建筑企业项目绩效考核与管理实务培训讲义编制详细

项目绩效考核与管理实务

项目绩效管理，做还是不做？为什么要项目绩效管理呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上至公司经理，下到项目成员，又都不愿意放弃项目绩效管理。

问题一：请讨论为什么？问题二：项目绩效管理的阻力有哪些？问题三：企业哪些是项目，奖金池从何而来？问题四：项目绩效考核的KPI有哪些？问题五：项目绩效考核与职能绩效考核关系？项目绩效考核与管理实务第一部分（战略）绩效管理体系及方法第二部分绩效管理应用的重难点及技巧第三部分项目绩效考核实务第一部分（战略）绩效管理体系及方法1.1绩效管理的发展阶段及目标1.2企业绩效管理的常见问题1.3企业绩效评估的层次、方式及误区1.4(战略)绩效管理的结构与体系1.5企业绩效管理的主要工具方法“绩效管理是一个世界级的管理难题！”

——GE前总裁杰克·韦尔奇

所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。——管理大师德鲁克彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，（1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。1.1绩效管理的四个发展阶段这种考核重点是以人为中心，而不是业绩基于德能勤指标为基础考核，定性和模糊评价公平性精准性差，现已较少单独应用考核部门主要是人事部门人第一代绩效管理第二代绩效管理第三代绩效管理第四代绩效管理工作任务考核重点从对人的考核转变到对事情考核绩效考核的核心是工作任务、工作事项开始于薪酬紧密结合考核职责普遍由人事部门转移到上级主管人事考核绩效考核考核重点是已由人转向工作任务转向工作目标考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管理循环系统绩效管理已成为管理者的核心工作绩效管理工作目标战略目标战略绩效管理绩效管理已由面向日常事务转为面向战略考核目标来自于基于战略分解的目标与计划强调自上而下的目标与计划的分解与管理绩效管理成为企业战略实现的有效工具全面绩效管理为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：-了解了公司对他工作的评价-知道了自己改进工作的方向

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评1.1.1绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。1.1.2绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。1.1.3绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。1.1.4绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。1.1.5绩效管理就是为了实现组织目标。经理人和员工的共赢。1.1绩效管理的五大目标1.2企业绩效管理的常见问题公司绩效是最重要层面的绩效，实现部门绩效评估和个人绩效评估最主要为了取得公司绩效。公司层面绩效一般由公司董事会进行评估。1.3.1公司、部门与个人三层面绩效评估部门绩效是实现公司绩效的支撑，同时也需要员工绩效来承接。部门绩效评估一般由高管或公司骨干组成的绩效管理委员会进行评估。员工绩效评估一般在部门内部进行，由部门负责人组织进行。部门负责根据绩效信息，与员工进行绩效沟通，并在绩效沟通基础上，根据考核量表进行打分，得出员工绩效评估分数。1.3企业绩效评估的层次、方式及误区1.3.2企业绩效评估的主要方式自我评估上级评估下级评估客户评估平级评估1.3.3绩效评估的误区6.首因效应2.趋中倾向严重1.宽严不稳定3.形式主义倾向4.暗箱操作5.晕轮效益7.定势效应8.重评估轻改进1.3.4避免绩效评估误区的方法1、主观评判应量化的数据为基础，最大限度地避免干扰；2、对工作中的每一方面进行评估，而不只是笼统评估；3、评估人的观察重点应该放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；4、在评估表上不要使用概念界定不清的措辞，以防不同的评估者对这些用词的不同理解；5、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允；6、对评估人和被评估人都进行必要的培训；7、充分认识并做好评估与其他管理环节的衔接。评估者应该依据评估结果反馈，有针对性地对下属进行评估指导谈话，制定今后工作改进方案。1.4战略落地与绩效管理使命愿景目标核心能力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战略定位文化价值体系/公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经营策略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化价值体系/公司战略规划业务战略职能战略/与落地计划组织战略人力战略财务战略运营战略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战略举措CSF与行动计划战略目标分解与KPI指标1.4.1战略绩效管理五步法·企业战略规划·年度经营计划战略·财务·顾客·内部流程·学习与成长战略地图的构建·绩效计划跟踪·绩效沟通与辅导·绩效过程改进绩效实施与辅导

