组合：①影响大，紧迫性强——深入分析并制订战略；②影响大，紧迫性弱——监控、分析、应变；③影响小，紧迫性强——监控；④影响小，紧迫性弱——监控与分析；C.脚本分析（ScenarioAnalysis）确定脚本：对环境变化做出评估制定脚本战略：应对脚本制定应对措施估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率悔过分析（RegretAnalysis）：试错第十八页，共七十一页。（3）适应学派的局限A.由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学派的重要人物。所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。B.环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律

(Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类型必将归于消灭。第十九页，共七十一页。C.环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。

适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。而此时已进入1980年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略的研究有了一个提高的机遇。第二十页，共七十一页。（三）现代竞争理论时间：20世纪80年代—90年代；代表人物：迈克尔·波特等；代表理论：产业组织学派；第二十一页，共七十一页。

背景：

1970年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：——市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。——大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。——产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。——成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。

产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。第二十二页，共七十一页。1.S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具（1）理论假设产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一个产业组织研究组。贝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心第一次把产业分析放到了战略分析的中心因此，产业组织学派是一种新的战略范式！第二十三页，共七十一页。（2）S-C-P分析框架

梅森的弟子贝恩在其老师的著作《大企业的生产与价格政策》一书指导下，于1959年出版了《产业组织》，第一次提出S（结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒（F.M.Scherev）1970年出版了《产业市场结构与绩效》，确定了S-C-P框架。他们的重点是：大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。哈佛学派的上述观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥学派的猛烈抨击，芝加哥学派认为市场集中度高是组织经营绩效高的结果而不是原因。两种学派都注重哪些因素决定了市场组织间的效率差异。第二十四页，共七十一页。（3）PIMS（ProfitImpactofMarketStrategies

）PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。是哈佛大学市场营销研究所的研究成果。这种方法列出37个战略要素：市场份额、营销开支、产品质量、R&D开支、投资密度等等。他们认为：企业的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。

PIMS的战略分析框架：市场结构→战略+策略→绩效+竞争地位这跟S-C-P分析框架有惊人的相似之处。

也有些学者把PIMS归到战略规划学派。第二十五页，共七十一页。2.波特的竞争战略思想

迈克尔·波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：①创立了行业结构分析的五要素分析②总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”④针对后人的理论中缺乏对企业内部因素的考虑，在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。⑤波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。⑥波特提出战略行动方向第二十六页，共七十一页。（三）产业组织范式的局限1.芝加哥学派的质疑行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：正相关。但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。2.批量顾客化（massCustomization）对“战略选择不能“脚踏两只船”的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。3.1990年对美国西南航的研究发现同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。第二十七页，共七十一页。迈克尔·波特(MichaelE.Porter)是当今世界上少数最具影响力的管理学家之一，同时也是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上位居第一。迈克尔·波特在世界管理思想界被誉为“活着的传奇”。第二十八页，共七十一页。1947年出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。毕业于普林斯顿大学，学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。在学术界和商业界获奖无数，先后获得过“大卫·威尔兹经济学奖”、“亚当·斯密奖”、“市场战略奖”、五次获得“麦肯锡奖”等众多奖项。他甚至还获得通常授予战斗英雄或异常杰出运动员的公民勋章作为国际商学领域最备受推崇的大师，至今已出版了18种著作及70多篇文章。其中最具影响力的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》(1976)、《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)、《国家竞争力》(1990)等。第二十九页，共七十一页。（四）当代动态理论研究时间：20世纪90年代至今；代表人物：普拉哈拉德和哈默尔；代表理论：资源基础论与核心竞争力理论；第三十页，共七十一页。1.背景（1）经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。（2）80年代日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，1980年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。（3）进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。第三十一页，共七十一页。1984年沃纳菲尔特（B·Wernerfelt）在美国的《战略管理杂志》上发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。沃纳菲尔特以及后来的罗梅尔特、里普曼、巴尼（Barney）、温特、库尔（Cool）以及柯利斯等的研究共同促进了战略管理理论的新流派——企业资源基础论的形成。第三十二页，共七十一页。2.资源基础论的基本假设

资源基础论（Resource-BasedView）的基本假设：①企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；②资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；③当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。④RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。资源基础论在资源异质性和非完全流动性的基础上，分析了企业持久竞争优势的来源。第三十三页，共七十一页。

核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心竞争力。第三十四页，共七十一页。

3.核心竞争力理论

20世纪90年代与沃特菲尔特和巴尼等的“资源基础论”（Resource-basedViewoftheFirm）相呼应的是普拉哈拉德和哈默的“核心能力论”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”这篇具有里程碑意义的文章。他们认为，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。以核心竞争力为代表的企业竞争理论强调企业竞争力分析的注意力应集中到企业自身上来。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制（governancemechanism）和集体学习（collectivelearning）的结合。