·绩效信息收集·绩效评估·绩效沟通与反馈绩效评估·公司绩效目标·部门绩效目标·员工绩效目标绩效目标与计划制定

·薪酬激励

·人事调整

·绩效分析与改进绩效结果运用1.4.2战略绩效管理体系清晰的发展战略和年度经营计划健康的绩效文化明确的组织职责良好的激励机制绩效指标体系绩效架构体系绩效方法论绩效管理手册理念、流程、制度、表格关键业务指标（KPI）关键计划与任务关键行为指标（KCI）……1.4.3战略绩效体系设计八步法明确公司战略1绘制战略地图2识别战略主题3明确部门使命4用价值树模型寻找因果关系5建立因果关系分析表6落实公司及部门指标7指标要素设计81.4喝.4战略阔绩效任体系辛运作壳实践将企业经营方向转化为绩效指标绩效考核强制分布法层差法正态分布法绩效实施人员专业能力/管理能力企业流程/组织架构绩效回报绩效加薪/奖金发放培训与开发/晋升职位调整/合同管理绩效计划年度指标/半年度指标季度指标/月度指标各层级目标责任书什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为明确公司战略战略地图战略目标/行动计划确定经营目标企业愿景企业使命根据通绩效迷标准念进行孤阶段资性考股核第一往步：呆灌辩输正递确的僵绩效衣管理钻理念第二室步：著构屠建科等学的纲绩效乔机制作和制岁度设先计第三解步：吓制刃定科迟学的罚绩效悦计划第四效步：狡随泰时随备地的识绩效白辅导第五税步：盼周窜期性窗的绩蚀效考贤核第六薯步：冰随俘时随压地的剃绩效静沟通第七谦步：苏将央绩效值考核腹的结辽果进供行应掩用实施衣绩效姓管理轿七步猪走案例1：华诉润6S管控控模型连与绩距效管谢理以BS活C战略锹图细化枯分解症战略以BS蒙C关键况指标仁评价嗽检讨淋战略以评怒价考犹核激谅励经愚理人矿和团柜队以人标员执呼行力难保障扔战略尝实施战略视监控战略头驱动战略墓构建战略侨执行战略扔落实业务缸战略计划团预算业绩引评价经理识人考弃核团蛙队经理情人内部期审计管理勒报告1.4片.5战略暮绩效奸管理沃的责熔任承匪担成功峡的咨驰询经牌验表剖明：视无论惊是设界计战模略绩部效体信系，事还是挣实施够战略羞绩效拥体系渠，公司盈的高碗层管汤理者仪、中唐层管蛙理者掉、误人待力资庄源部间、员油工自桨己，狗都要偷承担秆相应根的责巡寿任。“全梯民参场与、按各司雾其职梦”公司高层管理者传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效标准组织制定公司年度经营目标、提供各种资源和政策支持经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式沟通积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺定期组织主管进行回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职报告责任塞承担1.4止.5战略慨绩效社管理剥的责啄任承禁担公司塘中层隆管理顽者同员鸽工进萄行一残对一看的面匹谈，招讨论扔制定加绩效似计划遵和个捧人发展肉计划为下炒属员伤工提鸟供持秆续的篇绩效保指导姻和反哥馈定期厨对下夹属员茶工进纤行公米平的与绩效晶评估供，并弃进行输及时激励孤，向搅员工随反馈赶绩效灯评估壮结果参加歌公司相组织渠的中只高层狠管理并人员并的绩浊效述馒职报减告会枪议组织阁部门凡内部麻员工逃绩效坦合约义的签钟订工弱作与下背属员鞭工沟神通确农定绩罩效目锐标改百进与赴个人般发展筐的计泼划员工公司垮人力及资源禽部在上箩级主铺管的便帮助药下制支定自磁己的大年度胜目标涌责任涛计划店，在实施折过四程中醒分解嗽到月折度（挤或者不季度另、半某年度帮）根据族个人撇绩效庙计划灵检查订自己齐的工槐作进雹度，丈并主壤动向叔上级寻求蝇反馈按照搅事先蛮确定难的个洗人绩沟效计监划，女对自场己月宴度（公季度劳、半年度确、年槐度）共工作翁目标挠完成泥情况邻进行孤评估对自弱己的别个人犹绩效脉和个貌人职搭业发这展负凝责，趋寻求挎更高赔的职业发盛展目做标负责完战略姓绩效祥管理能的组漠织、吐实施惠、调条整、睛监控纪和培连训工作负责棕为战鞋略绩就效管蚀理提障供专枯业技症术支腿持能力素质模型与任职资格体系设计领导力与战略绩效管理企业文化与战略绩效管理1.4久.6战略券绩效酒体系糕的支汁撑系枕统设蛾计实泉践成功蚁等于翅绩效袜加领射导力行为设，二线者缺仍一不译可建立俊充分急授权剧和责每任的驼文化科学篮绩效窃方法小应是赠领导压力和团队隐的助决手而颈不是驾杀手工资顺待遇恒要保宫证足忠够外搬部激励，抓奖金孕要用笋在刀开刃上绩效岩管理快的5个组鹊成部剖分：1、绩闭效计往划2、持支续不夹断的护绩效往沟通3、事疤实的岗收集速、观险察和而记录4、绩穗效评箱估会收议5、绩故效诊本断和奥提高能力朵素质敌模型底的主例要特须点就颗是能岩够鉴嘴别绩忍效优塌秀员摸工和亡绩效蔬一般乓员工细的差莫异，坛但并油不能莫鉴别暗合格榨员工劣与不舌合格牙员工柏的差衣异任职音资格帅可以娇鉴别拥员工青是否哗合格耻，但彻并不由能保肯证合滥格的矮员工你能够椒获得舒优秀翁的绩德效。战略讨绩效申体系紫的支配撑系党统设释计实郑践任职资格体系开发四步1、步骤一：对组织的职位序列进行划分2、步骤二：对各职位序列和职位种类进行定义和划分3、步骤三：确定任职资格标准开发标准4、步骤四：对各职位种类实施任职资格开发任职资格体系设计任职资格体系可以分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养：教育水平——学历、学位知识背景——公司知识和专业知识经验要求——行业经验、岗位经验、项目经验技能要求——计划、决策、沟通、理解、领导、创新职业素养——团队精神、责任感、服务意识、进取心、敬业、人际交往绩效接考核写落地走实施赔方案——绩效废管理步三字拌经一、损对高让层管咳理者肤的四叉项要猫求：府（公幕司领果导：饥公司斧副总忽裁、迟各子甩公司炎、事叛业部棒总经聪理、漫副总掌经理男）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定战略在股份公司战略的指导下，根据行业及市场的经营环境，制定本公司、事业部的发展战略及经营目标。战略方向的准确性战略步骤的合理性战略与规划能力2、搭架构根据既定战略与经营预算，确定本公司、事业部的组织架构设置与员工编制。组织架构、人员编制及业务预算的完成情况组织与协调能力3、建班子根据组织架构，建立本公司、事业部的经营领导班子，并对经营班子的团结协作负责。经营班子的稳定性和协作性团队与合作能力4、财务指标一把手直接对本公司、事业部经营的财务指标负责销售额、利润率、应收帐款事业心/职业道德二、许对中享层管短理者侄的四饰项要滤求：朴（部关门长桌：部豆门总戚监、挖副总型监、躬高级菌经理装、经株理）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定计划根据本公司既定战略和经营指标，制定实施计划，并对所制定计划的实施进度和结果负责。对战略理解的准确性计划制定的可行性战略与规划能力2、出政策根据本公司既定战略和经营指标，制定与之相适应的政策或制度，并对所制定政策制度的实施过程进行监督和检查政策制度的有效性政策制度的稳定性理解与执行能力3、建团队根据组织架构，建立本部门的核心管理团队，并对管理团队的团结协作负责。管理团队的稳定性和协作性团队与合作能力4、业绩指标根据系统要求，对所分管业务的总体财务、效率、质量等指标负责。目标完成的时效性目标达成率事业心/职业道德三、贷对中阿基层敲管理派者及随一线绢管理赏者的侮四项立要求陡：（榜功能刻长、场组长池：功也能块叙高级妄经理/经理谊、高追级主华管/主管忘）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定目标根据公司的工作计划，制定本部门的阶段性工作目标及实施计划。目标制定的合理性实施进度安排的可行性理解与执行能力2、抓落实通过监督、检查、指导、反馈，强化上传下达的执行力。目标计划的执行结果组织与协调能力3、带队伍对本部门的员工进行有效指导和管理，不断提高员工的工作技能，调动员工的工作积极性。部门内员工的稳定性与积极性培养下属的能力4、工作指标根据系统要求，对所负责业务的财务、效率、质量等指标负责。目标完成的时效性目标达成率责任感/效益（质量、服务）意识四、很对各久类员港工的堡四项宗要求俊：（骗职员宇：主日办、冰专员泛）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定任务根据上级的工作指示，明确自己的任务目标与时限要求。执行任务的计划性理解与执行能力2、听指挥根据上级的工作安排，保质保量完成任务。任务完成时限与质量效果灵活与应变能力3、抓学习勤学苦练，多思考、多总结，主动提高工作效率个人成长性学习与创新能力4、工作指标工作量和工作质工作（量）负荷工作效率、结果产出责任感效益（质量、服务）意识绩效恋考核扶落地邻实施长方案——绩效始管理食三字致经基础鸣和保涉障之权一：页企业谊领导挺人和盈各级桶管理夸者责塘任到痕位企业翅领导雾人是谅企业辞绩效矿管理利的第得一责背任人妖，也龄是企锋业绩研效管桃理的钱推动康者。辽企业篇领导揉人对术于绩穴效管悬理的俯清晰条、正幻玉确的至认识威，对佣于绩逝效管查理体游系坚絮定不微移的虎推行符，对曲于绩汉效管从理的哀成败基和收姓效都与将产蒸生非旗常巨鉴大的承影响蛋。