第三十五页，共七十一页。哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad,1990）探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵果树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品。而支持核心产品的核心专长，就是树根。与核心产品不同的是，核心专长不是独立可售的服务或商品。核心专长可能是高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉。问题的关键是不能仅仅考虑企业看得到的最终产品，而是要关注无形的资产和核心专长。原因很简单，超出平均水平的利润只能由不易模仿的资产和技能所贡献。第三十六页，共七十一页。4.资源基础论的局限

（1）人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；（2）不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；（3）忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞力的一个重要因素；（4）忽略了如何创造新的资源；

上述分析的战略三范式（或是四范式）哪一种更符合实际？谨请管理学者们思考。第三十七页，共七十一页。耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想到哪里去。”。。。耗子说：“恩，我已经想好了往哪走，接下来我该怎么走？属规划学派的猫甲：“你应先订好计划再走。”属适应学派的猫乙：“你可摸索着走吧，有错就换一条路。”属产业组织学派的猫丙：“你为什么要去那？是否换一个目的地。”属资源基础学派的猫丁：“你应先培养走路的能力，然后再去。”第三十八页，共七十一页。结束语

战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。战略的范式还在演进，因为新的理论与经济环境还在不断涌现和变化，企业盈利模式的实践还在不断的进行，总有一天，一个新的战略范式又将展现在我们面前。管理教育家不可能去实践每个战略范式，但至少要清楚掌握它的来龙去脉及发展趋势。第三十九页，共七十一页。二．战略管理的10个流派——明茨伯格“女士们、先生们，快过来看战略管理这只大象”我们以一个人们耳熟能详的寓言《盲人摸象》作为开头。我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人具备这种完整地审视大象的眼光，每个人都仅仅认识到战略形成的某一部分，对其余认识不到的部分则一无所知。当然，我们不能把局部加以简单的拼凑来得到完整的大象，一只完整的大象远非简单的局部相加。但我们为了认识整体，必须先理解局部。

第四十页，共七十一页。设计学派——把战略形成看作一个概念作用的过程起源人物：菲利浦·塞兹尼克、钱德勒、安德鲁斯战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。例如，安德鲁斯在另外一本书中认为，只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。支持者：教师、爱好权力的人；第四十一页，共七十一页。

计划学派——把战略形成看作一个正式的过程起源人物：安索夫战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略刨造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。支持者：职业经理、MBA、财务顾问、咨询顾问、审计官员；第四十二页，共七十一页。定位学派——把战略形成看作一个分析的过程起源人物：迈克尔·波特在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。支持者：和计划学派类似，尤其是分析人员、咨询机构和军事学者；第四十三页，共七十一页。企业家学派——把战略形成看作一个预测的过程起源人物：熊彼特、彼得·德鲁克这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。支持者：商业类出版社、杂志社、个人主义者、小企业主；第四十四页，共七十一页。认识学派——把战略形成看作一个心理过程起源人物：西蒙；卡尔·韦克喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在暴风雪两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在VI袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过倍受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。故事的寓意是很明显的，当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。支持者：信息系统学者、哲学纯粹主义者、有心理学嗜好的人；第四十五页，共七十一页。学习学派——把战略形成看作一个应急的过程起源人物：林德布卢姆、塞耶特和马奇、彼得·圣吉、野中郁次郎和竹内弘高战略就像花园中的种子一样产生，形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。支持者：心理学和教育学，以及模糊数学；第四十六页，共七十一页。权力学派——把战略形成看作一个协商过程起源人物：普费弗、萨兰西克运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。战略有各种佯攻和阴谋诡计所组成。通常具有愚弄竞争对手的意图。支持者：喜欢权力、政治、智谋的人；第四十七页，共七十一页。文化学派——把战略形成看作一个集体思维的过程起源人物：莱恩曼、诺曼以及哥德堡大学的学者；组织文化是“组织的精神世界”。组织文化好像人体的有机组织一样，组织文化的骨骼连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。支持者：倾向于社会、精神和集体的人；第四十八页，共七十一页。环境学派——把战略形成看作一个反应的过程起源人物：汉南、弗里曼；代表人物奎因提出逻辑改良主义。奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。支持者：人口生态学家、一些组织理论家；第四十九页，共七十一页。结构学派——把战略形成看作一个转变的过程起源人物：钱德勒、米勒、明茨伯格、米尔斯和斯诺结构往往被学术派人物所研究和描述（因为这是一个概念问题），而转变则往往被经理们所运用，（特别是）被顾问们所描述（因为这是很复杂的商务）。在我们狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱。但都是在继续寻找那个大象。再返回我们另一个比喻，好比是马和车，马（过程）必须不断地把马车（状态）从一个地方拉到另一个地方。支持者：一般的归纳者和综合者、变革人士；第五十页，共七十一页。“女士们、先生们。坚持下去，你们马上就会看到完整的大象”