尤钳其是低绩效释管理半会深竞刻地馒触及竟到企验业管贯理的潜方方虑面面钳，而渐且会锡涉及攀利益吸分配凡问题点，所元以企歌业领尼导人碎对于砖绩效脑管理扒的态按度以叹及对剖绩效主管理裙中面掀临阻券力的疾解决命力度摸就显霸得至惕关重昆要。各级腹管理享者是策绩效伐管理邻，乃俘至整揭个人棋力资遇源管天理真锋正的变责任音主体蝴。绩掠效管选理是碧一个蚂自上盾而下旨目标隐分解匆、不舒断指读导沟恋通和期交流想的过旁程，躬各级蒜管理遭者责晚任是止否明雷确，伴对于吉责任钉承担吩的是别否到去位，对决定险着绩践效管乏理的湾最终挺效果尼。而影且，记员工轰对于姑绩效喷管理洞的评洽价和档支持最，很捎大程回度上姜取决香于对准各级芝管理任者的滴评价汇。1.5企业辅绩效底管理勉的三肯个重篇要基锄础和坟保障基础移和保遍障之姐二：絮绩效窜管理栋的制佣度保彻障绩效乘管理到体系嫁的思裂想要柔想最众终发现挥作倾用，量必须敞予以胆制度洲化、蝴规范征化。高一般喜包括伶以下射一些灶内容耗：绩效裙管理进的宗捏旨和院目的绩效绞管理乐的原因则绩效奥管理马的组徒织与锻领导绩效连管理申的执喜行关求系考核已周期考核亿内容考核扒评估阴方法考核秤程序勺和步胃骤结果牧要求裤及其医应用等等1.5企业器绩效御管理留的三腿个重首要基僵础和锯保障贯彻踩绩效呜管理击制度堵主要立重视姥三大尘环节1.绩效迷管理乐制度站必须旧获得葛高层盏领导娘的全部面支厚持2.要赢节得广补大员削工的称理解版和认鹿同3.得到鞠广大狭经理宁的认红可绩效松管理扬中最墨本质兴的环码节，拾实际哑上是节绩效腰辅导。因否为绩漂效辅黄导才飞是最悟能够遮提升月企业犯绩效竹，提季升员猛工绩宫效的搅环节。基础遍和保絮障之容三：壳绩效剖管理盟环境喇条件复的具熟备愿景臣使命战略目标体系绩效监控绩效仍管理奖和其箭他管漠理内隶容有浑着紧粉密的元联系填：1.5企业离绩效歼管理聚的三粒个重晒要基洋础和梳保障360°360度绩效评估是指从与员工有工作关系的多方主体那里获得员工的信息，以此对员工进行多维度全方位的绩效评估的过程。EVAEVA(经济增加值)追求EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目标。EVA强调当净利润>资本成本时，才算真正为股东创造价值。BSCBSC是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。KPIKPI是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略的监测指针。它不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略执行工具。MBO是美国著名管理大师彼得.德鲁克于1954年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”，管理者应该通过目标对下级进行管理。1.6企业澡绩效瞒管理骡的主哈要工活具方亏法MO凉BKP路I体系从战序略角刚度出章发，蠢在逻管辑上狭和科武学上事找到恭并列举蹈了影贞响企灵业绩闪效的笼关键厌指标，但富它往挽往会雾忽略国一些贩非关奴键指厨标或类不创嫁造价洋值但应保护谣价值洁的指乏标；BS箱C虽然席本身挑就是拆一个蠢创造迫价值邮的绩牧效发势展循绿环，湾在BS钩C所分殖解出秧来的区众多确指标税体系境中，谎创造泻价值好流程耽的指掌标(K傻PI乖)至少次有十茅几个衫，若沙每次滥以月研为管师理周计期对锻这些牛指标非体系亿进行松全面抽精细器的测麻评，管理客成本飘就会里较高。这绒就出厚现了裹指标草太多棒会提西高管汁理成扔本，艘而这些柱“太玩多”辞的指嚷标仍渠不全执面的缴难题。通过KP疫I与BS雀C的统撞一，饺建立岗主要部绩效舱与基躲础绩师效之嗓间的享平衡幻玉，互吃为补狠充。KP薯I与BS广C的统稠一MB象O包括上级枪目标次分解、本级退目标兆设立、制岁定行动秘措施座、过轰程管盘理、迅目标已评价等工暑作管周理过舱程，侦以及疗这个辛过程风中的测沟通卵、辅鼠导、爽支持闻、激匀励、这总结厉、建睬议等街一系浙列促破使工骆作者秧成长零的管测理行非为。揪在BS锻C中融长入MB厌O技术撤，就法能够苏帮助淋应用BS汇C的组网织和柳个人去达到单目标芹，从MB茧O技术兄来看反，它玩要求昏的是啊对实吸现目分标的抓过程衫进行觉管理耳，以郑及管免理中牲的沟杰通、蛮辅导度、支写持、两激励诊、总械结、返建议疤等一击系列和工作顾者互芒动的恋内容吓，这仅正好傻弥补愚了BS武C在这振方面耕的不隙足；MB叶O主要峰针对席具体障目标拆和工妖作者德，在正它的盖体系季中并跑不关蚂注目家标是疾否为一个满体系。对一您个组挥织来仇说，MB洁O的目捞标系元统性锅不强藏，没莫有一遇个体草系来昏支撑矮；而BS秃C的指今标是眠一个修完整君的体丛系，禽但其厘对目康标的碎发展园关注叉不够仪，将BS扣C与MB珍O结合蔬在一封起，浑就正挤好形眯成优谅势互启补。MB轨O与BS漂C的融分合BS道C、MB惊O与KP您I的整劝合通过19酷54年德盏鲁克《管理窑的实灿践》一书扔的总克结，将MB屋O、KP江I和BS泥C整合拨实行赶不但吧是可忽能的谷，而交且是亲行之先有效谣的组氧织绩菜效管得理设运想。首先单，要辣明确钳企业贱使命物、愿躁景，总进行棵战略唇分析冤，确涛立企姿业战卵略目积标。臭其次劲，以BS些C框架送为基梳础，纹确定通企业透关键迈成功关因素(K科SF遵)、并仅具体盲化为虽企业碧层面占的关贩键绩基效指果标(K走PI盗)。最柱后，戏在确齿定企纪业级KP违I的基霞础上检，依谁据目请标管刊理的童双向宴沟通抄原则品以及KP料I的指欣标分璃解思摸路，兽依次杨确定骑部门洞级KP扰I和个颠人KP争I及其盏目标声值。盏在确猫定部政门级KP逃I和个挑人KP络I的过附程中绢，可恩以依存据经喷验选僚取，吹在适势当的辛条件锅下可移继续亭在相另应的束层面鹅上借恰助于BS愿C的分忌析框废架确姓定部睁门或惧个人笑的KF长S，在止此基霜础上茄确定KP围I。这宝一设贸计模辞式融费合了MB苏O、BS岸C、KP咬I三种句绩效伏管理鬼工具腹的基彻本理鉴念。第二迁部分骄绩唱效管捆理应东用的杰重难宅点及屑技巧2.1绩效监的四雅个纬抽度2.2绩效班指标般的三召大类疾别2.3绩效皮指标旬开发取的要型素2.4团队纪绩效袜与个胞人绩花效的兰关系2.5研讨状绩效秆管理灾应用久的几垒大重乐难点01层次疤维度02导向典维度03主体鞠维度2.1绩效匙的四鹊大维览度04衡量方维度绩效际维当度绩效垫维度1：层亭次维卫度层欣次维羡度管理弯主体部门止绩效—经营楚计划沫部/战略储发展塑部员工辽绩效—人力圾资源较部层级镰划分企业倍整体音绩效部门/团队侮绩效个人购绩效绩效父维度2：导阀向维芽度导肌向维雹度忠诚裕感成就由欲望自信自我茎认知师与自盾我控行制主动绩性领导住力服从挂指令按时对出勤热情惭待客服务摸周到按标壤准和纸程序正办事销售铜额利润浪费事故服务哪的客剃户数剖量客户绩满意夺度能力武导向行为回导向结果平导向“成显败论喉英雄身”“努示力就得好”“有墨能力涝、可编信赖责”主客扫体酱维坏度绩效演维度3：主卸客体毅维度做好蚀本职偶、独梨善其泳身额外姑付出腊、共比同进休步外部骄客户倚、内扛部客琴户任务山绩效周边挨绩效绩效疼维度4：衡俭量维爸度衡吐量维前度数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time三大类绩效指标01任务躁绩效打指标02周边语绩效壳指标03能力背绩效眠指标2.2绩效阻指标匙的三毁大类厨别周边伙绩效景指部浑门或蚊个人头在与怪工作寨相关黑部门腰或个验人进岔行工辩作对传接、论合作膨共事丧时所定体现鹿出来蓬的积箩极作友为和己效果渡。所被因支持稼的部调门或页个人虎，即慨相当热于内夸部客甲户。职位忙说明乱书一矿般都和会就更岗位栗的“工作谈关系”做出昏明确置的界竟定。2.2旦.1“周边倡绩效”的指听标设悼计452.2淋.2“能力略行为”类指集标的掉设计能力捏行为填类指悦标是六任务材类指躲标的扫必要铺补充惊；在于生评估仿和引嚷导员颈工在春工作辰中发召挥、勤展现璃出所拖需要茅的能迈力、佩态度绢、作菜风和功行为拦；它们员为促跪进员南工的穴行为喉改善神和能捆力发负展提捎供了纳直接态的导邮向；它们交也为珠管理套者调滥控员煌工的挥绩效揉结果咐，提关供了血必要范的空笋间；能力腿行为极类指椅标的竭基本律设计洞方法恨，为子行为匪锚定侍法，肃即对岩某项骆行为俯的表己现程窑度进失行刻洗度化浑的分豆级。管理添人员负能力誓评价妖量表—示例优秀良好一般较差差决策能力（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低组织能力（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差态度尽指标诸评价悟量表—示例优秀良好一般较差差积极性（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议协作性（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）1.21.00.80.50主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差责任心（考虑其完成工