每个人都感知了大象的一部分，每个人都做出了自己有限的分析判断，但仍不能把这些“尖硬的”、“又长又软的”、“粗大柱子”与其他可想像的部分加在一起而拼凑得到完整的大象。不建立全面综合的观点，就会迷失在个体研究之中。这种观点是另一种程式的知识领域，不能用与局部探索相同的方法来得到，也不能以对各个独立观察的简单叠加而得出。第五十一页，共七十一页。相关链接：

了解安索夫：获取战略管理的金钥匙安索夫无愧于公司战略之父的称号。虽说以今天的眼光来看，安索夫方法过于强调结构的完美和确定性，然而，毕竟是他在历史上第一次提出了适用的语言和程序，使现代工业企业可以籍此明确地界定公司战略的深层问题：如何成长？如何寻求合作？如何借用外力等等。

——加里·哈默尔（伦敦商学院教授）第五十二页，共七十一页。作者：陈荣平，）第五十三页，共七十一页。安索夫在企业战略方面的最突出贡献在于他的开创性研究和积极推动，包括在早期战略思想基础上提出公司战略的概念和程序，在此基础上以公司战略为目标设计出系统的战略管理模式。安索夫的早期研究对于拓宽企业战略管理的研究视野，丰富战略管理的方法等等都是功不可没的。在安索夫时期，大批研究者，包括安索夫的追随者，都致力于企业战略管理研究，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。在安索夫等人的积极推动下，20世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%的企业建立了战略计划部门。到20世纪70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。这个时期，企业不仅仅重视计划制定，而且注重计划制定、实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理成为独立的企业管理学科登上历史舞台，而所有这一切都与安索夫的努力是分不开的。第五十四页，共七十一页。80年代，企业战略管理理论由“热”变得“冷”下来。许多企业管理研究的学者,主要还是安安静静地躲在象牙塔内做研究的。只是自汤姆·彼得斯（TomPeters）、哈默、钱皮等人四处开办演讲会、提供企业咨询以来，企业管理研究的学者大张旗鼓地宣扬自己的主张才开始成为平常的事情。安索夫当时放下理论研究，四处奔走,还是颇为人瞩目的。为了使企业界相信，他的主张并非纯粹是书生之见,而是可行的和有效的,安索夫集合了他的弟子向企业界全力推动他的战略范式。为了得到企业界的普遍接受,他不惜放下教授的架子，四处奔走，与弟子们向各大企业推介其战略成功的范式。经过十多年的辛勤推动，超过500多家的企业使用他的战略成功范式，而且都证明是成功和有效的。这500多家企业差不多是遍布全球，包括美国、日本、印度尼西亚、阿尔及利亚、澳洲等。如此一来，安索夫的战略大师地位不仅在美国而且在全球都为之大震。第五十五页，共七十一页。进入20世纪90年代，曾经一度受到冷落的战略管理开始重振雄风了。整个企业竞争规则和竞争方式开始发生前所未有的大调整。针对巨变环境的动态战略模式开始跃居时代的主题。其实，这点正是安索夫一直在反复强调的，必须根据环境动荡的程度保持企业战略的可调整性，这个观点早在1988年出版的《新公司战略》中，就已经作为安索夫柔性战略理论提出并进行系统的阐述。1998年，荷兰战略研究学者HenkW.Volberda（亨克·傅博达）在安索夫基础上，从建立柔性组织的角度发展了安索夫的战略理论。第五十六页，共七十一页。第四节战略管理的应用历程一．安索夫战略在中国二．中国企业的战略管理