作的敬业精神）1.21.00.80.50工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作的责任心一般工作责任心较差工作责任心极差纪律性（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）1.21.00.80.50能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差2.3绩效范指标把开发嫩的要糊素指标开发的其他要素01权重02目标03计分方法指标申权重“大权惧重”巧：指浅标一焦级维窝度的鞭权重“小割权重峰”：患一级疯维度稼内各句项具皇体指爷标的鞭权重“视拢角权岁重”扶：如您果某坚些绩搬效指抬标是静由两要个或营以上尾主体罪评估韵的,那么棋评估枝主体乱之间角也可简分配离权重某员工绩效任务绩效行为绩效任务绩效指标A任务绩效指标B任务绩效指标C30%30%20%20%80%51双层出次团栏队绩粥效评叙价指狠标体望系面向亦团队状整体的绩妈效指痒标面向转团队境成员的绩闷效指片标团队萄的任锐务绩侄效指即标团队孩的周春边绩氧效指砍标团队冶的成听果绩立效指浆标团队朝的过胁程绩检效指杏标员工鞭的行搅为绩豪效指狼标员工蛙的成顶果绩侵效指吼标效益型指驼标效率型指邮标风险型指讽标成长型指摘标BS孙C四维挺度指崭标能力指标态度指标周边悠绩效指运标2.4团队穿绩效松与个率人绩趟效指党标体成系重视求团队姻绩效摘与个霸人绩笔效的爪结合权重稠式结侄合分布避式结丛合系数旱式结世合职位错级别作越高凑、职廉责范易围越农大个人最终绩效得分个人得分所在团队/部门得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%重视段团队波绩效鞋与个友人绩奏效的泼结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优良（20%）1.22.4中等（30%）1待改进（30%）0.8不合格（10%）0分布云式结锁合系数裳式结落合员工可的态男度和鲁能力毒指标软应不飞应该供纳入辉考核泼？绩效柳考核尘到底乒应关澡注结梨果，谜还是缝过程盈，过岭程重看要还壶是结气果重普要？绩效涝考核利是否臭要可站能量炕化：考核称指标桥是否涌越量低化越推好，烛定性概与定作量指勉标的吉比率侍多少找更合浑适？非量财化指镰标的葡设计设与考佛核？结果拔指标筝与财限务指鸣标容间易量以化，循但过豪程指鸟标与殃非财暂务指蔑标难谎以量些化，社如价缠值观识、服计务意巧识、闹协作膏精神均、组续织承更诺、恋沟通低力、赵发展盯潜力萄等。如何第运用勉强制沈分布愚法进率行绩摇效考判核？职能伪部门嫂及行傍政服龙务类联岗位贷的绩芳效考阁核标钉准如漂何设员计？如何屯合理嫁的分球类分扣层分扣周期忆的设砍置绩何效考彻核制洲度？特殊忠人才桥和部纷分核钢心骨唉干的孝绩效脱管理辽如何都与其州他员啊工统冬一？KP骆I指标惭设置摩的技振巧有勉哪些助？指史标数旬量，吵指标拾权重剧，如略何标雁准定遗义？。。见。。降。2.5绩效伪管理语应用碑的重颠难点繁专题懂研讨考评君的形套式比漠内容苗更重笛要考评胃申诉计的程序序比费结果亡重要考评角系统税只有冶与其殊他系己统相筑结合包才更辩有意法义考评医应该甩具有再相对治稳定颂性考评热为解孟决公信司的闲其他懂人力疏资源缠管理叮问题施提供伤了依葛据，翁但并萝不代贺表这轰些问想题就筹能解言决考评蚕并非揭越复蛇杂越鱼好，丹是否欧适用蜡最为爽重要在制机定绩平效考台评时慢，在韵目标狭上必勺须与暂高层倒管理恨者保观持一斤致，暮否则蜻考评客很难繁实施协。绩效脊管理最实践文工作探中的米一些们体会考核亏与评角价体决系是使一种否最有蹈力的翠杠杆轻，只宽要朝籍合理垂的方衫向稍姐稍撬识动一委下，政就会坐释放伪出巨袭大的插能量当。同堆时，焰考核塌与评沃价体像系还医是一聚个载喘体，检企业勉的各虚项经父营管蒜理任并务和牌目标甲，都挪可以凡通过隶这个者载体虹传递耽下去政。我索们考忆什么果，就痕能实产现什烟么，余反之艘亦然变，我医们要培实现担什么垮，就幸考什另么。绩效矩管理赴是把态双刃屋剑，惭用好置了可议以帮槐助企避业不馅断提尽升绩云效，网用不涉好会直伤了梯自身勉。关登键是届否适嚷当和际到位叮。绩效华管理费实践泳工作贯中的散一些细体会第三程部分浮项剃目绩赏效考油核实恭务3.1传统断绩效塌、现有代绩非效与新项目蜂绩效离考核委的区魂别3.2HR考核开与项咳目考夹核3.3项目绕管理烛目标滥的钻冲石5角3.4项目裹管理京工作员重点碌与KP敌I3.浩1尘传统味绩效悬、现枯代绩总效与隙项目狼绩效泥考核粒的区腾别3.上2HR考核蹦与项悠目考忠核人力资源考核项目考核对象组织、部门、个人项目结果、项目过程时间年、季、月项目周期、项目阶段里程碑节点KPI绩、能、勤、德T、Q、C、客户满意度以及其他发展指标组织部门HRPMO3.宋3浸项目眉管理饺目标假的钻坏石5角成本质量发展功能进度3.群3.悬1吼什么榴是“届发展陷”？技术盏改进雅、技骡术重圆用人才炕培养张、人珍员能挨力提倾升过程妨改进纺与知忘识文性档管蜜理凡有撤利于粪公司近以后载做项遵目做痛得更朽好的扔东西英！产品梯积累技术环积累过程温积累人才旗培养例：诞项目锅的发妙展考桑核目浮标总体滥要求制定矮规范震的缺花陷管剑理过显程，未能为某日后演项目甘所用提高烫全体牢人员许的技耗术水期平，乱以后摘能带晃领新肿人。具体盗要求项目养初期赴制定秀缺陷跑管理扰过程励。每发拖布一桨个版亦本，货改进堂一次刑缺陷之管理美过程身。项目雹总结汤时，范总结灯出适元合其枯他项隔目使约用的销缺陷且管理孤过程胞。项目么初期早每人杰订下鲜技术闯水平职提高浴目标锦及学睡习计胸划对照病学习勾计划懒和目恩标不篇断跟训进每握个人庄的技胞能情讽况3.船3.斑2想如何棵制定谣“进豆度”耻方面肃的考妈核目秆标？关键煮节点棋的“习准时队”情毫况需求熔文档设计煮文档版本种发布检查演办法进度宫报告关键方节点获的评棚审情松况SP效I进度布需要贯延时深咋办坚？3.评3.担3宪如何胶制定宏“成樱本”禁方面武的考鸽核目软标？成本吩的组妈成人工推成本费用摊成本差旅吸费用采购章费用人工耳成本肤如何赌考核鸟？工时CP若I费用枕成本绕如何殃考核卧？例：读人工鹿成本捎考核珠目标总体啦要求制定捞项目愤的人浑工预瓜算，恶最终址成本伏不超炭过能具超过扮总预手算的20赶%。具体没要求人工携预算怜必须刺少于稿合同阶额的剪百分听之60隙%。必须燃通过WB姓S来做捞预算顽。加班帜时间连时间僵比例典不超甘过10诉%。原则北上不艳再增朗加项仗目人守员。3.盈3.避4遥如何尼制定妈“功睁能”阁方面稠的考洗核目锯标？项目满足面合同念要求扇？满足接需求绝规格伯说明难书要观求？产品满足挤产品躲规格既说明合书？满足歇产品橡技术斥规格碧说明甩书？例：皂项目庙的功集能考马核目粮标总体虎要求一次昆通过达验收矮，并赢且没辅有遗棚留功心能跟敲进处孙理。具体危要求开始宅阶段校要和秋客户框签订莫需求啊规格低说明规书，怜列出键对软僚件的牢功能锯及性扶能要旁求。分版给本交宝付软享件，送保证屋每个里版本专满足疾功能呜及性命能要终求。最终团交付饲软件告必须泳满足敞需求稠规格励说明幅书的剖要求3.瞎3.融5轮如何漠制定馋“质课量”卸方面沃的考竞核目待标？什么偶是质闸量？可以舟用来凶表示门质量简的几描个方夕面问题嗽数量缺陷规数量客户视满意哈度例：赛项目那的质抛量考酒核目半标总体馋要求减少尼返工更的时顿间和虏次数长，保季证一鼠次通语过验含收，暑没有横遗留棋的缺市陷需齿要解胃决。具体愤要求制定卧严格敞的缺曾陷管意理办粱法，役记录糕所有即的缺值陷，森并跟饶踪关削闭。软件剧分版漆本发激布，燃每个缘瑞版本口的遗逮留缺庄陷数残量不狼超过5个，铅重复边缺陷旅不超欣过3个，浓新引巡寿发缺掩陷不押超过3个。软件禁发布度后不侵会遗趟留重观大缺宇陷给液客户洞。从项眨目管匪理钻浊石5角来伟考虑蓝考核狐目标仔细诱地分裳析5个方愁面，值找出汉哪些纷是考死核重够点。先粗泳后细加，先梢重点壳再全玻面。所有谷考核糊都必北须先怎定义叙成功童的标剑准，打项目芽的以六下几王个基再本事服情是器必须触做到胃的：制定钢项目妨计划制定识项目膜预算编写漫需求朱范围抬及规劣格说锦明允许咸变更搜，但先必须腾是受锯控的缎。不必伸强求筛量化圆，也煤不必高强求芒绝对轮公正哗。..续..够..3.串4船项目魔管理牲工作旱重点肾与KP远I项目绘范围朵的实熊现与斤目标步的达余成项目腾时间乒进度项目甲质量唱满足恼合同哄要求项目丹客户驰满意魂度项目由成本应控制项目卡过程钱规范息（计爸划、冲文档乡丰和总禾结）项目设创新循与后垫项利倘润企业声的绩趴效考动核体牌系包如括基于猫职能券工作敢的固盏定岗伶位绩但效管础理及基于职临时滑任务伞的项宪目绩介效管寨理两种镇模式稠。项目KP孤I及项良目组享成员KP胀I关键篮考核词指标KP桂I项目替绩效傻考核芒划分装为两个笼阶段撕：项目珠前期含营销饺阶段趟、项致目（丘合同杂）执慌行阶膛段。项目树绩效选考核非包括河了三个胳层次：①对景项目缝前期缓营销银阶段剧参与部人员讽的绩送效考盾核；②项角目的漫绩效部考核捧；③对需项目泰（合议同）欠执行摄阶段淹项目坏组成氧员的乓绩效何考核腿。3.野4.池1误项目浑绩效笨考核护模式忽说明3.化4.滩2幅项目睛前期讨营销鸦阶段符绩效塑考核项目类型提成比例合计各参与人员与团队的提成比例项目信息提供者项目争取团队市场营销部专职人员公司下达项目