第五十七页，共七十一页。一．安索夫战略在中国

安索夫战略与中国多少有些缘分错位的问题，直到安索夫逝世之日都没有一本中国大陆的安索夫著作中文翻译版本出版。尽管这样。不等于说中国大陆的企业管理研究者、实务者对安索夫一无所知，没有受到过他的战略思想和理论的影响。相反，从战略管理理论传入中国之日起，安索夫就一直在影响着中国企业管理的研究者和实务者。随着人们在眼花缭乱的战略管理新流派中逐渐醒悟，追根溯源把握战略管理的精髓将是大势所趋，再度探询安索夫也势在必行。第五十八页，共七十一页。安索夫战略与中国的缘分错位有其深刻的历史背景。20世纪80年代，当中国改革开放如火如荼地进行、迫切需要企业战略的时候，世界性的战略管理进入其发展的低潮。这是导致安索夫这位战略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。从20世纪70年代开始，国际上的战略分析开始注重财务方法，致使企业战略走入了“盲区”，战略管理的声誉日衰。到了80年代，由于日本等后发现代化国家成本管理获得成功并有力冲击着欧美市场，以美国为中心的西方管理理论异常活跃，先后涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。尤其是以美国为代表的管理界掀起了“管理软化”的热潮，企业界纷纷重视起企业文化、管理文化等软性因素的作用，而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边。先后诞生了W·大卫的《Z理论》、L·帕斯卡与A·阿索斯的《日本的管理艺术》、T·彼得斯与L-小沃特曼的《追求卓越》、T·迪尔与A·肯尼迪的《企业文化》等著作，这种状况进一步加剧了对企业战略的冷落，战略管理的鼻祖安索夫自然也陪同进入“冷宫”。第五十九页，共七十一页。在中国企业发展如日中天，迫切需要管理理论和思想指导的时候，饥不择食的中国企业管理研究者和实务者在“管理软化”潮流冲击下，忽略了中国企业管理与美国企业管理所存在的历史性差距现实，对“管理软化”产生了错误判断，出现盲目跟风现象，高喊“文化管理，废除管理制度”。这给中国企业管理带来极大的危害，教训是惨痛的!一直到今天，还有不少人（特别是一些半路出家，根本没有系统学习过工商管理、也没有企业管理实践经验的人）为了标新立异，根本不顾管理学的研究规范，到处鼓噪这个管理那个管理，把系统严肃的管理学当作可以任由摆布的面团，改个名字或者套上一些英文缩写就声称一种新的管理学理论诞生，简直是胡闹!第六十页，共七十一页。有人说，一个国家的落后不是某方面落后，而是一个结构性的落后。一位战略管理的鼻祖在中国默默无闻不仅仅是战略管理的落后问题，它有力地折射了中国管理学的结构性落后。第六十一页，共七十一页。在当今的信息社会里，理论传播正在以惊人的速度飞快发展。现在，美国出版的财经类图书几乎可以在同样的时间在中国出版中文版。与这种现象形成鲜明反差的是，安索夫——这位战略管理的鼻祖，竟然在至死之日（2002年7月14日）都没有看到中国大陆的中文翻译版本。仅有的两本安索夫著作中文译本，一本是台湾企业家许是详翻译的《公司战略》（1981），一本是安索夫与合作者安东尼奥合著的《变革国家中公司发展战略》（2004），始终没有见到中国大陆的中文翻译本出版，这对于一个处于经济起飞阶段的世界级市场大国来说，不能不说是一个遗憾！这仅仅是安索夫的遗憾吗？不！是中国管理学的遗憾。平心而论，我们现在的许多企业都迫切需要战略，也有许多企业在绞尽脑汁制定自己的发展战略，谋求在竞争环境中获胜。但是，许多企业谈战略色变：有些认为企业战略高深莫测，根本无法制定；有些企业不惜斥巨额资金请来洋咨询，但是终因水土不服而失败。相反，像安索夫这位战略管理的首创者，他对公司战略、战略管理所研究出的核心概念、框架体系、方法程序，始终未能为国人所亲眼目睹和躬身应用，不知道这位战略管理的鼻祖有何想法？第六十二页，共七十一页。

从战略管理理论传入中国之日起，安索夫的名字就伴随着公司战略和战略管理一起走到中国，走到中国企业管理研究者和实务者心里。中国大陆的研究者和实务者未必都读过安索夫的《公司战略》和《战略管理》，但是对安索夫战略的四个要素：产品市场范围、成长向量、战略协同、竞争优势等等，肯定不会觉得陌生。更有甚者，许多作者天天在运用安索夫的概念竟然不知道安索夫何许人也。读者不妨可以留意一下，不少教师、咨询师和企业家，他们可能天天都在讲“战略协同”，要2+2=5，但是他们不一定就知道这是安索夫的首创。我们作为普罗大众应该有这份淳朴的情怀，缅怀这位对公司战略和战略管理做出开创性贡献的大师。怀抱着沉甸甸的MBA战略管理教材的时候，应该记得那里的许多概念、工具、程序和方法，其实都可以找到安索夫影子的；聆听那些世界级的战略管理咨询师鼓噪的时候，尽管他们号称自己在咨询过程中积累了多少现成的分析工具和定位方法，其实也可以找出他们与安索夫这位祖师爷的渊缘关系的；至于中国本土的一些战略管理研究专家就更不用说了，他们所谓的“研究专著”不客气地讲，只是安索夫著作的读书笔记而已。第六十三页，共七十一页。

除了要缅怀这位战略管理的鼻祖之外，我们还要科学地理解和运用安索夫的战略思想，学习他的研究方法。尤其是后者，遵循规范的管理学研究方法，推进中国管理学规范化迫在眉睫。管理学规范化的内容很多，如下两点必不可少：理论研究一定要“钻象牙塔”，清晰界定自己的研究成果与他人的区别，对学科建设有所贡献；应用研究一定要“做下里巴人”，明确界定自