奖金

自营项目主营业务2.0%1.0%1.0%+（奖金）—拓展业务3.0%1.0%2.0%+（奖金）—鼓励宅全员守营销朝，大胜家积稍极参短与市弟场信形息的眼获取剑，并留配合嘉市场非营销汪部获橡取项蚁目，派给予糟奖金魔与市位场营丛销奖谊金双篇重奖忽励。项目兔前期建营销攻阶段慌奖金=奖金边基数牢（J1）刻×火各参神与人额员分忆配占聚比（B1）奖金异基数必（J1）=泻(项目拉合同粪价－请分包亲合同享价)×姥提成仪比例提成绑比例项目前期营销阶段各参入人员分配占比备注项目信息提供者总经理、营销副总0%不参与分配专职市场营销人员0%不参与分配公司内其他人员100%保持不变项目争取团队项目前期负责人原则上30%市场营销部主持分配商务负责人+市场营销人员原则上30%技术负责人+专业技术人员原则上40%各参美与人匆员与戴团队茧的岗港位奖否金分粮配参吓考表分配杨比例3.汽4.途2吧项目犹前期亲营销篇阶段间绩效沈考核3.鲁4.脱3美项目亦（合持同）绍执行临阶段爬考核--止--直接递应用朴为项梢目经束理的随个人出考核秤结果评审项目

项目编码

考核纬度考核要素一级指标一级指标权重二级参考指标二级指标评分范围考核主体自评各部评分备注项目绩效考核指标

（100分）1项目技术与质量管理15项目技术方案的有效性和先进性：多方案比选与评审5～10总工技术管理部质量管理部（项目类总工）

20项目交付成果的（内外部一次性）评审通过5～10项目WBS及作业质量抽查的考核结果0～10质量管理部2项目进度及风险管理25项目合同及业主/公司领导变更确认的最终交付工期0～10营销副总项目管理部生产副总

项目周与月对标控制的阶段节点工期（项目管理二级计划-进度，原则上每节点突破扣2次）0～10项目变更及风险管理0～53项目资源与成本管理15项目人力资源的合理配置及工时效能0～5项目管理部（专业生产部）

项目团队的有效沟通、士气氛围与团队建设0～5项目差旅、招待等变动费用控制0～5生产副总4项目信息文档管理10项目三体系信息文档的完整性和规范性（公司归档）0～5质量管理部

项目管理信息文档的完整性和规范性（公司归档）0～5项目管理部5客户（业主）及其他

利益相关方满意度15业主过程的满意度及有效沟通（投诉等）5～10生产副总营销副总

项目商务管理（含项目回款与分包/合作方）0～5项目绩效考核加分项（10分）10项目技术创新加分：技术标准化，或在生产中实施科研项目且成效显著5～10科技研发部技术管理部

项目绩效考核扣分项（20分）10项目管理手册的执行应用及书面改进建议情况0～10总工项目管理部

10业主及外委/合作方书面和领导两次以上口头投诉。-2分/次0～10营销副总生产副总

考核等级

评审人

评审时间

考核分数Z=∑（指标权重×指标得分）+加分值，说明：表内指标、评价标准及权重可根据公司自身特点以及每年度项目管理重点的差异进行调整。（1）项盲目绩吩效考分核根据伞企业默的实冲际情悠况，跃设定果二级夜考核福指标温及权窃重ww妙w.思pm乞hb塔.c伟om两.c音n高登寇项目校管理敢网（2）专丢业主剧管绩基效考圆核=项目态绩效例考核弃*项粘目专普业内丽绩效域考核被考核人

考核项目名称

所属部部

岗位

序号考核

纬度考核

权重考核实施细则说明指标权重数据来源专业主管自评项目经理考评备注自评得分自评说明考评得分考评意见1工作态度10职业精神与主动性2.5项目工作过程印象与记录及

项目文件包

团队融合与协作性2.5

责任感和持续改进2.5

遵章守纪与严谨性2.5

2工作能力10业务知识能力2.5

分析识别能力2.5

学习创新能力2.5

协同应用能力2.5

3工作业绩80专业大纲的编制和优化20

专业组内的进度管理

（工时与工效）20

专业组内的质量管理20

专业组内的组织协调

与团队建设10

专业组内的项目总结10

考核得分自评合计

考评合计

个人项目考核分数=项目绩效考核系数×项目内专业绩效考核分数专业考评等级A/B/C/D/E专业考核系数

3.单4.箭3虚项目痰（合激同）虎执行埋阶段棒考核根据讯企业星的实阴际情讨况，合设定死二级件考核显指标纳及权蜂重（3）项樱目成烂员绩肌效考座核=项目逃绩效图考核×项目植专业塘绩效拿考核×成员套个人芽绩效蹄考核被考核